榮事達太陽能：從陸戰到海戰

“有什么武器打什么仗”與“打什么仗造什么武器”，這兩句話道出了傳統戰爭與未來戰爭的明顯分野。營銷戰中，也是同樣道理。

隨著太陽能下鄉名單的公布，有的企業完全是倉促上陣，根據原有的產品進行組合；有的企業則主動、前瞻地進行了產品的戰略升級——合肥榮事達太陽能科技有限公司就進行了一系列的專業化運營。比如針對農村的生活環境，專門進行了技術調整和產品制造；印制家電下鄉產品標識卡，讓農民買得更放心；加大了農村服務體系的建設，進一步推動銷售與服務分離模式，等等。

“市場發展日新月異，企業必須做到動態競爭戰略。”合肥榮事達太陽能科技有限公司董事長潘保春說：“我們既要深耕現有市場，也考慮未來5年市場。為此，我們不僅要打好現階段的陸戰，完成技術創新與渠道布局；也要做好未來的海戰，完成產品差異化與品牌升級。”

陸戰：創造綠洲

對于沒有航行方向的船，任何風向都是逆風。潘保春說：“企業必須知道自己何時能做何事。從目前看，有3000家太陽能企業在分食市場，跟家電行業比，競爭還不算激烈。在這個階段，企業首先要關注市場需求，完善技術、創新產品，以此形成遍布全國的渠道綠洲。”

一、“集智”策略

潘保春認為：“在21世紀，企業必須學會集合所有可以集合的智慧與能量，從而完成市場的破局和升局。”

品牌“乘法”。“榮事達，時代潮”，這短短的六字廣告語，在國人心中留下了難以磨滅的印象。而榮事達太陽能就是站在這個品牌上完成了前期起跳。除了借勢品牌外，榮事達太陽能還借勢營銷。比如與CCTV《贏在中國》欄目組、中國紅十字基金會等合作，為品牌背書，從而完成了從家電大品牌向新能源品牌的華麗轉身。經過這些品牌“乘法”，讓品牌得以快速提升。短短幾年問，榮事達太陽能迅速發展為太陽能行業的黑馬——一級代理商600多家，專賣店、加盟店5000多家，銷售網絡遍及全國25個省、區、市。

產品“加法”。依照管理戰略大師大前研一的觀點，顧客是所有戰略的基礎。潘保春也有自己的理解：“我們賣的不是產品，而是需求。”為了研發出各種迎合消費者需求的產品，榮事達太陽能也進行了智慧整合。比如，把榮事達集團在洗衣機、無氟冰箱等方面的先進技術轉化到太陽能的研發利用中；與中國科技大學和教育部光伏研究中心、浙江大學等結成合作伙伴，完成技術的戰略整合。以此，多方面地為產品加分。

二、“集弱”策略

潘保春說：“尋找其他企業弱點、缺點，不是為了競爭，而是為了找到或者打造自己的長板。”

渠道下鄉。實際上，早在榮事達太陽能起步階段，就已經深入農村市場。根據農村水質“硬”的問題，從榮事達集團19年的電熱水器經驗中，找到了軟化水質方案；根據農村環境特點，增加了支架的牢固度；根據農村用水量大特點，加大的水箱容量，使其變成水塔……不僅是產品，在渠道建設上也因地制宜。榮事達太陽能還建立了龐大的鄉村聯絡站，通過以村為點的產品銷售和信息收集，并輔助座談會、路演等，形成了產品研發與渠道建設的同步發展。目前，榮事達太陽能70％的銷售集中在了農村市場。這種早期就形成的渠道差異化，也為現在的家電下鄉早早地打下了基礎。

標準管理。很多人都說，太陽能行業很雜亂，企業管理水平落后。榮事達太陽能由于具有家電背景，在開始階段就進行了標準化管理。榮事達太陽能的標準既有基于產品層面的技術標準和生產標準，也有企業管理標準，這些標準指導著企業的發展方向。在榮事達太陽能，等級不森嚴，績效考核嚴格且簡單，每個員工自己都可以計算出自己每月的工資。另外，在年底，榮事達太陽能都要進行職務大PK，從而讓優秀員工找到更適合自己的崗位。而從PK到最終的崗位調整，也都有一套標準管理體系。

海戰：構筑島嶼

遠見者看未來。潘保春認為：“隨著市場的充分競爭時代到來，來自藍海和紅海的競爭也必然出現。因此，在構建陸地戰略同時，榮事達太陽能也開始了做未來規劃和積累——海戰。”

變遠：文化招牌。潘保春說：“在未來，我們傳承和放大的首先是文化，其次才是品牌。”目前，榮事達太陽能已經實現了從“企業文化——員工文化——經銷商文化——終端文化”的四級傳遞。首先是榮事達太陽能具有“和”文化，在這種文化下，影響著員工文化的良性發展，而員工則將這種文化傳遞給經銷商，最終傳達到終端消費者。在這個循環系統中，榮事達太陽能始終傳遞著“快樂、平等”的文化氛圍。

變柔：服務品牌。隨著太陽能產品的普及率增高，服務必將是未來企業實現品牌化的關鍵戰略。榮事達太陽能不僅注冊了“紅地毯服務”品牌，更實行了落地——要求服務人員做到“三太紀律，八項注意”，這種“軍紀嚴明”的服務體系，使其具有戰略意義和可執行性。比如要求不能與用戶頂撞、不能受用戶吃請、不能收用戶禮品、套上“進門鞋”、鋪開紅地毯才可以開始維修等。通過標準化和規范化的服務，榮事達太陽能贏得了客戶口碑。除了周到的“紅地毯服務”，榮事達太陽能還設立了24小時售后服務呼叫中心和400免費服務熱線。

變綠：健康金牌。美國管理大師邁克爾·波特認為，企業要想在市場競爭中生存，要么具有成本優勢，要么實施差異化戰略。面對日漸同質化的市場，潘保春說：“榮事達太陽能在2008年重磅推出了健康系列產品，以此形成了從產品到品牌的差異化。”據介紹，健康系列還應用了獨一無二的“健康芯”國家專利技術、鎖熱墻技術等。另外，在健康普及上也不斷地為品牌做加分。如在安徽太陽能行業首次公開發布“健康消費倡議書”；如聯合安徽省農村能源總站、安徽省可再生能源協會組建安徽省第一家太陽能產品問題專業咨詢服務機構“安徽省全健康太陽能救助中心”，使安徽省內百萬太陽能熱水器用戶終于有了自己的健康“120”；如攜手安徽衛視斥資千萬傾情打造的“母愛中華”送健康系列活動等等，通過與健康相關的活動造勢來吸引媒體和觀眾眼球，進而打造榮事達太陽能的知名度和美譽度。

從目前看，基于海戰的產品、服務、文化正在引發積極效應。潘保春說：“在2009年，榮事達太陽能預計實現近100％的增長。”

未來：健康戰略

一般而言，企業實現快速擴張，有兩種模式：一是采取價格戰，企業規模每攀登一個臺階，就要發動新一輪的降價運動，因此贏得市場規模；二是進行品牌戰略，將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值。

在榮事達太陽能的快速發展中，潘保春說：“我們以健康為品牌，以此實現榮事達品牌的360度提升。”通過了解，我們也不難發現：榮事達太陽能以健康品牌為戰略燈塔，通過健康管理、健康員工以及健康文化和健康服務，完成健康產品的制造和健康技術的研發，最終形成戰略聚焦點——健康品牌(見圖1)。

目前，國內太陽能企業已經展開一場針對農村市場的新博弈與新布局。在這場“生死時速”中，早有準備的榮事達太陽能已經開始步步高升。

(編輯：袁 航)