百年通用：成敗皆蕭何

無可否認，多品牌戰略成就了通用汽車長達百年的輝煌。但，也正是多品牌戰略，成為通用最終破產重組的幕后推手。

2009年6月1日，通用汽車正式申請破產保護。

履新不足3個月的通用CEO弗理茲·韓德勝(Fritz Henderson)表示：“通用汽車將實現自我重建，成為一家更精簡、更以客戶為本、更具成本競爭力的公司。最重要的是，破產重組可以讓通用汽車公司迅速擺脫財務困境，走出低谷。”

但是，破產重組就一定能夠解決通用汽車的所有問題，讓這家百年老店涅槃重生?

那些榮光歲月

1904年，馬車制造商出身的威廉·杜蘭特(William Crapo Durant)在底特律購買了銷售低下、負債累累的別克汽車，由馬車行業進入汽車行業。

1908年9月16日，在經過一系列充滿商業智慧的入股和收購之后，威廉·杜蘭特一手創立了通用汽車，并相繼成功收購了凱迪拉克、奧茲莫比爾、Northway和奧克蘭(龐蒂亞克的前身)等品牌。

從1929年開始，通用汽車先后收購了雪佛蘭、沃克斯豪爾、歐寶等品牌，業務范圍遍布全球。為了抗衡日本中小型轎車對美國國內市場的沖擊，通用汽車在1985年創立了全新的品牌——土星。20世紀80年代后期，通用汽車再次掀起了一股收購熱潮，陸續獲取鈴木、五十鈴、菲亞特的股份，將薩博攬于旗下之后，又分別于1999年和2002年收購了悍馬和韓國大宇。

在長達100年的發展歷程里，通用汽車歷經了20世紀30年代的經濟大蕭條、第二次世界大戰以及隨后的不景氣歲月，包括20世紀90年代的經濟衰退等，但憑借其在技術、管理、營銷上的變革和創新，通用始終在全球范圍內保持領先地位。

到2007年年底，通用汽車在全球35個國家和地區建立了汽車制造業務，其汽車產品銷往200多個國家和地區，在全球共售出近937萬輛轎車和卡車。《財富》雜志評選的2007年度世界最大500家公司排名中，通用汽車排名第5，營業收入達到了2073億美元，這也是汽車行業排名最高、營業收入最多的一家。

壓垮駱駝的最后一根稻草

盛極必衰。通用汽車也概莫能外。

進入21世紀之后，通用的發展就變得步履蹣跚起來，2008年爆發的金融危機，成為壓倒這個巨無霸的最后一根稻草。

資料表明，通用汽車2004年第4季度虧損9900萬美元，2005年虧損高達106億美元，雖然2006年贏利22億美元，但事實證明，這只不過是給了投資人短暫復蘇的表象。

2008年02月12日，通用汽車公司發布2007年度財務報告，公司虧損額達到387億美元，創下成立100年來最大年度虧損額。自2004年以來，連續虧損額已經高達820億美元。

2008年11月10日，通用汽車的股票每股價格僅為1.06美元，只有2000年4月份94.63美元最高點的1％左右，德意志銀行也將通用汽車的股票從“持有”轉為“出售”，通用汽車走到了其百年歷史最為黑暗的一天。

次貸危機的爆發并最終演變為全球性的金融危機，使得美國經濟形勢持續惡化，消費者購買力下降，市場需求減少，汽車工業是最先受沖擊的實體行業之一。2008年9月，美國汽車銷量同比下降27％，為17年來最大降幅，全年銷量急劇萎縮為1447萬輛，同比減少超過三成。通用汽車銷量同比下滑22.7％，旗下凱迪拉克、別克、雪佛蘭、GMC、悍馬、龐帝亞克、土星、薩博等品牌無一例外，全部銷量劇降。通用汽車所倚重的大中型SUV的降幅近40％，悍馬、GMC的銷量降幅同比超過50％。

2009年1月21日，在全球銷量同比下降11％之后，通用汽車保持多年的全球銷量第一位置終于旁落他人，豐田汽車以897.2萬輛的銷量成為新的全球第一，超過了通用汽車近40萬輛。

巨額虧損、銷量下滑，使得通用汽車遠遠資不抵債，資產債務率高達210％。2009年5月29日，通用股價跌落至1美元，已經低于正常情況下紐約證券交易所規定的最低價格。

在瓦格納、韓德勝的兩次重組方案均未獲美國政府支持后，通用汽車破產重組的命運無法挽回。

迷失于多品牌戰略

通用汽車的創始人威廉·杜蘭特根據其多年的馬車制造及銷售經驗認為，汽車產品需要像馬車一樣，提供各種款式和各種品牌，來滿足不同收入階層的不同喜好，彼時福特汽車也因為只提供單一車型——T型車而面臨難以為繼的困難。

威廉·杜蘭特的管理思想，為通用汽車的多品牌戰略奠定了基調。

繼任的艾爾弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)將杜蘭特的理念進一步發揚光大，他提出了市場細分理論，認為不同的消費者有著不同的個性化需求，必須通過品牌對市場進行細分。斯隆在1924年向股東所作的年度報告中，詳細闡述了他的“不同的錢包、不同的目標、不同的車型”的市場細分戰略。

斯隆提出市場細分戰略之時，正值美國社會階層加速分化，尤其是第二次世界大戰后，中產階級迅速崛起，汽車需求逐漸趨于個性化，多品牌戰略極大地迎合了消費者的需求。而當時，福特汽車仍然熱衷于單一車型的流水線生產，直到1927年，在T型車銷量急劇下降之后，才推出了全新的A型車，福特汽車也在此后開始了多品牌戰略發展。

但是，多品牌戰略在把通用汽車推上全球第一寶座之后，逐漸顯露出來更多的弊病。

第一，通用汽車雖然是全球最大的汽車公司，但卻沒有生產以通用為品牌的產品，作為母品牌，通用汽車無法對旗下眾多品牌提供更多有益的市場支撐。在消費者眼里，通用汽車只是一個多品牌的管理者，始終無法將旗下眾多品牌捏合為一個有機的整體。和同樣采取多品牌戰略的大眾汽車相比，通用汽車不具備大眾的影響力和競爭力，在技術、市場等各個方面不能支持旗下品牌，也失去了集團內部的強勢和主導地位。

第二，各個品牌各自為戰。杜蘭特、斯隆確立了通用汽車的多品牌戰略，但卻沒有教會通用汽車如何管理好這么多品牌。在相當長一段時期，各個品牌都在獨立運作，各干一套，品牌之間缺乏有效溝通，在設計、研發、制造、銷售、服務等環節缺乏有效整合。因為各自為戰，通用的多品牌戰略，最終演變成為多個品牌的簡單疊加，而遠遠沒有形成整合。

第三，缺乏全球戰略車型。由于通用汽車旗下品牌眾多，在同一細分市場往往擁有許多不同品牌車型，這使得通用汽車在同一細分市場整體份額看似很高，實際上卻缺乏具備絕對領導優勢的全球戰略車型。反觀大眾、豐田、本田，分別有帕薩特、高爾夫，凱美瑞、卡羅拉，雅閣、思域等全球性戰略車型支撐，能夠明顯提升品牌影響力和競爭力，并有效降低生產和營銷成本。

第四，品牌缺失個性。通用汽車多品牌戰略的初衷是有效占領每個細分市場，但由于不同品牌之間的差異越來越小，品牌缺乏必要的差異，單一細分市場擁擠了通用汽車旗下的多個品牌。此外，通用汽車的平臺戰略，在設計上過于趨同和相似，進一步弱化了品牌的個性，比如：薩博汽車推出的SUV車型9-7X由于引入了斯巴魯的技術，就遭致薩博擁躉的集體抵制，被批評人士譏諷為“這款車只有中控臺的點火開關保留了薩博的經典風格”。

第五，新品牌有負眾望。1990年，通用汽車控股薩博汽車50％，在此后近20年時間里，薩博汽車除了貢獻聊勝于無的銷量之外，只有1994、1995年實現微利，其他年份均虧損，累計虧損額高達數十億美元。同樣，通用汽車一手創立的土星品牌，自1 984年創立以來也一直處于虧損狀態，從未達到通用汽車所期望的競爭優勢。

原罪“大為美”

美國地廣人稀，便宜如水的汽油價格，使得美國的消費者對于大型SUV、皮卡、MPV有著近乎瘋狂的熱愛。

雖然20世紀70年代的兩次石油危機以及以豐田為代表的歐日品牌的崛起，迫使通用汽車一度也推出了經濟、省油的中小型車，包括全新的土星品牌。但是，隨著美國經濟的快速發展，穩定的油價和充足的燃料供應使消費者對耗油量這個指標不再敏感，加之這類產品利潤豐厚，使得包括通用汽車在內的美國本土汽車廠商大力迎合消費者，忽視了更經濟、更省油車型的開發。

2004年，美國SUV、皮卡和MPV車型的市場份額達到頂點的920萬輛，占據了整個汽車市場的54.2％之多，而通用汽車此類車型的銷售比更是高達60％。相比之下，豐田、本田、日產也在美國投其所好生產此類車型，但銷量明顯少于美國三大，并且擁有更多的經濟、省油車型。此外，豐田Prius、本田Insight等混合動力車型也已投入商業運行。而反觀通用，除了收購韓國大宇后所形成的少數中小型轎車之外，并沒有足夠有競爭力的產品。面對豐田、本田主推車型凱美瑞、卡羅拉和雅閣、思域的強勢進擊，通用汽車除了節節敗退之外，也不得不愈發倚重大型SUV、皮卡和MPV。而這個偏重高油耗車型的策略為通用的沒落埋下了極大的隱患。

2005年卡特里娜颶風后，美國本土油價暴漲，2006年油價再次大漲，全球能源的緊缺及石油價格的不斷攀升，讓美國消費者也開始捂緊自己的錢包，不得不考慮現實的油耗問題，大型SUV、皮卡和MPV不再是消費者的首選，與之相比，先前曾經備受冷落的經濟型轎車成為市場寵兒。

但是，直到最終破產重組，通用汽車都無法提供必要的、足夠的、有競爭力的小型車。

具有諷刺意味的是，通用汽車極為倚重的韓國大宇技術在全球多個市場不斷碰壁之后，終于回歸到以歐寶為主的歐洲技術路線時，卻已到了破產重組的關頭，歐寶也將花落他處。

涅槃重生的陣痛

根據破產重組計劃，新的通用汽車將只保留4個核心品牌：雪佛蘭、凱迪拉克、別克及GMC，將加快出售或關閉悍馬、土星、薩博及歐寶品牌。

6月17日，通用汽車表示，將出售旗下薩博品牌給瑞典跑車制造商柯尼塞格(Koenigsegg)。此前，通用汽車已經與中國的騰中重工確認了悍馬品牌的轉讓事宜，Penske汽車集團也已經成了土星品牌的新主人。

此外，通用汽車也正在積極尋找歐寶的潛在買家。

從多品牌戰略回歸到以四品牌為主的歸核化發展，通用汽車能否就此涅槃重生?現在的問題可不只是減與賣這個簡單的算術題，通用依舊面臨著重生前的陣痛。

一、重拾信心。雖然包括韓德勝在內的通用汽車高層一再表示，破產重組將會讓通用汽車變得更強大、更健康、更專注、更靈活，但破產重組對于消費者乃至于上下游供應商、經銷商信心的影響，在短期內都將是極為棘手的現實困難。尤其在包括中國在內的新興市場，消除破產重組的負面影響，將是通用汽車的重要任務。

二、重塑品牌。新的通用汽車只保留雪佛蘭、凱迪拉克、別克及GMC四個品牌，但目前的情況是，凱迪拉克還不具備德國對手大眾乃至日本品牌相當的聲望和認同度；別克正在走下坡路，雖然中國銷量已經超過美國本土；GMC的優勢只體現在大型SUV、皮卡和MPV，但這個市場集中于美國且在不斷下降；而雪佛蘭和豐田、本田、大眾相比，目前還不具備全球范圍內的知名度和影響力。如何重塑個性鮮明、受到消費者喜愛的四大品牌?考驗通用汽車的除了智慧和毅力外，還有漫長的過程和耐心。

三、技術整合。對于新的通用汽車而言，美國平臺過于龐大，不適應全球其他地區市場需求，而韓國平臺技術不夠先進，競爭力不足，以歐寶為代表的歐洲平臺是最好也最有競爭力的選擇。但是，在決定出售歐寶汽車之后，通用汽車依賴歐寶的全球平臺戰略無疑會受到影響，未來歐寶汽車還能否繼續提供足夠的技術支持，都還是未知數。

四、產品規劃。目前，中小型車和混合動力車型都是通用汽車的短板，尤其是雪佛蘭，要作為全球性的領導品牌，就必須開發出有實力同凱美瑞、雅閣、卡羅拉、思域、高爾夫等競爭的車型，必須有能夠適應全球市場的戰略車型。除了拓展新興市場之外，失去了歐寶品牌的通用汽車，在歐洲市場還面臨著品牌影響力和產品競爭力不足的雙重困擾，特別是缺乏歐洲人喜歡的小型車、旅行車和兩廂車。

鏈接：同一福特計劃(One FOrd Mission)

2008年，福特汽車OEO穆拉利提出同一福特計劃(One Ford Mission)，啟動了福特汽車的全面戰略轉型。同一福特計劃的核心是“One Team，One Plan，One Goal”。穆拉利宣布公司產品研發轉型計劃，希望借此盡快實現公司的核心業務目標，對公司實施重組、優化產能并實現贏利，調整產品結構和加速新車型研發，加速把資源集中于核心的福特品牌建設。

“One Ford”的全球產品開發計劃，可以幫助福特汽車實現產品的快速轉型，可以使福特汽車從少數幾個核心平臺上制造出更多的能夠適應全球市場的不同車型，從而進一步削減成本，提高零配件和系統的通用性。

同時，福特汽車致力于根據現有市場需求和車型組合積極地進行結構重組，充分利用全球各區域的各種資源，對全球架構進行重新設計。最重要的改變是將福特汽車全球不同區域的設計理念全部變成“One Ford”，形成全球統一的概念。

(編輯：可 肖)