模塊化視角下的企業知識管理戰略探析

〔摘 要〕本文從信息基礎設施與企業文化、顯性知識與隱性知識、知識管理與主營業務等3個方面的關系，剖析了中國惠普與美國惠普在知識管理上的異同及成功的關鍵要素。應用模塊化理論，基于組 合性創新、并行創新和重用性創新3個維度，提出了IT應用與知識管理并行推進、流程規范 、知識庫模塊化和推進方式優化等知識管理策略。

〔關鍵詞〕知識管理；模塊化；戰略管理

〔中圖分類號〕F124.3 〔文獻標識碼〕A 〔文章編號〕1008-0821(2009)03-0185-03

眾多知識管理定義大都體現了這樣的思想:知識管理在于支持自主創新能力的提升，在于形成基于創新的競爭優勢。問題在于:企業積累知識的內容、類型等方面的差異性增加了知識管理難度，如何使這些知識有效組合與合理配置，形成新的創新優勢，是實施自主創新戰略中面臨的重大課題。

1 知識管理成功的關鍵因素

一般認為，知識管理可分成獲取知識、傳遞知識和使用知識3個主要環節，據此可以分析中美惠普兩公司知識管理實踐的異同:

1.1 美國惠普從信息基礎設施建設入手，中國惠普從企業文化建設入手

從歷史上看，美國惠普一直是一個鼓勵創新和知識共享的公司。在20世紀80年代晚期，惠普開始加強技術基礎結構投資，實現了公司WAN和支持本地網在全公司的無縫連接。到90年代早期，惠普已實現了一個標準的全自動桌面環境來推動個人共享文件、幻燈片等本地知識。盡管美國惠普知識管理應用非常廣，但這個高度分權的公司里，許多部門和分公司都在自發推行知識管理。1995年，部門主任B.Kay組建了知識管理小組并開發了基于網頁的“知識鏈”知識管理系統，成為惠普知識管理的里程碑。

中國惠普是中國企業知識管理的先行者。2001年初，公司知識主管高建華著手推進知識管理，成立了“知識管理委員會”，開展“寫下來”、“讀書會”、“小組討論”、“流程大賽”、“尋找知識大師”、“惠普商學院”、“自學網頁”等活動。與美國惠普不同，“高”認為知識管理應“先有文化、再有內容、后有系統”。在他看來，中國惠普不應從硬件建設和軟件開發入手，應從培育適合知識管理的企業文化和提升知識管理的能力入手。2003年，高建華離開中國惠普后，曾經推行知識管理的舉措和活動大多停頓，考核與驗收知識管理效果的機構也已撤消[1]。

從技術與文化的關系而言，技術是企業系統的表層，文化是企業系統的核心層。如同美國惠普一樣，幾乎所有實施知識管理的企業都是首先構建了知識管理軟件系統。中國惠普完全從文化入手，企業文化的形成是一個漸進的過程。可以說，從文化入手實施知識管理是一種由里及表的路徑，從技術入手知識管理是一種由淺入深的路徑。實踐證明:從技術入手遵循了從表及里、先易后難的循序漸進規律，容易推進知識管理的實施并更容易取得成功。

1.2 美國惠普強調顯性知識的管理，中國惠普側重于隱性知識的開發

從內容來看，知識可分為流程知識、事實知識、編目知識和文化知識4類。4種類型的知識以隱性或顯性的方式存在，從而決定了各種知識的利用難度。存在于個人的隱性知識是最難被發掘和利用的，以顯性方式存在于組織之中的知識較為容易利用。國外許多知名企業在實施知識管理初期都建立了企業的知識庫，以融合企業的顯性知識資源。但中國惠普一直沒有真正著手建立企業的知識庫，所開展的“寫下來”、“讀書會”等活動主要在于共享隱性知識，這顯然是給自己設置了障礙，大大增加了知識管理的難度，無形中增大了失敗的可能性。

強調顯性知識的管理，還有助于企業通過實施ISO等標準化活動來規范相關流程，實現與信息技術應用的有機融合，來并行推進并固化知識管理的實施，促進企業的知識發揮更大的作用。因為，員工很容易掌握標準化工作程序。美國惠普每個部門或每項業務都有完整規范的ISO程序要求，員工必須按照程序做事并做記錄。在標準化和程序化的強制性要求下，所有工作記入相應文檔或數據庫。員工可根據程序及記錄學習各種知識和技巧。通過顯性知識管理與標準化程序的并行推進，也降低了員工的交流成本和檢查成本，在提高知識管理實施效果時也促進了企業對質量保證體系的強化。更重要的是:這將促進知識在企業的高效存儲和共享效率，降低了由于某個部門或員工對信息資源有意或無意的獨占所導致的潛在風險。以顯性知識為核心的管理模式，更有利于促進知識管理的展開；在顯性知識管理與標準化業務程序并行推進的情況下，更能提高知識管理的實施效果。

1.3 美國惠普強調知識管理與業務的融合，中國惠普知識管理游離于業務之外

美國惠普的知識管理十分強調與具體業務的緊密結合。以惠普服務部門的ITRC(Information Technology Respond Center，即信息技術響應中心)為例。傳統支持方式是通過電話接聽和現場服務來響應客戶需求，這種方式很容易導致用戶待機時間長、工程師為確認復雜的故障現象反復打電話，以及解決問題周期長、成本高等問題。把知識管理與具體業務高度融合的ITRC，儲存了技術文檔、補丁、在線講座和自學課程等信息資源，用戶可以快速訪問關于故障排除、更換備件、問題鑒定和技術解決方案的文檔，也可以通過搜索技術文檔來自助解決問題。用戶還可以進行網上報修、定制適合商業解決方案、在論壇中與同行進行廣泛交流等活動。美國惠普效果最顯著的3個項目是“培訓師交易站”、引導查找內部專家的專家地圖網絡(Connex)[2]和作為惠普經銷商資源的“惠普網絡新聞”:Connex滿足了研發需要，“培訓師交易站”提供培訓主題的討論數據庫和培訓文檔，滿足了惠普全球各地培訓師取得資料和進行培訓的需求，“惠普網絡新聞”則為惠普經銷商等渠道提供知識服務與支持。

中國惠普的“讀書會”等活動大多沒有與具體業務工作緊密結合，使知識管理游離于業務流程之外，不僅使提高員工能力的設想大打折扣，還使其在業務繁忙時成為可有可無的擺設，或成為員工反感情緒的來源。中美惠普的最大差別就在于是否將所有的知識管理都緊密地結合在具體業務工作中:美國惠普強調知識管理與業務的結合，使得知識管理成為公司競爭優勢的來源之一，具有某種程度的不可替代性；中國惠普則與具體業務脫節，最終只能淪為消耗資源、增加成本，成為難以促進效益提升的“雞筋”。中國惠普無奈結束知識管理嘗鮮之旅，已足以說明很多問題。

2 模塊化對知識管理實踐發展的導向

當前知識管理領域主流的研究成果都建立在波蘭尼(Polanyi)知識類型兩分法的基礎上，僅僅認識到知識的模糊性特征。以野中郁次郎為首的主流知識管理學家認為，知識創新的關 鍵就是在于明晰知識和模糊知識的互動[3]。本文以為，對知識管理的研究尤其不 能忽視知識的系統性和復雜性。知識的系統性表現為很多知識之間的相互依賴性，知識的復 雜性不僅體現為某些知識的高度專業性，也表現為某些知識相互作用關系及其結果的不確定 性(也就是可能產生價值程度不一的結果)。有效知識管理的內在特征必然體現為多種復雜 專業知識之間的協作，這就意味著企業已經難以借助傳統的、零碎的和互不相干的管理方法 來進行知識管理。在這種情況下，有助于提升知識協同價值、強化動態創新能力的模塊化方 法開始進入知識管理領域。模塊化概念最早是由赫爾伯特#8226;西蒙(1962)提出的。所謂“模 塊”是指“半自律性的子系統，通過和其他同樣的子系統按照一定的規則相互聯系而構成的 更加復雜的系統或過程”。把復雜的系統分拆成不同模塊，并使模塊之間通過標準化接口進 行信息溝通的動態整合過程就叫做模塊化。模塊化方法將打破企業技術創新與產品創新的線 性單向思維和價值活動順序分離的機械模式，為企業創新資源的高效組合及其優化配置，以 及形成更具靈活性和適應性的競爭優勢提供了戰略導向。

2.1 模塊化理念強調基于功能的組合性創新，有助于產生新的知識，促進知識庫建設和知識網絡的形成

研究指出:知識模塊的不同組合，也就是創新模塊的聯系規則，在原有知識系統里增加或刪除某個模塊，就能極大改變系統整體或部分功能，構成更為復雜或新的顯性知識體系。知識管理的集成模式著眼于“整體最優”，實施重點在于促使掌握相關知識的各部門形成統一的運作規則和行動標準，充分發揮知識體系和信息反饋體系的共享效用。美國惠普知識庫的形成就是來自各部門(崗位)的知識模塊逐漸累積和不斷迭加的結果。在網絡技術和信息技術的支持下，逐步形成了知識分散存儲和共享利用的知識網絡。由于知識的模塊化特征、共享性及與具體業務的融合性，產生了共振效應，知識網絡不斷擴大，結點不斷增加，新的知識也隨之產生。依托知識網絡所形成的知識管理機制，不斷推進企業基于知識創新的良性發展。

2.2 模塊化理念強調基于團隊的并行性創新，促進知識共享機制的形成，充分發揮知識資源能力和人力資源的創新潛力

模塊化使相互依賴的知識系統可以分解為按照既定規則聯系起來的模塊，這就允許多個知識管理團隊發揮出創新潛力，并行展開創新研究。由于這種研究一般都是在不同假設前提下獨立開展的，考慮到多種技術可能性，能夠提供多種選擇方案，這就實現了創新資源的二次優化與創新配置，有效滿足應對未來不確定性的創新需求。因此，企業在進行知識管理的過程中需要從全局角度來綜合各種知識領域，調動各方面的知識儲備來解決錯綜復雜的問題，尤 其需要強調學習型組織“共同超越”理念的挖掘，促使企業員工樹立“共同愿景”和整體觀 念。從美國惠普來看，無論是“惠普網絡新聞”還是“專家網絡系統”都強調員工對知識共 享的參與，共同關注于個人和團隊創新能力的培養，產生了理想的知識管理績效。

2.3 模塊化理念強調基于效率的重用性創新，有助于形成企業知識創新平臺，加快知識創新的速度

按照傳統的線性創新流程，一個規模大、關系復雜的系統性知識創新不僅要耗費大量的時間資源，而且難以重用，極大提高了創新成本。按照模塊化方法，復雜創新系統可以從上到下逐層分解為功能獨立的模塊，當模塊之間只存在知識傳遞關系時，就使各模塊的知識創新可以獨立并行處理，這不僅使知識可以在企業內部迅速流動，也容易實現知識在企業之間的轉移，通過利用外部資源來提高創新速度。同時，由于模塊功能的獨立性及模塊之間只存在數據/知識的交換關系，這就使這個知識網絡具備了可重用性，企業借此構建可重用的創新平臺，全面提高創新效率。美國惠普的Connex系統體現了這一點。在這種專家模式中，企業非常注重從“專家”工作中獲取核心業務發展的推動力。知識管理目標就是發揮出“明星效應”，企業就要采取特別激勵手段來吸引具有專門知識的個人，鼓勵其開展或參與價值增值活動。

3 創新環境中企業知識管理模式的構建策略

在創新為基本特征的競爭環境下，我國企業要形成創新競爭能力，除了加強研發投入等創新管理以外，一個很重要的途徑就是從加強知識管理的角度入手，不斷建設和激活知識資源，以此作為創造成長的基點，這對我國眾多中小企業來說不失為一個可選擇的策略。

3.1 信息技術的應用與知識管理的推進并行實施

筆者對中小企業信息化現狀的調查發現，企業對知識管理價值和作用的認識總體處于朦朧狀態，在信息技術應用過程中很少考慮到如何充分發揮知識資源對企業經營的作用。企業可能會積累和保存銷售部門人員的維修記錄，但僅僅是為備查服務的，很少注意到把這些零散的知識與經驗進行總結提煉和歸類儲存，使之成為員工從中獲取信息知識并不斷學習提高的資源，這不僅意味著企業資源的浪費，也導致“企業失憶”現象的發生。美國惠普公司的實踐已經證明，在開展知識管理工作充分利用信息技術——也就是二者的并行推進，有效發揮了信息技術在知識獲取、保存和傳遞的作用，促進了知識資源在企業內部的集聚、擴散與共享，實現了技術資源和知識資源雙重效用的高效發揮。

3.2 規范知識管理流程并通過信息系統予以固化

要確保知識管理的有序進行，知識管理流程的規范化和標準化是一個重要前提。這個過程可以采用“解凍——變革——再凍結”這個三階段理論來理解。企業首先應該從業務流程的分析著手，提煉出其中的知識管理流程。結合業務流程再造基本原則，改進和完善現有知識管理流程。其次，按照一定的規范化標準步驟和規范性要求，把改進后的知識管理流程改寫為符合標準的規范性文件，明確相關部門和崗位的知識管理責任、目標、行為依據和評價標準。最后，結合信息流程分析，按照知識管理業務流程要求，開發和實現企業信息管理系統，把業務流程的步驟、標準等關鍵因素通過信息系統予以固化，確保知識管理各項工作在標準化和規范化的基礎上運作。

3.3 以模塊化方法來構建和應用知識庫

如何建立和運用知識管理的模塊化機制?我們可以從IBM得到某些啟迪。IBM將“更高、更快地提高人的工作效率”作為實施知識管理主要目的，該公司把它的知識管理系統稱為E-Workplace(電子工作環境)。當員工有某個需求時，該員工可以在系統上提交一個“需求”文檔。啟動這個任務時，系統會自動按照需求分類，“觸發”解決這個需求的業務流程，然后信息自動順著每個業務流程往下走，流程中所有對應的反饋或解答人員會在系統中得到“通知”，并對初始的“需求”進行幫助和答復。具有高度靈活性和適應性的模塊化機制很好地把內容和流程整合在一起，提高了實時反應能力[4]。這些要求在知識獲取、儲存和檢 索模式建立初期就要引入模塊化的理念和方法，來作為實施知識管理的基本準則。

3.4 采用自上而下的推進方式，形成基于知識管理的業務平臺

就我國大多數企業來說，限于員工知識素質和管理素質等現實問題，要采取依靠員工自發的、類似美國惠普自下而上的知識管理實施路徑，是不太現實的。為此，決策層應該從戰略發展的高度，促進知識管理戰略的開展:(1)建設知識的識別、獲取、處理、傳遞、共享的信息基礎設施，提高知識流動的速度。不論是制造型企業還是服務型企業，通過快捷準確獲取內外部知識并使之在企業內部合理儲存、有序流動和交流共享，將幫助企業形成基于知識的資源優勢。(2)建設企業內部的知識交流與共享網絡，激勵員工的知識共享和有效學習。這種機制的形成需要激勵與約束機制的支持，要求和引導員工形成密切溝通和知識貢獻的行為習慣。(3)創造寬松和相互信任的工作氛圍，這是保持思想多樣性和創新性的重要前提。良好的氛圍將鼓勵嘗試與探索，確保企業能從中學習，幫助企業擁有足夠的多樣性來激發核心競爭力的創新，促使企業從傳統的產品和價格競爭轉向依靠知識和創新發展的軌道。

參考文獻

[1]王大林.對惠普公司知識管理的評價[D].成都:電子科技大學管理學院，2000.

[2]從惠普知識管理看知識管理[EB/OL].http:∥www.cn21.com.cn/managetabloid/pager.php?id=921，2005-05-19.

[3]Nonako Ikujiro，Toyama Ryoko，KonnoNoboru.SECI[J].Baand Leadership:a Unified Model of Dynamic Knowledge Creation，Long Range Planning，2000，(33):5-34.

[4]康健.IBM知識管理實踐[N].21世紀管理，2003-04-15.