股權(quán)設(shè)計(jì)：從“情理法”到“法理情”

股權(quán)設(shè)計(jì)對企業(yè)長期發(fā)展與歷史舊賬之間的“度”是最難把握的。可行的辦法是由“情理法”的原始設(shè)計(jì)思想，轉(zhuǎn)向“法理情”的結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)

難以把握的“度”

近幾年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，一大批企業(yè)不斷成長并進(jìn)入了新老交替的階段，筆者在以往的咨詢服務(wù)過程中，發(fā)現(xiàn)大量的企業(yè)面臨著長期激勵的問題。這些企業(yè)分布所屬的專業(yè)、歷史背景、資本結(jié)構(gòu)、地域、規(guī)模等都不盡相同，其長期激勵特別是基于股權(quán)安排的長期激勵也是千差萬別。從我們協(xié)助客戶進(jìn)行的長期激勵和股權(quán)激勵案例看，最難的是股權(quán)設(shè)計(jì)對企業(yè)長期發(fā)展與歷史舊賬之間“度”(合理與合適)的把握。常見的按情理法順序形成的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，很容易出現(xiàn)工齡優(yōu)先，忠誠次之，職位等級再次之，個人貢獻(xiàn)最后考慮的現(xiàn)象，分配的原則也出現(xiàn)大鍋飯、大平均的現(xiàn)象。由此形成的問題是，被激勵對象難以感到激勵的效果，有拿到股權(quán)照樣跑的，有感到不公平辭職的。

另外，在股權(quán)設(shè)計(jì)時，由于結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)沒有形成動態(tài)機(jī)制安排，形成股份逐步稀釋到外部，并最終形成對公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的潛在威脅的現(xiàn)象。面對這些問題，許多公司感到非常困惑，企業(yè)花了大力氣和大投入，結(jié)果卻很不盡人意。

激勵對象須系統(tǒng)分析

我們熟悉的長期激勵手段包括股權(quán)激勵、長期服務(wù)激勵、退休金計(jì)劃、期權(quán)、期股、虛擬股票、混合激勵等多種。股權(quán)激勵設(shè)計(jì)是需要考慮到理和情兩個因素的，兩個因素的平衡需要的是法，即股權(quán)激勵的原則和方法。

股權(quán)激勵體系設(shè)計(jì)的核心是對價(jià)值創(chuàng)造的傾向性激勵，核心重點(diǎn)在于對員工價(jià)值創(chuàng)造活動和成果的激勵。價(jià)值可以進(jìn)一步分解成歷史價(jià)值貢獻(xiàn)和未來價(jià)值貢獻(xiàn)。由此，股權(quán)激勵的設(shè)計(jì)安排就必須從這兩個方向給以考慮，并由“情理法”的原始設(shè)計(jì)思想，轉(zhuǎn)向“法理情”的結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)。本文將根據(jù)我們服務(wù)過的一些企業(yè)案例，從多個角度，對目前股權(quán)設(shè)計(jì)中的合理性與合適性問題進(jìn)行分析，并指出股權(quán)激勵設(shè)計(jì)中應(yīng)該堅(jiān)持的幾個原則。

首先，需要系統(tǒng)地分析激勵對象，對員工的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行一個梳理。員工對于企業(yè)的貢獻(xiàn)可以從歷史貢獻(xiàn)積累和未來價(jià)值創(chuàng)造兩個維度進(jìn)行分析。通過價(jià)值創(chuàng)造的分析，我們可以理清激勵對象，并對不同的對象給以不同的激勵措施。

在對員工價(jià)值創(chuàng)造分析后，股權(quán)激勵政策需要有所傾斜。我們可以比較清晰地看出，激勵的重點(diǎn)在于A區(qū)，即歷史貢獻(xiàn)大和未來潛在的價(jià)值貢獻(xiàn)也高的員工。B區(qū)也是一個激勵的重點(diǎn)，因?yàn)檫@關(guān)乎企業(yè)的未來;而C區(qū)則是需要從情的角度出發(fā)，給以關(guān)注;D區(qū)則是一個適應(yīng)區(qū)，即本區(qū)域員工激勵體系設(shè)計(jì)基本是隨著時間的推移，向ABC類區(qū)域靠攏即可。

A區(qū)往往指向公司的核心骨干，他們的特點(diǎn)一般是隨企業(yè)成長而成長，年富力強(qiáng)，目前在公司肩負(fù)著重要的職責(zé)并位高權(quán)重，無疑這是一個激勵的重點(diǎn)。要讓這群人能夠切身感受到激勵的分量，并促使其在未來持續(xù)地為公司創(chuàng)造價(jià)值。因而，這類員工的激勵手段則有股權(quán)激勵、期權(quán)期股等手段。其中股權(quán)激勵一般考慮設(shè)置為實(shí)股結(jié)合期權(quán)的模式。

B類員工為公司當(dāng)下的業(yè)務(wù)骨干，是公司的未來希望所在。對此類員工的激勵，應(yīng)當(dāng)更多地從成長預(yù)期出發(fā)，股權(quán)激勵的重點(diǎn)在于長期結(jié)果。一般而言，對此類員工的激勵手段包括股權(quán)層級設(shè)置到其業(yè)務(wù)單元，使其能夠享受到與自身貢獻(xiàn)相匹配的實(shí)在好處。其次，還可以采用股權(quán)鎖定期的方式，綁定其股權(quán)。再有，可以通過期權(quán)設(shè)計(jì)和逐年條件行權(quán)的方式，使得員工能夠切實(shí)感受到其對公司的貢獻(xiàn)與自身成長過程中公司給以的激勵。

C類員工往往是公司的老骨干和老員工，是沉默的大多數(shù)和公司的民間意見領(lǐng)袖。對這類員工，更多應(yīng)從情的角度出發(fā)，給以關(guān)照。這個區(qū)域往往出現(xiàn)較多的妥協(xié)和所謂公司特點(diǎn)，其實(shí)質(zhì)是如何妥善地處理好情和理的關(guān)系。我們認(rèn)為，對C類員工，公司需要表現(xiàn)出對長期服務(wù)的尊重，一般采用一個持股結(jié)構(gòu)，使得這部分員工通過這個持股結(jié)構(gòu)，能夠分享到公司長期發(fā)展的好處。

D類員工，特別是新入公司的員工，是受影響與被感染的一群。需要給以明確的政策指引，這個政策指引，可以通過ABC類員工的股權(quán)激勵安排，給員工以清晰的發(fā)展前景，從而形成公司的業(yè)績導(dǎo)向文化。

莫忘“價(jià)值創(chuàng)造”

通過對員工的分析，我們形成了比較清晰的激勵方向。具體到激勵方案的設(shè)計(jì)，需要始終關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造這一核心，業(yè)界已經(jīng)有了很多成功的方式和成果供我們借鑒。我們在此特別指出需要關(guān)注的一些要點(diǎn)。

首先，股權(quán)設(shè)計(jì)合理性應(yīng)以公司持續(xù)發(fā)展為根本。股權(quán)設(shè)計(jì)是為了公司未來發(fā)展得更好，突破體制、機(jī)制的制約，因此未來能夠給公司帶來重大貢獻(xiàn)的人才都應(yīng)該在股權(quán)設(shè)計(jì)中給予重點(diǎn)考慮。至于歷史貢獻(xiàn)人才，更多的以目前利益的兌現(xiàn)為主要激勵方式。

其次，股權(quán)設(shè)計(jì)應(yīng)以公司股東的長期利益為出發(fā)點(diǎn)。股權(quán)設(shè)計(jì)不是瓜分歷史利潤，也不是“最后的晚餐”。股權(quán)設(shè)計(jì)更應(yīng)該考慮未來競爭激勵情形下合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，因?yàn)檫@才最適應(yīng)那時競爭的需要。因此股權(quán)應(yīng)更注重于長期利益，而不是短暫的利益分配。

再次，股權(quán)設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)設(shè)計(jì)單位人力資本為重的原則。特別是在當(dāng)下激烈的人才競爭狀態(tài)下，有人才就有市場競爭力。資本并不是競爭的關(guān)鍵因素。所以，在股權(quán)設(shè)計(jì)時不僅要考慮現(xiàn)有人才之間股權(quán)的合理分配，更要考慮未來人才的進(jìn)入，未來人才也應(yīng)在股權(quán)設(shè)計(jì)中有所考慮。

再有，股權(quán)激勵設(shè)計(jì)需要針對正常的員工流動留有余地，即形成股權(quán)進(jìn)退的機(jī)制。對離職員工的股權(quán)，要有股份回收機(jī)制，這個機(jī)制的安排需要合理合法。股權(quán)回購?fù)禽^好的方式。股權(quán)回購機(jī)制能夠讓員工享受到自身價(jià)值兌現(xiàn)的合理收益，又為未來的員工留下了合理的空間。這需要公司建立公平、公正的股權(quán)激勵系統(tǒng)。

最后，股權(quán)設(shè)計(jì)應(yīng)維護(hù)公司職工的安定團(tuán)結(jié)。許多企業(yè)由于歷史舊賬，企業(yè)文化中有較多不適合企業(yè)長期發(fā)展的舊機(jī)制，具體包括國有體制或機(jī)制的影響、舊有的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置和薪酬機(jī)制、跟不上形勢的企業(yè)文化等，股權(quán)設(shè)計(jì)繞不開這些方面的影響。因此股權(quán)設(shè)計(jì)既要考慮未來，也要考慮維護(hù)公司目前的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。