薪酬策劃：激勵(lì)與治理的平衡

發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的積極效用、抑制其消極影響，關(guān)鍵在于把握薪酬策劃與公司治理優(yōu)化之間的平衡

2009年6月18日，三金藥業(yè)發(fā)布招股意向書(shū)，暫停9個(gè)月之久的IPO得以重啟。之后的短短一個(gè)月時(shí)間，IPO就批量制造了19位億萬(wàn)富翁。充滿誘惑力的造富神話又一次勾起了人們對(duì)股權(quán)激勵(lì)的向往，越來(lái)越多的上市公司和非上市公司為之前仆后繼。

作為一副充滿誘惑力的“金手銬”，股權(quán)激勵(lì)能否“銬牢”高管之心?這是個(gè)頗具爭(zhēng)議的話題。2008年，對(duì)于絕大多數(shù)股民來(lái)講，可以說(shuō)是傷痕累累。而與之不相協(xié)調(diào)的是，隨著“大小非”解禁高潮的到來(lái)，上市公司高管“辭職套現(xiàn)”現(xiàn)象愈演愈烈。顯然，股權(quán)激勵(lì)這副“金手銬”根本無(wú)法“拷牢”高管的心，在利益誘惑與公司發(fā)展前景之間，選擇前者的絕非個(gè)案。

當(dāng)然，股權(quán)激勵(lì)的正向作用還是值得肯定的。在1999年到2006年的短短7年時(shí)間內(nèi)，蒙牛憑借“老牛專項(xiàng)基金”所迸發(fā)出的威力成功演繹了“三年十倍速”的商業(yè)傳奇，銷售收入增長(zhǎng)了400多倍。即便是在非上市公司中，股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)光環(huán)依然燦爛奪目。憑借員工持股所迸發(fā)出的韌勁和激情，華為演繹了令人稱道的“土狼傳奇”。

要說(shuō)股權(quán)激勵(lì)是一把充滿殺傷力的雙刃劍，恐怕沒(méi)有任何人會(huì)質(zhì)疑，但究竟如何趨利避害，這無(wú)疑又讓眾人為之神傷。以筆者對(duì)股權(quán)激勵(lì)方案的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的積極效用、抑制其消極影響，關(guān)鍵在于把握薪酬策劃與公司治理優(yōu)化之間的平衡。

高管薪酬之痛

談及對(duì)股權(quán)激勵(lì)的向往，更多人想到的是它的“造富神話”。2007年11月6日，隨著阿里巴巴在香港成功掛牌上市，上千名持有阿里巴巴股份的員工在一夜之間成了百萬(wàn)或千萬(wàn)富翁。對(duì)于疲于奔命的員工來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)無(wú)疑讓他們找到了買(mǎi)車買(mǎi)房的突破口;對(duì)于求才若渴的企業(yè)來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)無(wú)疑成為招攬高素質(zhì)人才的殺手锏。

在西方，拯救克萊斯勒的艾科卡、重振蘋(píng)果公司的史蒂夫#12539;喬布斯締造了“一元CEO”的“商業(yè)傳奇”;而當(dāng)三一重工的梁穩(wěn)根和中國(guó)平安的馬明哲試圖演繹“一元CEO”甚至“零元CEO”的“中國(guó)傳奇”時(shí)，迎來(lái)的不是鮮花和掌聲，而是對(duì)高管薪酬的熱議。

從高管個(gè)人價(jià)值決定的角度來(lái)看，盡管我們有很多崗位價(jià)值評(píng)估或人力資本價(jià)值評(píng)估的科學(xué)工具可供借鑒，但評(píng)估出來(lái)的結(jié)果其實(shí)很難客觀反映高管這一特殊群體的真實(shí)價(jià)值。也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，不管是西方版的“限薪令”還是中國(guó)版的“限薪令”，都無(wú)法從根本上解決高管薪酬這個(gè)令人頭疼的難題。

另一方面，從高管薪酬結(jié)構(gòu)的角度來(lái)看，無(wú)論采用“百萬(wàn)年薪”還是“一元年薪”，其實(shí)幾乎沒(méi)有任何分別，因?yàn)楦吖艿膱?bào)酬更多地取決于其擁有的股權(quán)或期權(quán)的價(jià)值。據(jù)2007年美聯(lián)社對(duì)世界500強(qiáng)CEO薪酬的不完全統(tǒng)計(jì)，工資僅占他們薪酬總額的9.5%。

所以，沿著“調(diào)控靜態(tài)數(shù)量”這樣的思路不可能找到解答“高管薪酬難題”的秘方，唯一的出路是在高管薪酬結(jié)構(gòu)上做文章，適時(shí)引進(jìn)股權(quán)激勵(lì)。當(dāng)然，對(duì)于激勵(lì)對(duì)象的資格確認(rèn)以及激勵(lì)方式選取等關(guān)鍵環(huán)節(jié)應(yīng)精心籌劃。

在美國(guó)，股權(quán)激勵(lì)可以說(shuō)是員工的一項(xiàng)福利，全員持股計(jì)劃非常流行，但對(duì)于中國(guó)的企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)還是一種“稀缺品”。如果硬將其做成一項(xiàng)惠及全員的福利，則股權(quán)激勵(lì)極易會(huì)蛻化變質(zhì)，成為企業(yè)資產(chǎn)流失的漏斗，造成企業(yè)控制權(quán)旁落。

為最大限度地抵御股權(quán)激勵(lì)的風(fēng)險(xiǎn)，在確認(rèn)激勵(lì)資格時(shí)，應(yīng)從人力資本附加值、難以取代程度、歷史貢獻(xiàn)、敬業(yè)度等多個(gè)層面對(duì)員工進(jìn)行認(rèn)真考量。著眼于未來(lái)，這是股權(quán)激勵(lì)的宗旨，所以激勵(lì)份額應(yīng)向那些附加值高且難以取代的員工傾斜;同時(shí)，為規(guī)避“辭職套現(xiàn)”、“變相分贓”等有悖職業(yè)道德的不良現(xiàn)象，對(duì)員工的歷史業(yè)績(jī)表現(xiàn)及敬業(yè)精神進(jìn)行審查也是不可或缺的。

提起激勵(lì)模式，從提振企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的角度來(lái)講，對(duì)于創(chuàng)業(yè)期(或高成長(zhǎng)期)的企業(yè)，價(jià)差式的股權(quán)激勵(lì)方式非常有效。可以說(shuō)，在催生美國(guó)硅谷的眾多力量中，股票期權(quán)這種激勵(lì)方式可謂功不可沒(méi)。也正是基于股票期權(quán)的激勵(lì)作用，才有了微軟的崛起神話。

在中國(guó)，股權(quán)激勵(lì)之所以被視為雙刃劍，其關(guān)鍵原因就是行權(quán)的業(yè)績(jī)條件過(guò)低或者退出機(jī)制不夠嚴(yán)謹(jǐn)。從薪酬策劃的角度來(lái)看，股權(quán)激勵(lì)不應(yīng)是對(duì)現(xiàn)有企業(yè)財(cái)富和股市財(cái)富的“零和博弈”，而應(yīng)該成為提升企業(yè)整體價(jià)值和個(gè)人人力資本價(jià)值的“創(chuàng)富”工具。

平衡激勵(lì)與公司治理

股權(quán)激勵(lì)不同于月度工資、業(yè)務(wù)提成和年終獎(jiǎng)金，這不僅在于股權(quán)激勵(lì)的長(zhǎng)期性和幾何增長(zhǎng)性，更在于它對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的影響。所以，除了激勵(lì)力度、激勵(lì)方式的籌劃之外，還必須處理好股權(quán)激勵(lì)中的控股權(quán)問(wèn)題。這一點(diǎn)對(duì)沒(méi)有明確法規(guī)限制的非上市公司(尤其是家族企業(yè))來(lái)說(shuō)更為重要。

從“經(jīng)濟(jì)人效用最大化”的立場(chǎng)出發(fā)，公司大股東追求股東價(jià)值最大化，而管理者則追求自身報(bào)酬的最大化和人力資本增值的最大化，而股權(quán)激勵(lì)正是能夠?qū)⒐芾碚邆€(gè)人收益與廣大股東利益相統(tǒng)一的有效工具。但是，如果股權(quán)激勵(lì)脫離公司治理的有效約束，則缺乏監(jiān)督的管理層就會(huì)采用先“壓縮”、后“釋放”的方式掏空公司利潤(rùn)。所以，建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)是非常必要的。

另外，提升治理水平對(duì)企業(yè)融資也大有裨益。麥肯錫公司所做的一項(xiàng)調(diào)查表明，在財(cái)務(wù)狀況類似的情況下，投資者愿意為“治理良好”的亞洲公司多付20%-27%的溢價(jià)，愿意為“治理良好”的北美公司多付14%的溢價(jià)。

對(duì)于上市公司而言，如何規(guī)范公司治理，已有相關(guān)法律法規(guī)可供參照，至于落實(shí)到位的措施，可從兩個(gè)層面進(jìn)行闡述。從企業(yè)內(nèi)部看，主要是從法規(guī)制訂與公司制度建設(shè)上進(jìn)一步約束管理層的決策行為，規(guī)范并理順股東大會(huì)、董事會(huì)及監(jiān)事會(huì)之間的關(guān)系，另外，對(duì)期權(quán)的授予、行權(quán)以及股票解鎖、退出機(jī)制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)應(yīng)嚴(yán)格把關(guān);從企業(yè)外部看，主要是進(jìn)一步健全資本市場(chǎng)、公司控制權(quán)市場(chǎng)以及經(jīng)理人市場(chǎng)。

對(duì)于非上市公司(尤其是有限責(zé)任公司)而言，股權(quán)激勵(lì)與公司治理之間的關(guān)系比較復(fù)雜。非上市公司要實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)與公司治理之間的平衡，更多地在企業(yè)的“自治”，可從以下兩方面著手:

一方面，在甄選激勵(lì)對(duì)象的基礎(chǔ)上完善授權(quán)體系。一般來(lái)說(shuō)，處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，權(quán)力都高度集中。按理說(shuō)這種高度集權(quán)的治理機(jī)制本應(yīng)有助于提升工作效率，但事實(shí)并非如此。原因在于，隨著經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大及業(yè)務(wù)的深層開(kāi)拓，事必躬親的老板越來(lái)越會(huì)覺(jué)得力不從心。這勢(shì)必導(dǎo)致大量的事情排成長(zhǎng)隊(duì)等待決策。在未實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的情況下，高管也僅僅是個(gè)拿薪水的打工者，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與其個(gè)人得失關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，沒(méi)人真心愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。站在老板的角度來(lái)看，股權(quán)激勵(lì)的導(dǎo)入為其甄別可以依靠之人提供了一個(gè)參照，解決了“想授權(quán)”而“不敢授權(quán)”的難題。

另一方面，在健全治理架構(gòu)的基礎(chǔ)上完善決策程序。對(duì)于大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)可謂一片空白或者有名無(wú)實(shí)。在以“家庭決策”為主導(dǎo)的情況下，先進(jìn)的管理思想和管理模式很難派上用場(chǎng)，而由此導(dǎo)致的決策混亂、內(nèi)控缺失等詬病極易逼迫企業(yè)走向歧途。當(dāng)然，在商機(jī)轉(zhuǎn)瞬即逝的現(xiàn)代社會(huì)，過(guò)于民主的決策方式并不利于成長(zhǎng)期企業(yè)的發(fā)展。所以，對(duì)于非關(guān)鍵性的股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，宜采用虛擬股形式，只“授利”而不“授權(quán)”，以避免出現(xiàn)控股權(quán)之爭(zhēng)的悲劇發(fā)生。

概而言之，股權(quán)激勵(lì)要成為從根本上解決委托-代理問(wèn)題的激勵(lì)工具，規(guī)避其負(fù)面影響，必須進(jìn)行精心的薪酬體系策劃，并建立起與企業(yè)發(fā)展階段和管理主題相匹配的治理架構(gòu)。