匯豐銀行應對金融危機的經驗與啟示

在金融風暴云譎波詭之際，匯豐銀行(HSBC)能“獨善其身”嗎？在全球經濟唱衰悲鳴之時，英倫三島能“鶴立雞群”嗎？于是，正值全球金融危機蔓延惡化之機，帶著這些困惑和疑問，我于近期奔赴倫敦，展開了為期一個月的學習考察之旅。通過這次“零距離”接觸，讓我真正領略到一家國際級大銀行在戰略思維、公司治理、風險控制、市場營銷和社會責任等方面的獨到之處，我在這里進行了歸納和總結，希望為中資銀行的未來發展、銀監部門更好地做好監管提出一些思路和建議。

匯豐全球戰略安排的“一二三四五六”路徑選擇

目前，匯豐已經在85個國家設立9500個機構，擁有2.3億客戶和33萬員工，而且，引領匯豐的“環球金融，地方智慧”之理念，更是體現了這家國際頂級金融巨擎的睿智與韜略，注重全球化布局，強調本土化經營，推進一體化戰略，突出屬地化特色，完美詮釋了“矛盾普遍性與特殊性對立統一”的哲學精髓。

一個戰略核心。所有的戰略計劃都要圍繞能給匯豐創造優異的業績增長來構建和實施，一句話就是實現優異的收入水平。兩個基本判斷。新興市場的增長要快于富有國家的增長；世界貿易的增長要快于各國GDP的增長。三種參與模式?？缭剿锌蛻羧旱娜轿环浙y行，具體客戶細分中的針對性服務方案，小規模、區域性的存在以配合全球網絡。四大戰略業務。個人金融業務、商業銀行、公司投行業務、私人銀行，截止2007年末，客戶群占比分別為24%、30%、25%和6%。五大地區總部。匯豐在不斷完成全球擴張并購后，已形成亞太、歐洲、中東、北美和拉美五大區域中心。其中，亞太和歐洲對其集團的利潤和貢獻度已達86%。而且，HSBC也非?？春弥袞|和拉美的市場潛力。六條并購經驗。一是分散系統風險。如20世紀80～90年代的一系列收購，使匯豐迅速打開與壯大在北美、歐洲和亞太的市場，既成功化解亞洲金融風暴，又分享到歐美經濟增長的成果，同時又保持了雄厚的資金實力和充足的流動性。二是注重盈利潛質。1992年，收購英國Midland Bank就是成功案例，不到五年，該行從“丑小鴨”變成了“金鳳凰”。三是高附加值并購。要考慮客戶群構成，銀行系統對接和區域市場潛能。如并購中東金融機構，就是要為石油大亨們提供先進的金融服務，進而提升自身的業績。四是逆周期操作。如在亞洲金融蕭條時期，匯豐于1995年收購韓國漢城銀行，以時間換空間。五是成本收入比。匯豐對所有的并購行為都要引進成本收入的測算，有時候，雖然短期看成本高了點，但是長期成長性較好，這源于“放長線，釣大魚”。六是與地方人文的契合。任何并購完成以后，其市場、客戶、員工仍是以當地為主，處理好與被購方的無縫對接和有機整合，是決定并購最終效果的關鍵所在，匯豐深諳其道。

匯豐幸免金融風暴的八大因素

在這場百年不遇的金融風暴中，許多國際知名的金融機構陷入了生存危機，有的已經轟然倒下，然而匯豐卻有一種“天下皆醉，唯我獨醒”的霸氣，迄今為止，不但沒有傷筋動骨，反而歷久彌堅。從我對匯豐多角度的觀察和解讀，歸納起來，至少有八大因素成全了她能夠幸免于這次金融海嘯的沖擊。

審慎保守的治理文化。作為一家成立于香港的銀行，匯豐從骨子里就帶著東方的文化背景。如不要鋌而走險，要量力而行；有多少錢，辦多大事；先積蓄，再消費等等。因此，匯豐非常注重自身的財務規劃，始終保持適宜的資本充足率（9%以上）、適當的流動性比率（20%左右）和適度的杠桿比率（10倍以下），強調長期穩定的資金來源，一直重視傳統銀行業務的占比，這些都是抵御風險的根基和屏障?，F在看來，只有這種穩健型的經營方針才能筑就長青基業。

健全完善的風險框架。在集團總部，獨立的集團風險功能根據授權對匯豐在全世界的風險進行高層的集中管理，包括五大風險，即信貸風險、市場風險、操作風險、流動性風險和聲譽風險。對各國和各條線的信貸權限進行匯總和分析，確保資本在全球的合理化配置，并對個人權限的使用進行獨立的審查，并定期向董事會、集團審計委員會和監管機構提交報告，尤其是環球銀行風險和系統性風險。如，他們在2007年2月就預警美國的次貸風險，并迅速采取措施，保證銀行安全。

縝密有序的控制體系。匯豐通過三級控制，有效地防范和化解潛在的各類風險。一級控制主要通過人手一份的業務操作手冊中確立的程序和制度。二級控制依賴管理層和管理人員的監督，包括合規功能的指導。三級控制是內部審計獨立審查。三道防線各就各位，責權明晰，尤其是獨立的報告路線，更使得這種控制有效、有力、有權威。

完備高效的合規政策。集團對全轄的合規提出四條“鐵律”，并通過各級合規經理督促實施。一是集團及分支機構必須做到“高標準的誠實和公平交易”，并“以必要的技能審慎行事”。二是無論在何地從事業務，必須遵守相關法律、條例和市場規則。三是必須立即糾正不規范的行為，以將損失或名譽影響最小化。四是首席行政官和各級管理層對確保法律、條例和規則的遵守負責。另外，五大地區的合規經理同時向本地業務負責人和集團合規負責人雙線報告，并為條線經理提供顧問服務。

獨立權威的內部審計。匯豐有著名的內審三原則。即內部審計功能必須獨立、客觀；內審可以有進入各業務條線或板塊的自由和權利；內審對程序及其遵守情況提出看法，但不執行建議。在審計過程中，按照以風險為本的原則選擇被審計的業務單元，一般以18個月至3年為一周期，管理層必須在六個星期內對審計報告作出回應，回應必須包括執行的時間表或要求免于執行審計建議的請求。而建議執行完成后，必須由業務負責人核實，并在下一次審計時接受檢查。

嚴格科學的資本管理。匯豐集團的風險資本管理策略是保持充足資本的基礎，以維持業務發展及隨時滿足資本要求。匯豐銀行業務條線的配置資本戰略目標以經濟利潤為基礎，充分考慮監管資本要求、經濟資本需求和資金成本追求，并不斷嘗試在有利的資本結構與較高的資本收益之間尋求一個穩健的平衡。而且從2008年開始，匯豐開始執行巴塞爾Ⅱ的規定，采用內部評級法度量信用風險資本，用標準法計量市場風險和操作風險。由于有健全的資本管理機制和多元的資本補充渠道，匯豐的資本充足率始終大大高于8％（2007年資本充足率為9.3%），這也是她能夠在金融風暴中巋然不動的“定海神針”。

充沛自如的流動比率。匯豐集團上下非常重視流動性管理，而這次全球流動性不足引發的金融危機，恰恰襯托出匯豐在流動性方面是一個非常成功的案例。其實，除了穩健、保守的財務指導思想外，匯豐還得益于平時長效的流動性管理。具體來講，一是按主要貨幣預測不同壓力測試得到現金流需求，評估必需的流動資產水平；二是維持多元化的資金來源；三是根據銀行內部和監管機構的規定監控資產負債水平；四是對存款債務的期限和集中度進行分析管理；五是實施及時的債務融資安排；六是制定資金應急計劃。目前，匯豐的整體流動性比率在20％左右，存貸比85％左右，遠遠優于其他國際大型銀行的水平（Barclays和RBS的存貸比都高于120％，已被國有化的北巖銀行曾高達170%）。

遍布全球的網點分布。匯豐在85個國家擁有9500個網點，覆蓋五大洲，按照“東方不亮西方亮”的原則和“不要把所有雞蛋放在一個籃子里”的策略，這種全球化布局既有利于業務的可持續發展，更有利于風險的多極化釋放。如，上世紀90年代末的亞洲金融風暴雖然波及到匯豐的亞太業務，但歐美地區卻毫發未損。而這次次貸引發的金融地震，也給匯豐北美以及歐洲的業務造成了一定的風險沖擊，但是新興市場國家又彌補了這種潛在損失，尤其是中國、印度、巴西及中東地區，對匯豐躲過這次金融浩劫功不可沒。

匯豐行冠全球領先創新之處

匯豐作為一家國際型大銀行集團，在公司治理、管理架構、市場開發、營銷模式和社會責任等方面都具有獨到之處和領先之勢。下面，我從九個方面進行詮釋，希望匯豐的經驗能夠成為中資金融機構的“點睛之筆”。

公司治理。匯豐的董事會有6名執行董事和12名非執行董事組成，他們分別來自6個國家（2名女性），任期不超過9年，且每3年選舉1次。下轄5個專門委員會，并至少由一名董事牽頭，除了管理、審計、薪酬和提名4個委員會以外，匯豐專門設有可持續性委員會，由2名獨立非執行董事掛帥，負責監督集團的可持續性和社會責任活動，就業務對環境和社會的影響以及道德問題等事項對董事會進行顧問和指導。每年至少舉行五次會議，這充分說明匯豐對可持性發展和應承擔的社會責任的高度重視。

管理架構。按照矩陣式和事業部制，匯豐通過四大條線和五大區域進行縱橫式復合管理，風險、內審等突出條線報告的獨立性，合規、營銷等則明確條塊報告的雙向性，減少博弈成本，提升控制水平。

環球金融。匯豐提出的“以新興市場為導向，以融資為核心的批發銀行”作為戰略中樞，非常強調在“joining-up”文化的引領下，與匯豐的所有客戶群建立鏈接，以八條核心產品業務線在五大地區進行“交融式”銷售與管理，并最終形成一個環繞地球的服務鏈條。截止2008年上半年，環球金融同比增長37％，對集團貢獻度達26％。

品牌匯豐。匯豐對品牌的建設已經從粗淺的廣告宣傳轉向通過以品牌為核心的營銷去拓展全球業務，并逐步實現從“管理品牌”到“管理依靠品牌”的跨越。HSBC提出：所有銀行都能得到錢，但并不是所有銀行都能得到人。他們深信，不同人才的匯聚、不同思想的匯融才是進步與成功的根本動力。尤其是對不同文化、不同民族的地區和人民，匯豐非常注重挖掘本土化的價值，讓HSBC植根于世界的每一個角落，追尋“大同”而又“大不同”，這或許是對匯豐品牌的最佳描述。

客戶體驗。匯豐非常重視客戶忠誠度的培育，其中核心就是強調客戶在匯豐的體驗與感受。他們認為，客戶體驗是一個銀行實際表現與激發的熱情的混合體，在與客戶接觸的整個過程中，對照客戶期望對其進行衡量與管理。匯豐提出，銀行不僅僅只看到賬戶，更要全面地了解客戶，要把從每個客戶那里學到的東西來去幫助更好地服務于另一個客戶。運用人員和產品，輔之以多種服務方式和業務措施，先提升客戶的預期，再總結他們的體驗，最后達到增加忠誠度的目的。

市場細分。匯豐特別注重差異化服務，按照“金字塔”分布模型，將市場劃分為四個等級，包括公司類客戶和個人消費者。下圖是英國公司類市場細分的概況。

匯豐統計認為，不到20％的客戶創造了80％的價值，而有將近30％的客戶根本不創造甚至是負價值，因此，他們對市場細分后的客戶群進行精細化管理，力求實現成本最小化、收益最大化。

第一直銷。匯豐旗下的第一直銷可以說是銀行服務的一次革命，它利用在線網絡和數據驅動，將不同的銷售渠道進行整合，鎖定目標客戶群，以客戶體驗為切入，以客戶教育為保障，以量身定做為標桿，為客戶提供從頭到尾的安全在線服務，而且提出讓第一直銷成為客戶進行研究、交易和互動的首選。目前，主要通過網上銀行、電話中心和移動手機等方式進行，且注冊客戶已達100萬，76％的客戶注冊網銀，31％使用短信服務，53％的第一直銷客戶經常使用網絡銀行，在線滿意度高達86％。這種銷售和服務模式的確是銀行業未來的主流方向。

社會責任。無論是從年報里，還是高管的談話中，匯豐都體現了對自身可持續發展的關心和社會責任的關注。匯豐規劃了集團的可持續戰略，從2006年7月開始，啟動實施“赤道原則”，并將是否“可持續”列為重要的風險評估內容。HSBC提出了經濟責任、環境責任和社會責任“三位一體”的可持續發展框架。這充分顯示了匯豐作為一個國際級大銀行，注重經濟利益的同時，對社會責任的高度重視，更體現了HSBC品牌價值的內涵。

監管合作。匯豐在全球接受約500個不同監管機構的監管，而且各地的監管口徑也不盡相同，但匯豐本著“以不變應萬變”的原則，能非常妥善地處理好與當地監管部門的溝通與協調。首先，集團總部與英國監管當局英國金融服務管理局（FSA）建立了高度緊密和順暢的工作關系，由合規部門專線聯系。審計、信貸和財務是重點關注的領域。其次，要求各地區總部或分支機構必須先了解當地的監管政策和環境，再去開展業務，避免監管成本的發生。還有，匯豐從上到下都強調要采取“誠實、主動、積極”的態度與監管當局進行交流，包括集團層面每季一次與FSA的內外審聯動會議，經常邀請全球各地的監管人員到匯豐進行考察培訓，以期是監管機構更多地了解匯豐，這跟我們銀監會提出的KYC（了解你的客戶）、KYB（了解你的客戶業務）不謀而合。

對中國商業銀行及監管的啟示

對商業銀行經營的啟示

堅定國際化戰略。中資銀行要以匯豐為標桿，堅持“走出去”，通過設立分支機構實現有機增長，通過兼并收購實現無機增長，要抓住全球經濟一體化帶來的機遇，分“兩步走”。第一步，哪里有中國人，哪里就有我們的機構；第二步，哪里有人，哪里就有我們的存在。通過走國際化之路，樹立我們中國銀行業的新形象，提升我們中國金融業的話語權。

堅持差異化布局。要本著“門當戶對”的原則，根據目標客戶群選擇國際化路徑?？偟乃悸窇撌?，發達國家能看到我們的網點，新興地區能享受我們的服務，貧弱居民能領略到我們的責任。大型銀行要利用這次金融風暴轉“?！睘椤皺C”，通過收購兼并，加速挺進歐美等發達地區；中小股份制銀行要在“練好內功”的基礎上，穩健進入新興市場經濟國家，在“與狼共舞”中實現雙贏。

堅守傳統型經營。對我們中國銀行業來講，剛剛完成“鳳凰涅磐”，扎實做好傳統業務，審慎推進綜合經營，守住資本充足要求，強化流動比率管理，都是非常重要的，這也的確是有效規避和應付金融風險和危機的有力保障。

堅決隔離開風險。金融海嘯和匯豐幸免，從正反兩方面告訴我們：妥善處理好不同性質業務之間的風險隔離，避免傳染效應引發系統性風險是多么的關鍵。隨著全球經濟一體化，銀行業也逐步實現市場全球化，業務綜合化和服務現代化，以及本外幣聯動，傳統與新興業務聯動和發達與欠發達地區聯動的“合縱聯橫”式發展，為此，做好不同業務之間的風險防范和有效隔離就顯得非常重要，從而避免“多米諾骨牌”效應的產生。

堅信創新型發展。 匯豐始終沒有停止對創新的追求，包括體制機制、業務產品、服務方式和綜合經營，但是卻沒有步其他金融機構因不當創新而引發的巨大風險之后塵，奧妙就在于匯豐能很好地處理“創新與合規“、“創新與監管”、“創新與可持續”的關系，不搞為創新而創新的“花架子”，甚至不惜代價地濫創新，而是結合自身的風險控制能力、客戶的個性化需求和市場的檢驗效果來決定創新什么和如何創新的問題，這對我們中資商業銀行來講，就是科學處理好“在創新中發展，在發展中創新”的辨證關系。

對監管工作的啟示

原則導向型監管是方向。原則監管可以讓被監管機構主動參與到監管過程中去，內審合規部門要發揮更大作用，強調市場紀律的培育，強調高管層的責任。匯豐的經驗告訴我們，監管越原則，銀行越規則；監管越放權，銀行越慎權；監管越理解，銀行越理性。這或許只有“好銀行”才能做到，但是，它代表著監管的未來，不能因為個別國家、個別銀行出問題而否定原則監管的方向。

資本充足率監管是法寶。由于資產擴張的剛性與資本補充的柔性存在“時差”，如何確保資本金能及時、足額地跟上業務發展的需要，是監管部門需高度關注的重點指標。8％的底線要力保，根據風險狀況，可以實施差別比率，對高風險機構則要求高資本充足。

流動性指標監管是生命。HSBC的經驗告訴我們，加強流動性管理和比率的控制是確保一家銀行能持續經營和長久發展的重要保證。銀行本身就是高負債行業，流動性相當于身體中的血液，如果不能有足夠的流動資金，就意味著一個人很可能得貧血或其他疾病。因此，FSA擬針對英國的金融機構將開始監控流動性指標（過去沒有），我們中國則要完善這一指標。

跨境并表類監管是手段。隨著金融機構紛紛走出國門，如何承擔好母國監管，并協調處理好與分支機構所在國的監管聯動，是我們銀監部門需要解決的問題。令人欣喜的是，我們已經與數十個國家和地區簽署了監管備忘錄，對統一監管標準、協同監管措施、共同控制風險是非常重要的。另外，關于并表監管問題，未來銀行業會走向多元化經營之路，根據匯豐滿足FSA的有關做法，并表監管對控制系統風險，監測資本充足狀況，監督流動性指標和敞口比例等都是必需的，銀監會也出臺了關于并表監管的指引，這都為更好地在商業銀行市場全球化、業務綜合化下實施科學有效的監管奠定了基礎。

創新主導型監管是歸宿。商業銀行在創新，監管工作也要創新。一方面，監管當局對商業銀行的各類創新進行監控，以控制它們的非理性創新；另一方面，對自身監管流程、方式、方法也要進行創新，革新不適應市場變化的舊思路，老辦法，推出順應銀行需求的新理念、新手段，以監管創新促進業務創新，以監管變革推動市場發育，進而實現原則導向監管下，商業銀行理性創新的良好氛圍與格局。

（作者系天津銀監局副局長）