金融危機(jī)下的供應(yīng)商策略

從2008年10月份開(kāi)始，中國(guó)大眾消費(fèi)品零售市場(chǎng)呈現(xiàn)“金融危機(jī)效應(yīng)”，消費(fèi)者的購(gòu)買力持續(xù)下降。包括大型連鎖超市在內(nèi)的零售商正在積極刺激消費(fèi)，供應(yīng)商也需要智慧地參與其中。

業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，在這場(chǎng)金融危機(jī)中，所有零售業(yè)態(tài)中受到?jīng)_擊最小的就是像沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的連鎖大賣場(chǎng)了，因?yàn)檫B鎖大賣場(chǎng)這一業(yè)態(tài)本來(lái)就是以低價(jià)和貼近民生用品為主要競(jìng)爭(zhēng)策略的，在經(jīng)濟(jì)下行的時(shí)候，消費(fèi)者往往會(huì)比平時(shí)更加青睞連鎖大賣場(chǎng)。事實(shí)果真如此嗎?連鎖賣場(chǎng)的新困境與新對(duì)策，也對(duì)供應(yīng)商提出了合作新課題。

金融危機(jī)對(duì)大型連鎖超市的影響

2008年10月以前，無(wú)論來(lái)自零售商還是來(lái)自供應(yīng)商，很多人都只把由美國(guó)次貸危機(jī)引起的金融風(fēng)暴當(dāng)做離自己的工作、生活遙遠(yuǎn)的新聞來(lái)品味。那時(shí)，還沉醉在“金九銀十”的零供雙方認(rèn)為這場(chǎng)風(fēng)暴影響的只是美國(guó)和歐洲的零售市場(chǎng)，對(duì)中國(guó)的影響也僅僅波及依靠出口加工的企業(yè)。不曾想到，“十一”黃金周剛過(guò)，整個(gè)國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)就出現(xiàn)了下滑。2008年10月13日，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的資料顯示，2008年第三季度消費(fèi)者信心指數(shù)為93.8％，環(huán)比下降0.3％，同比下降3.2％，并預(yù)計(jì)2008第四季度整個(gè)國(guó)內(nèi)零售業(yè)的增速仍會(huì)下行。

與之相應(yīng)，最近無(wú)論國(guó)際連鎖還是國(guó)內(nèi)連鎖，紛紛出臺(tái)了人員重組(有消息指出，某國(guó)際連鎖內(nèi)部公布了其2009年度的門店員工編制，比2008年減少了10％以上)、節(jié)能降耗(沃爾瑪、家樂(lè)福、TESCO在國(guó)內(nèi)競(jìng)相開(kāi)設(shè)節(jié)能店。有些超市在后區(qū)辦公室甚至取消了礦泉水的無(wú)償供應(yīng))、農(nóng)超對(duì)接(為了降低成本，連鎖大賣場(chǎng)紛紛合棄經(jīng)銷商、批發(fā)商等中間環(huán)節(jié)，與農(nóng)場(chǎng)形成直采直供關(guān)系)等降低成本的舉措，這說(shuō)明即便是連鎖大賣場(chǎng)，也不能在這場(chǎng)金融危機(jī)中獨(dú)善其身。

從筆者掌握的數(shù)據(jù)來(lái)看，很多連鎖大賣場(chǎng)從2008年10月份開(kāi)始就沒(méi)有了2008年1～9月每月達(dá)到兩位數(shù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭，僅維持個(gè)位數(shù)的增長(zhǎng)，如果充分考慮2008年CPI上漲的因素，增長(zhǎng)還要悲觀一些同時(shí)，雖然連鎖大賣場(chǎng)的客流仍小有增長(zhǎng)，但客單價(jià)在下降，這說(shuō)明顧客在超市中的購(gòu)物更加理性了，逛一次超市愿意支付的錢比以前少多了；另外，很多連鎖大賣場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)是以犧牲利潤(rùn)為代價(jià)換來(lái)的，其銷售業(yè)績(jī)雖然是在同比上漲，但利潤(rùn)水平與上一年同期持平甚至還小有下跌。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布最新報(bào)告指出，股市的下跌削弱了消費(fèi)者的購(gòu)買力和消費(fèi)信心，同時(shí)對(duì)零售上市企業(yè)的融資產(chǎn)生直接影響，房市低迷對(duì)零售業(yè)的直接影響則表現(xiàn)為家電、家居用品、建材等商品的銷售下降。

在零供對(duì)話中，連鎖大賣場(chǎng)往往處于優(yōu)勢(shì)強(qiáng)權(quán)地位，現(xiàn)在連鎖大賣場(chǎng)的日子都不好過(guò)了，供應(yīng)商的壓力也會(huì)很大。連鎖大賣場(chǎng)這種業(yè)態(tài)屬于典型的勞動(dòng)密集型企業(yè)，最大的挑戰(zhàn)就是成本問(wèn)題。當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)滑坡、消費(fèi)者捂緊錢袋子、銷售增長(zhǎng)乏力的時(shí)候，連鎖大賣場(chǎng)除了自身降低成本，最快最有效的方法就是進(jìn)一步壓縮供應(yīng)商的利潤(rùn)空間，要求供應(yīng)商降低供貨成本。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，一邊是生產(chǎn)廠家的供貨價(jià)遲遲居高不下，另一邊是零售商步步緊逼要求降低成本，生存將更加舉步維艱。

在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下滑的局面下，零供的深度合作更重要，有技巧、有計(jì)劃地深入合作可以幫助零供雙方都渡過(guò)難關(guān)，甚至變得更大更強(qiáng)。

供應(yīng)商六大策略

1 以價(jià)格換賬期

對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，當(dāng)市場(chǎng)不景氣的時(shí)候，當(dāng)務(wù)之急是通過(guò)降低成本來(lái)最終做到降低商品的終端零售價(jià)，從而刺激消費(fèi)者的神經(jīng)，擴(kuò)大銷售，因此，零售商會(huì)不斷向供應(yīng)商施加壓力以獲取更低的成本，供應(yīng)商這個(gè)時(shí)候往往不得不“屈服”。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)候如果既想保持較好的銷售，又想保持以往的利潤(rùn)水平，幾乎是不可能的事情了，必須通過(guò)保證一定規(guī)模的銷售來(lái)獲取利潤(rùn)平衡，從而保證公司的正常運(yùn)營(yíng)。

與零售商相比，由于自身規(guī)模不大、業(yè)務(wù)面狹窄以及缺乏融資渠道等原因，現(xiàn)金流對(duì)于供應(yīng)商的重要性更加明顯(零售商可以通過(guò)占用供應(yīng)商的貨款、到資本市場(chǎng)融資或從銀行貸款等方式達(dá)到保證現(xiàn)金流的目的)，因此供應(yīng)商在作出供貨價(jià)讓步的同時(shí)，必須通過(guò)談判讓零售商在賬期上作出一定的讓步，這樣雙方就可以各取所需：零售商以低價(jià)商品沖擊市場(chǎng)拉動(dòng)銷售，而供應(yīng)商在保證公司基本運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，解決了現(xiàn)金周轉(zhuǎn)難題。

2 執(zhí)行單品推進(jìn)策略

在以往經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一片大好、供銷兩旺的局面下，供應(yīng)商進(jìn)超市銷售的品項(xiàng)越多越好，形成氣勢(shì)，相互促進(jìn)。零售商也致力于在品類上做寬，讓消費(fèi)者有更多的選擇，向著為顧客提供一站式服務(wù)的目標(biāo)前進(jìn)。

而在目前銷售乏力、利潤(rùn)下滑的局面下，如何既拉動(dòng)銷售、提升毛利，又控制好庫(kù)存、減少存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、提升投資回報(bào)率，就成了所有采購(gòu)人員重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。此時(shí)，零售商會(huì)清退滯銷的商品，縮減常規(guī)品項(xiàng)的備貨，控制整個(gè)商場(chǎng)的庫(kù)存金額，盡管這樣做難免會(huì)造成部分商品的缺貨。在這種情況下，供應(yīng)商不能奢求零售商像以往那樣豪氣地大批量進(jìn)貨，應(yīng)該力求單品推進(jìn)、重點(diǎn)突破、以點(diǎn)帶面，選擇旗下的一兩個(gè)主銷產(chǎn)品向上游生產(chǎn)廠家尋求成本上的支持，采取一票進(jìn)貨的方式追求成本最低化，以低成本供應(yīng)給零售商。這樣的動(dòng)作應(yīng)該以15天左右為一個(gè)檔期反復(fù)操作(每一個(gè)檔期的商品最好不要重復(fù))，只要商品選擇正確，這樣的操作方式對(duì)零售商來(lái)說(shuō)無(wú)異于雪中送炭，不但有利于在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候維護(hù)供應(yīng)商在零售商心中的地位，更為銷售回暖以后和零售商談判增加了砝碼。

同一品牌的供應(yīng)商甚至可以聯(lián)合某一個(gè)區(qū)域甚至全國(guó)的供應(yīng)商，向上游生產(chǎn)廠家下訂單，這種從上游生產(chǎn)廠家進(jìn)貨的方式類似于定制，既有利于生產(chǎn)廠家降低生產(chǎn)成本，也有利于供應(yīng)商在擴(kuò)大銷售的同時(shí)提高自己的利潤(rùn)水平。

3 走差異化商品的道路

在經(jīng)濟(jì)下行的行情下，低成本、低價(jià)格是所有零售商和供應(yīng)商都會(huì)考慮的事情，但如果此時(shí)供應(yīng)商可以開(kāi)發(fā)出差異化產(chǎn)品，同樣可能獲得零售商的青睞。差異化主要有兩種：

一是產(chǎn)品本質(zhì)上的差異化。這種差異化是需要生產(chǎn)廠家有技術(shù)積累的，必須保證新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)是基于大量市場(chǎng)調(diào)查，一旦投放市場(chǎng)就必須取得相應(yīng)的成功，不然在經(jīng)濟(jì)不利的局勢(shì)下，整個(gè)研發(fā)投入都有可能收不回成本，或者回報(bào)低于預(yù)期。

另一種差異化是對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行小規(guī)模改造。這種差異化雖然技術(shù)含量不高，且易被模仿，但在目前的局勢(shì)下不失為中間商、生產(chǎn)廠家另辟蹊徑與零售商對(duì)接的好辦法。

比如食品，供應(yīng)商傳統(tǒng)的推廣方式就是做免費(fèi)試吃或捆綁搭贈(zèng)，無(wú)論哪一種對(duì)于中間商和生產(chǎn)廠家來(lái)說(shuō)都是一筆成本開(kāi)支。在以往，就平均銷售單價(jià)并不高的食品而言，這種促銷方式尚能激起消費(fèi)者的購(gòu)買欲望，但面對(duì)購(gòu)買力下降的事實(shí)，現(xiàn)在消費(fèi)者的觀點(diǎn)都是“能不買就不買，除非必需才出手”，供應(yīng)商和廠家如果能把自己的商品與消費(fèi)者追求實(shí)用的觀點(diǎn)結(jié)合，起來(lái)，就有可能創(chuàng)造額外的銷售。有一個(gè)食品供應(yīng)商把自己原本袋裝的食品的外包裝，改成了可以在微波爐中使用的塑料盒子，這樣做雖然成本有所上升，但因?yàn)槿∠嗽瓉?lái)的免費(fèi)試吃和捆贈(zèng)促銷方式，從另一方面降低了營(yíng)銷成本，算下來(lái)產(chǎn)品的整體成本并沒(méi)有提高，而新穎的包裝不但博得了零售商的欣賞，也讓消費(fèi)者感覺(jué)到高性價(jià)比。

4 敢于主動(dòng)提降價(jià)

從2007年下半年開(kāi)始，隨著CPI和PPI的不斷上漲，一輪又一輪的漲價(jià)潮席卷了整個(gè)中國(guó)的零售市場(chǎng)(主要是食品)，那時(shí)供應(yīng)商對(duì)零售商談得最多的就是“漲價(jià)，否則就無(wú)力繼續(xù)供貨”。不過(guò)，在國(guó)家一輪又一輪的政策干預(yù)下，至2008年11月份，國(guó)內(nèi)CPI已經(jīng)連續(xù)走低了。很多供應(yīng)商從內(nèi)心來(lái)說(shuō)是不希望把好不容易才提起來(lái)的供應(yīng)價(jià)格又降下來(lái)的，但目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)又逼著零售商不得不在產(chǎn)品成本上大做文章。因此，可以預(yù)見(jiàn)，零售商特別是那些全國(guó)連鎖零售商一定會(huì)和供應(yīng)商展開(kāi)新一輪的價(jià)格談判，要求供應(yīng)商降低供貨成本。其實(shí)現(xiàn)在很多供應(yīng)商從上游生產(chǎn)廠家那里拿到的成本已經(jīng)降了，如果此時(shí)供應(yīng)商能夠主動(dòng)向零售商要求降低供貨成本，一定會(huì)被零售商視為成熟、誠(chéng)實(shí)、具備長(zhǎng)期合作潛力的供應(yīng)商，有利于雙方以后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。要知道，連鎖零售商目前在零供博弈中處于優(yōu)勢(shì)地位，如果他們下定決心要拿到更低的成本，一般都不可能空手而歸。如果是零售商主動(dòng)發(fā)起進(jìn)攻后取得的低成本，零售商會(huì)認(rèn)為是理所當(dāng)然的；但如果是供應(yīng)商主動(dòng)要求降低的，效果就不一樣了。

5 與零售商進(jìn)行自有品牌合作

不久前落幕的“2008中國(guó)商業(yè)趨勢(shì)論壇暨第七屆零售業(yè)高層峰會(huì)”和“第十屆中國(guó)連鎖業(yè)會(huì)議”，都把討論的重點(diǎn)放在金融風(fēng)暴下的零售業(yè)發(fā)展這一主題上。其間，有專家提出連鎖零售商應(yīng)該加大自有品牌的建設(shè)速度和規(guī)模，規(guī)避經(jīng)濟(jì)下滑風(fēng)險(xiǎn)。這一建議是有道理的。幾乎所有世界級(jí)的連鎖零售商，如沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍、TESCO等，都有相當(dāng)數(shù)量的自有品牌。在國(guó)外，很多連鎖零售商的自有品牌銷售額甚至占全部銷售的30％以上。目前在中國(guó)，外資連鎖巨頭的自有品牌銷量還不是很大，對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，目前是和連鎖零售商進(jìn)行零售商自有品牌合作的好機(jī)會(huì)。

由于消費(fèi)市場(chǎng)的萎縮，很多廠家的產(chǎn)品沒(méi)有辦法快速地流轉(zhuǎn)出去。傳統(tǒng)上，廠家快速出貨的方法主要有三種：

一是以提貨獎(jiǎng)勵(lì)的方式刺激客戶多提貨。但是現(xiàn)在很多產(chǎn)品代理商的問(wèn)題是提了貨以后賣不出去，所以這一招現(xiàn)在所能起到的效果會(huì)十分有限。

二是廠家多找一些客戶做代理商，造成客戶多提貨也多的情況。但現(xiàn)在和前兩年很多人有錢卻找不到好產(chǎn)品經(jīng)銷的情況不同了，經(jīng)濟(jì)不好的情況下就算是有錢人也需要打著算盤做生意、過(guò)日子。

三是要求既有的客戶開(kāi)發(fā)更多的銷售終端，形成普遍撒網(wǎng)、遍地開(kāi)花之勢(shì)，通過(guò)增加零售終端的方式擴(kuò)大銷售。但現(xiàn)在的問(wèn)題是，要多進(jìn)入銷售終端就意味著要多交各種各樣的進(jìn)店費(fèi)等費(fèi)用，在未來(lái)銷售前景不明的情況下很難衡量這種投入是否值得。

而超市自有品牌商品一般都是超市選擇供應(yīng)商加工生產(chǎn)，最終貼牌上架。有的直接用超市的名稱，有的則另選商標(biāo)名字。生產(chǎn)廠家此時(shí)應(yīng)該與零售商商談做零售商的自有品牌供貨商，向零售商提供最優(yōu)的價(jià)格，同時(shí)捆綁自己品牌的商品進(jìn)店，兩條腿走路。這樣一來(lái)由于無(wú)須支付品牌使用費(fèi)、推銷費(fèi)等，產(chǎn)品下了生產(chǎn)線直接進(jìn)入賣場(chǎng)，省去供應(yīng)商代理等中間環(huán)節(jié)，產(chǎn)品成本下降，其售價(jià)較同等質(zhì)量產(chǎn)品低，容易打開(kāi)銷路。同時(shí)，可以兼顧自己的品牌進(jìn)店銷售，為經(jīng)濟(jì)回暖后的銷售預(yù)先打下良好基礎(chǔ)。

6 抓住機(jī)會(huì)做大做強(qiáng)

對(duì)于有實(shí)力的供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，每一次經(jīng)濟(jì)低迷都有利于做大做強(qiáng)。供銷兩旺的時(shí)候，零售商其實(shí)對(duì)零供之間的很多細(xì)節(jié)的關(guān)注都是不夠的，而且在與供應(yīng)商合作的進(jìn)程中也不會(huì)步步進(jìn)逼。但經(jīng)濟(jì)一旦開(kāi)始走下坡路，出于成本、銷售等方面的因素，零售商會(huì)對(duì)供應(yīng)商提出一波又一波的降價(jià)促銷要求。此時(shí)，實(shí)力弱的供應(yīng)商將難以為繼，最后不得不退出競(jìng)爭(zhēng)。而廠家生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品多半必須通過(guò)中間商進(jìn)入連鎖賣場(chǎng)銷售，這時(shí)有實(shí)力的供應(yīng)商就會(huì)成為生產(chǎn)廠家的首選。反過(guò)來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商手中有了更多的優(yōu)良品牌，不但有利于自己與零售商的談判，更有利于通過(guò)資源整合、組織促銷等方式為零售商提供服務(wù)。

現(xiàn)在，沒(méi)有誰(shuí)會(huì)小覷這場(chǎng)全球金融風(fēng)暴帶來(lái)的陣陣寒意了，但中國(guó)仍然是全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快的國(guó)家之一，零售業(yè)在中國(guó)依然堅(jiān)挺。就在歐美很多連鎖零售商紛紛收縮擴(kuò)張計(jì)劃的時(shí)候，其在中國(guó)的分部卻認(rèn)為2009的分店擴(kuò)張步伐將會(huì)比2008年快。作為連鎖零售商的供應(yīng)商們，只要把握好行業(yè)脈搏，對(duì)癥下藥，不但可以安然渡過(guò)這場(chǎng)金融危機(jī)，更可以緊隨零售巨頭的步伐發(fā)展壯大自己。