過山車的前排和后座

在許多游樂園，過山車都大受歡迎。車在一片幽暗的環境中高速前進，忽而爬高，忽而探底，后排乘客常常無法看見前面的景物，只能根據前排乘客的尖叫，來猜度過山車是即將探底還是爬高。

站在變化前沿的領導者，很像在過山車前排就座的游客。

領導者先于其他人看到未來，先于其他人經歷旅途的高峰與低谷。很多時候，這是件好事情，它使領導者能先預料到變化的出現，然后再做回應，通常他還能在整個機構真正遭遇下個路口的高峰與低谷之前拿出相應的對策。

然而這種先見之明，并非時刻都閃爍促進的因子。

當一個公司遭遇巨變時，隨之而來的是感情的起伏。有人升職，有人減薪，有計劃擱淺，有部門得到重視……新的機會要慶祝，挫敗與失望則需克服。

領導者坐在前座體驗“過山車”，他與步其后塵者遭遇到同一景物的時間差可能很大，以至于當他升到頂峰時，那些人可能才剛剛跌入峰前的谷底。這種時間差讓領導者與執行者，在同一時間的感受大相徑庭。因此，當領導者從自己的感受出發作出判斷和決策時，后來的執行者往往一頭霧水。

領導者必須意識到，自己此時此地的所感所知，與隨后而至的人們的情緒可能差之千里。這正是對領導力的挑戰：領軍人物，需要具備駕馭變化情緒的能力，知道如何從過山車的前座來掌握和駕馭后邊乘客的情緒。我們通常認為，偉大的領導者能對未來一兩年的工作進行策劃和預期。當大多數員工還在為如何保住下周的飯碗而殫精竭慮時，領導者卻在考慮是否該在2010年打入新產品了。這會導致什么樣的結果呢？

我有一位姓芮的朋友。他的公司在上海郊外，公司狀態良好，有著長遠的發展計劃。但他知道，在如今環環相扣的國際市場中，當前美國面臨的信貸市場萎縮已波及到中國的信貸市場，這會使他很難在未來的短時間內獲得貸款。幾周來，芮權衡了數個選擇。盡管公司業績大致還可以，但他最終決定裁員以維持公司的盈利水平。作出決定后，好幾天里，芮情緒低落。

然而，經過一段時間的思考，芮想通了，他開始把這次減員看作一次機遇，看作讓他對公司結構重新思考的一個理由。現在，他有辦法提升公司的經營，并把那些不賺錢的部門的負效應降到最低。一周后，芮興奮地把他的經理們召集到一起，想討論這些已經或即將出現的變化。

然而，他忘了，在過去的幾周里，屋子里的其他人對自身前途的擔憂，讓他們無法像老板一樣有機會對各種可能性進行權衡，更不可能像老板一樣思考裁員問題。在他們眼中，最關心的問題只有一個——下一個會裁到誰？

職員們和老總位于行進中的過山車的不同位置。一路上，芮始終坐在前排，不曾體會到后排乘客的心境。

芮的領導力必將受挫，除非他能幫助他的下屬駕馭他們在旅途的各個階段出現的不同情緒。如果他能幫助下屬度過隨低谷而來的傷痛期，那么，他就能令人信服地引領大家走向充滿希望的未來。挑戰在于：此時此刻，他不僅要掌控自己的情緒，還要幫助下屬駕馭他們別樣的情緒。

引領機構的變革要求領導者擁有大量的情感儲備。有能力的領導會意識到，變化就像坐過山車：巔峰與低谷固然是此行的一部分，然而每位乘客到達那里的時間與狀態卻各不相同。領導者坐在前面，卻必須去體會后排乘客此刻懷有的別的感想和觀點。

編 輯 陳 瑋

E-mail：chw@caistv.com