怡亞通進化論

怡亞通不是一家進出口貿易公司，也拒絕被定義為一家物流倉儲公司，更非所謂的類金融公司。有媒體將它冠之以“商業叢林里的新物種”稱號，而初識它的人往往被紛繁蕪雜的概念唬得暈頭轉向。但這并不妨礙它在世界500強企業中快速發展自己的客戶。它招致麾下的員工多為行業翹楚，銀行為它慷慨解囊，風投為它蜂擁而至。其2007年年報顯示，怡亞通固定資產僅占總資產的0.81%，當年營業收入17.97億元，平均毛利率60%以上，凈利率高達40%！

好吧，至少我們可以謹慎地宣稱——怡亞通是一家輕資產公司。

然而擯除掉一切因舶來而顯得三分高貴七分疏離的專業詞匯，這個“國內供應鏈行業的絕對龍頭老大”，何以成功？

“四不像”的DNA

1997年。深圳。

人們從四面八方涌來，仿佛這個花花世界俯拾皆是黃金。的確，深圳特區最早開放，又靠近香港，已經成為當時的電子產品集散地。人們紛紛從香港采購產品返銷內地。200元港幣購得的一臺錄像機，動輒賣出2000元人民幣；自己組裝一臺電腦成本僅6000多元，批發價能喊到1萬5，再轉手就上2萬……淘金熱潮中，有一個32歲的廣東客家人顯得與眾不同。

這個人叫周國輝。

與馬化騰同樣出身于深圳大學電子與計算機專業的周國輝，已經兩次創業。其中一次，他做的是組裝電腦，左手買，右手賣，賺取中間差價。因為利潤高，競爭對手越來越多。他們彼此殺價，以致5年后這行利潤只剩下20%，而且一旦產品出現質量問題，客戶又找上門來，他們甚至會虧本。于是，掙了不少錢的周國輝急流勇退。1997年，他成立深圳怡亞通商貿有限公司，開始第三次創業。

怡亞通主打電子產品的采購代理，替內地IT企業在香港這一面向世界的窗口，采購價格遠低于內地的電子產品零配件。之前創業的黯然結局，讓周國輝這次“不求利潤最高，只想著怎樣持續把生意做下去”。

當時這行的基本模式依然是“賺取差價”。同行們代理采購，絕不肯對客戶透露供貨商是誰，更別說采購價格，反正產品緊缺，他們坐地起價，客戶愛買不買。周國輝卻采取了另一種模式。他從不參與客戶的采購決策，如供應商的選擇，產品的質量、品種、數量、規格等，只是負責中間的執行環節，收取一定比例的代理服務費。正是這個看似不起眼的創舉，開啟了一個幫助企業進行直采的商業新模式。

由此，怡亞通的客戶群迅速擴大，從中關村的小公司一直做到方正、同方甚至聯想。2001年，怡亞通的業務量就達到了25億元！按5%的代理服務費計算，收取服務費已經上億。而且周國輝還不需要什么固定資產投入。

他也動搖過：據說做物流很來錢。咱們每年代理采購那么多產品，然后再發貨到全國各地，是不是該買一些貨柜車什么的自己做物流？不過這個想法立刻就被他自己給否決了。理由很簡單：一怕錢不夠，投資不起；二怕兩頭分心，管不過來。

就是這么樸素的想法，從此注定怡亞通與眾不同的DNA。直到今天，怡亞通仍然連一輛自己的貨車都沒有。

進化雛形

企業家最重要的一個職責，就是明晰企業定位。不過那時候的怡亞通，活得很滋潤也很塌實。周國輝也跟大多數人一樣從沒聽說過所謂“供應鏈管理”。怡亞通的進化，取決于客戶需求和自我創新。

2000年，國內各大港口的進出口權相繼“解凍”。深圳憑借政策、區位占據的進口優勢一去不復返。做采購代理的公司頓時如雨后春筍般在全國開花，暴利時代結束了。這些公司中不乏跟怡亞通一樣只收取微薄服務費的企業。怡亞通獨特的價格優勢似乎喪失殆盡。

怎么辦？“怡亞通的出路是給客戶提供更有價值的服務！”這一年，周國輝親自上陣，與另外兩名技術人員開發了怡亞通的第一套信息管理系統。通過這套系統，客戶從下單開始，就可以在網上查看自己采購的貨物在香港查驗、報關、通關乃至配送的全部進程——與其他采購代理企業的粗糙流程相比，高下立判。當年，周國輝拿下了全球最大的IT分銷商英邁100萬美元的單子。

隨后在2003年，世界500強企業思科通過英邁找到怡亞通。

思科準備將分銷執行外包給一家中國企業，由這家企業在海外提貨后再統一配送給思科的國內代理商。其流程特別復雜，包括辦理國際運輸、國際進口通關、付匯等。而參與競標的，大多是中電、中化等老牌國企進出口公司。

這是怡亞通從未涉及的領域。但客戶既然找上門了，“沒條件創造條件也要上！”

為達到思科的要求，周國輝斷然放棄原有的信息管理系統，挖來IT高手重新打造，甚至請來了畢博咨詢做顧問——這可是世界上最大的系統集成服務提供商之一。怡亞通當時只是一家100來號人的小公司，卻為這套系統付出數千萬元！

2003年5月，周國輝“降臨”思科在北京的中國區總部，演示PPT，回答各種刁鉆問題。數天之后，他接到了思科中國區總裁的電話：“周先生，恭喜你！”怡亞通擊敗對手，成為了思科的分銷執行商。

狂喜之后，周國輝的腦海里突然冒出這樣一個問題：為什么世界500強企業還需要將這些業務外包出去？這個問題還可以翻譯成：怡亞通究竟是做什么的？怡亞通能給客戶帶來什么？

理性思考后，怡亞通開始在商業模式上進行脫胎換骨式的調整與整合。周國輝說：“我那時才意識到，怡亞通與生俱來的DNA就是供應鏈管理。無論采購代理還是分銷執行，都只是客戶供應鏈中的某個環節。客戶的核心業務是技術研發和市場營銷，其他一切非核心業務怡亞通都能為它服務。而怡亞通自身，也一直專注于自己的核心業務——做服務，始終沒有參與非核心業務，譬如自己做物流。”

進化至此，雛形初現。打個比方，怡亞通就是一個建筑總包。它把客戶的供應鏈總包以后，再弄整體的規劃設計——土建交給誰、裝修交給誰……建筑總包并不需要親自去做土建和裝修。所以，怡亞通把客戶的資金流包給銀行，運輸找運輸公司做，有時候報關進出口，則找專業的報關公司。

2004年2月，怡亞通正式更名為深圳怡亞通供應鏈股份有限公司。好玩兒的是，注冊的時候，深圳市工商部門在企業類型劃分中竟找不到“供應鏈”一詞。

大躍進

與思科的合作，為怡亞通帶來了更多的世界500強客戶，也讓怡亞通面臨更大挑戰。無疑，“當客戶的需求越來越復雜的時候，為了跟上客戶的步伐，怡亞通必須加緊建設系統和網絡。”于是，怡亞通成為全國唯一一家進駐國內所有保稅物流園區的企業，相繼擁有了香港、深圳、上海、北京四大運營中心和9大物流配送中心。這是硬件的競爭力。

但是很多人仍舊看不懂怡亞通。因為今天的怡亞通從國際采購、進出口通關、物流加工、倉儲、保稅物流、代付貨款到供應商庫存、虛擬生產、商務外包……它什么都做，卻又什么都外包給別人在做。它沒有一輛貸車，也沒有1平方米的倉庫。怡亞通的能力僅僅體現為供應鏈管理外包嗎？那么一旦有人肯花大錢復制怡亞通模式，迅速打造同樣的系統和網絡，會成就另一個怡亞通嗎？如果不能，怡亞通的核心競爭力究竟是什么？

2009年1月15日，深圳國際文化大廈27樓，陽光普照。當記者提出這個問題，怡亞通建材事業本部總經理龔冬生開懷大笑。

遇見周國輝之前，龔冬生是阿波羅建材的東莞和深圳總代理，在業內赫赫有名。2007年上半年，他登高一呼，想要在珠三角成立一個建材經銷商的購銷共同體，響應者眾。想象當中，這個購銷共同體不僅集中采購降低成本，更擴張彼此銷售網絡，做大市場人人受益。不料沒多久，旗下經銷商就各打小九九明爭暗斗，龔冬生整合建材產業鏈的夢想也風流云散。幸運的是，此時他遇見了周國輝。聽完周國輝對怡亞通商業模式的介紹，龔冬生茅塞頓開：自己的夢想只能在怡亞通實現！

2008年9月，龔冬生放棄了自己多年經營的企業，帶領自己的團隊“加盟”怡亞通。此舉讓許多人大跌眼鏡。他也曾對周國輝聲明：“我不是來打工的。”但是隨著對怡亞通的全面了解，“從供應鏈角度出發”整合建材產業鏈的思路讓他激動不已。

建材業的現狀是，上游工廠絕大部分找經銷商代理產品，下游經銷商必須自己上工廠提貨，款到才能發貨。這種傳統做法導致業內長期存在著深刻的矛盾：對工廠來說結算復雜，尤其是經銷商囤貨容易造成串貨，不利于產品銷售和品牌推廣；對經銷商來說，囤貨就是囤資金，而且許多大的經銷商還要自己設立倉庫管理，使得自己成本上升。

龔冬生在原有購銷模式內部進行的整合，最終被證明行不通。但是一旦他的整合對象從經銷商轉變成了工廠的供應鏈，這就是一種“思想的突破”。

借助怡亞通的網絡，龔冬生將建立一個工廠與經銷商之間的“中間平臺”。這個“中間平臺”為優化工廠供應鏈服務，向工廠收取一定的“服務費”。它具體做什么呢？

建材業內大部分工廠分布在華南、華東，在市場容量巨大的其他地區卻鮮有生產廠。因此龔冬生首先集中某品牌的華北大區經銷商，一方面只收取經銷商貨物的部分定金，另一方面則一次性墊付全部貨款給該品牌的工廠。同時，他正著手在北京建立一個大型倉庫，將這批怡亞通付款的貨物一次性拉到北京。

因為怡亞通一次性付款，工廠結算成本降低，這顯而易見。更重要的是：一，怡亞通相當于把工廠倉庫“轉移”到了北京。而北京直接輻射整個華北，怡亞通從北京發貨給工廠華北經銷商，直接降低建材從華南、華東運輸到華北的時間成本，市場反應速度大大提高；二，華北經銷商原本100萬的貨必須付100萬的現金才能提貨，現在卻只需付給怡亞通20萬甚至更少的定金就能提貨。經銷商的資金周轉率大大提升，相比其他需要大量現金投入的品牌，他們肯定更愿意代理該品牌產品。一旦壯大經銷商隊伍，該工廠品牌營銷能力增強，無形中就擴大其市場占有率；三，經銷商分期付款，因此可以賣了貨再提貨，沒有了囤貨壓力，自然就避免了區域串貨。

與此同時，產業鏈下游的經銷商也因此受益。這種模式相當于替經銷商集中采購。經銷商拿貨價格和物流成本基本不變的情況下，怡亞通建立的北京大型倉庫的租賃費用實行AA制，同時將使用怡亞通花數千萬元打造的信息管理系統，集中管理——一句話，工廠和經銷商只需登陸怡亞通的網站，就能迅速查到貨物是在哪個城市的哪個倉庫的哪一個位置。對經銷商來說，貨物的倉儲管理成本直接降低。

由此可見，一旦建立這種模式，工廠只需專注自己的核心業務，其供應鏈上其他一切業務怡亞通都可以代理，不僅代理，更能優化，讓工廠和市場的距離縮短，效益放大。就工廠為之付出的成本來看，怡亞通僅收取工廠貨物成交金額1%～5%的微薄服務費。工廠何樂而不為？繼而通過這種模式的推廣演化，龔冬生整合建材產業鏈的夢想“何愁不成”？

這，才是怡亞通供應鏈整合的真正價值。

“土壤”哲學

從代理服務到優化服務，怡亞通上了一個臺階。前者更適用于世界500強企業，因為這些企業大多有自己的供應鏈解決方案，它們只需要怡亞通系統先進、網絡完善，照做即可；但是在中國，大多數制造型企業仍然推崇親力親為，以為要做大做強，就是要控制產業價值鏈上的每一個環節，從產到銷一個不落做到成本最低。其實不然。低成本已經不是中國制造型企業的競爭優勢，而且產業鏈拉得太長，必然影響這些企業對核心業務的專注度，遏制其創新能力。從這個角度來說，優化供應鏈服務對中國制造型企業，乃至中國制造的產業升級，都有著深刻意義。

而這，正是怡亞通存在的價值，更是它扎根的土壤。

記者接觸到的怡亞通人，他們大多曾在各自行業沉浸多年，繼而來到怡亞通，他們都不約而同地說：“這個企業里有一種自由的氣氛，可以說只要你敢想，老板就敢給你多大的舞臺。”一句話，只要不犯法、風險可控，周國輝只以結果為導向。由此，造就了怡亞通截然不同的“創新”氣質，這就是一種“自由創造”。這種“自由創造”為怡亞通的中國客戶帶來了各種“異想天開”的優化供應鏈服務。

而在與這些客戶打交道的過程中，怡亞通自身還在“進化”。

現在怡亞通下屬三大平臺，對行業深入度層層遞進：一是事業部，針對某個企業提供供應鏈服務；二是事業本部，大多關注某個產業供應鏈的整合；三是控股子公司，針對某個行業建立自己明晰的商業模式。

2008年9月底，怡亞通在深圳舉辦首屆“創業大會”，周國輝宣布了一個“創星計劃”——要把具有高成長性的行業事業部變成怡亞通的控股子公司，并向管理層出讓30%的股份，在企業運作成熟后，拆分上市。

這讓包括龔冬生在內的無數怡亞通人熱血沸騰。正如周國輝所說：“怡亞通是一個開放的大平臺，世界上的行業，我們可以進入一半。我們要吸引各行各業的精英，讓他們在這里創業，把怡亞通的土壤帶入不同的產業，演化出不同的商業模式，成就自己，也成就怡亞通。”

一個公司，如果具備了促進物種進化的DNA，然后在環境變遷和內部驅動下不斷演變，那么它就可能從一株不起眼的幼芽，成長為參天大樹——這正是記者從怡亞通身上看到的進化脈絡。

（本文采訪視頻詳見商界財視網）

編 輯 彭子珂

E-mail:pzk@caistv.com