維系超商業(yè)契約

這更像古老的合作契約，而非現(xiàn)代管理模式，卻帶來了超商業(yè)的價值。

握手是朋友

食品安全成了中國最嚴(yán)峻的課題，隨著《食品安全法》正式實施，首先受到挑戰(zhàn)的不是餐飲巨頭的餐桌而是他們的供應(yīng)鏈體系。

近日，在麥當(dāng)勞“品質(zhì)創(chuàng)新日”活動上，麥當(dāng)勞不輕易現(xiàn)身的“后臺”——供貨商怡斯寶特公司(主供面包)、銘基食品公司(主供蔬菜)等供應(yīng)商亦到場。

許多餐飲巨頭如亨氏、肯德基控制供應(yīng)商的一大法寶就是制定嚴(yán)格的合同條款，在《食品安全法》的壓力之下，一些餐飲巨頭更嚴(yán)格了合同條款。

而麥當(dāng)勞全球供應(yīng)商與之都沒有商業(yè)合同。怡斯寶特和銘基等供應(yīng)商告訴記者與麥當(dāng)勞合作“握手是朋友”。事實上這句話是麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷克洛克的名言。這種理念似乎已經(jīng)在經(jīng)年的合作中貫徹到了供應(yīng)商的基因中了。

麥當(dāng)勞的供應(yīng)商無意回答“如果遇到糾紛，因沒有合同是否要靠談判來解決?”的問題，他們說從未遇到這種情況。麥當(dāng)勞與全球供應(yīng)商的長期合作中，這種磨合和淘汰的過程在20年前就解決了。而與中國本土供應(yīng)商的磨合則通過無合同的量化條款。

麥當(dāng)勞最初遴選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)是，“有誰可以與我們同甘共苦，誰就是我們的供應(yīng)商。”

不過演化至今已有很詳細(xì)的量化標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)也是雙方遵守的契約。契約是無形的，標(biāo)準(zhǔn)卻是有形的。中國怡斯寶特面包工業(yè)有限公司總經(jīng)理安曉源概括為，合作前提是保證產(chǎn)品質(zhì)量，保證食品安全。

麥當(dāng)勞中國供應(yīng)鏈管理高級總監(jiān)張雁兒說，我們在選擇供應(yīng)商時首先考慮的是對方企業(yè)的合作意識。會根據(jù)兩大標(biāo)準(zhǔn)衡量。硬件條件:必須具備麥當(dāng)勞的物流系統(tǒng)認(rèn)證、生產(chǎn)能力認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量體系認(rèn)證、原材料供應(yīng)體系認(rèn)證、食品安全體系認(rèn)證;軟件條件:誠懇可信、理念正確、歷史良好、管理出色、財政健康。

雖沒有合同，但麥當(dāng)勞要求供應(yīng)商遵守的“契約”卻具體和嚴(yán)格。在麥當(dāng)勞與中國本土供應(yīng)商的磨合中，有些不遵守品質(zhì)控制條款的、可能隱含食品潛在危機(jī)的企業(yè)則被麥當(dāng)勞解除了合作。

張雁兒表示，“握手合作”的前提是供貨商提供的產(chǎn)品要符合麥當(dāng)勞的要求。麥當(dāng)勞對食品安全的嚴(yán)格要求與控管范圍包含了整個供應(yīng)鏈，從原料的源頭管理到柜臺呈現(xiàn)的成品，都經(jīng)過整個品質(zhì)供應(yīng)鏈嚴(yán)格把關(guān)。

合作的前提是保證對方盈利

對合同的輕視，對信義的看重，似乎是麥當(dāng)勞最獨特的文化特質(zhì)。克洛克的理念是:“麥當(dāng)勞是和人而不是公司建立關(guān)系” 。

目前，麥當(dāng)勞在中國的主要食品原材料供應(yīng)商包括:世界著名的冷凍薯條生產(chǎn)商——美國辛普勞公司是麥當(dāng)勞在中國最大的薯條供應(yīng)商;美國福喜食品有限公司是麥當(dāng)勞在中國的唯一蔬菜供應(yīng)商，同時也是麥當(dāng)勞中國主要的肉類供應(yīng)商;美國怡斯寶特公司是麥當(dāng)勞在中國最大的面包供應(yīng)商。另外，夏暉公司是麥當(dāng)勞的全球物流服務(wù)商，從麥當(dāng)勞創(chuàng)立至今已有30多年合作史。

在這幾大合作伙伴之下還有更多的供應(yīng)商體系。麥當(dāng)勞在中國國內(nèi)有超過50家供應(yīng)商，有95%以上的食品原材料在本地采購。麥當(dāng)勞在品質(zhì)監(jiān)控方面對供應(yīng)商提出嚴(yán)格的要求，此外再沒有任何利益上的關(guān)系，兩者的財會、人事和管理完全獨立，各自向公司的董事會負(fù)責(zé)。

有人把麥當(dāng)勞和肯德基比較，覺得麥當(dāng)勞的供應(yīng)商更加全球化，肯德基的供應(yīng)商更加本土化。事實上，麥當(dāng)勞更愿意與全球供應(yīng)商合作，使雙方的合作更信任也降低了磨合的成本和風(fēng)險。

麥當(dāng)勞的幾大全球供應(yīng)商對其可謂忠心耿耿。如夏暉公司自麥當(dāng)勞創(chuàng)立至今不離不棄，最根本的原因是克洛克的理念:“只有一個方法可以培養(yǎng)供應(yīng)商對公司的忠誠度，那就是保證這些人可以賺到錢。”

麥當(dāng)勞供應(yīng)商的財務(wù)數(shù)據(jù)對麥當(dāng)勞完全透明。麥當(dāng)勞根據(jù)供應(yīng)商的財務(wù)數(shù)據(jù)制訂給予供應(yīng)商的優(yōu)惠措施，要保證其合理贏利。

安曉源說，在公司初到歐洲建廠之際，遭遇財務(wù)緊張。是麥當(dāng)勞出面去說服當(dāng)?shù)劂y行和提供擔(dān)保貸款給怡斯寶特的。這樣的例子還有，20世紀(jì)90年代，夏暉在東南亞某國追隨麥當(dāng)勞建配送中心，但該國發(fā)生騷亂夏暉巨額投入打水漂，最后這筆損失是麥當(dāng)勞支付的。

合同只是追責(zé)證據(jù)

一定程度上，合同最后是追責(zé)的證據(jù)，而非忠誠和產(chǎn)品安全的絕對保證。

克洛克曾經(jīng)對供應(yīng)商說:“好好與我們合作，不要作假，將來你們就會有很多生意可做，我們不會只因為一兩分錢，便輕易撤換供應(yīng)商的。”

目前，麥當(dāng)勞穩(wěn)定的供應(yīng)系統(tǒng)保證了其開店的速度。麥當(dāng)勞中國區(qū)新任總裁曾啟山曾告知記者，2009年要在全國增開150家餐廳。

麥當(dāng)勞這種終端復(fù)制的成功，事實上是其運營的商業(yè)環(huán)境復(fù)制的成功，也是其供應(yīng)鏈體系的成功復(fù)制。

麥當(dāng)勞在中國開設(shè)第一家餐廳是1990年，而他的“糧草商”則先行進(jìn)入中國布局。1983年，麥當(dāng)勞的全球供應(yīng)商開始到中國投資建工廠和農(nóng)場;1988年，土豆供應(yīng)商辛普勞首先進(jìn)入內(nèi)蒙古，考察當(dāng)?shù)氐臍夂颉⑼寥篮铜h(huán)境，為麥當(dāng)勞本土化做鋪墊。

麥當(dāng)勞的供應(yīng)商表示，在這種“共生”關(guān)系中，合作方因熟悉信任感非常強(qiáng)，麥當(dāng)勞在利益分配方面會更多的考慮供應(yīng)商的利益。我們也不會因一時的經(jīng)濟(jì)壓力而改變合作關(guān)系及一貫的做法。