酒店大王陳妙林的快慢節拍

“做企業就像跑馬拉松，要做好充分的準備，要有節奏，還要量力而行。”愛好運動的陳妙林帶領著開元進行著一場無止境的馬拉松長跑。

一個自稱“誤入”酒店業的“門外漢”卻從一個縣級招待所開始，成為了了擁有6個四星級酒店，12個五星級酒店的“中國民營酒店之王”。

杭州蕭山，“浙江第一樓”開元名都大酒店17層，記者見到了這個傳奇的締造者——開元旅業集團董事長、總裁陳妙林，一如傳聞中的“高大俊朗”、“風度儒雅”。

我們的談話從時下最受人關注的經濟危機開始。“對我們影響不會太大，總的說來還是比較平穩”，這位57歲、依然酷愛運動的新派浙商，很淡定。這種境界正來源于他將跑馬拉松的經驗運用到開元的發展中，一步一個腳印地向“中國酒店第一品牌”的目標靠近。

快人一著

“企業發展首先考慮穩健，安全第一，”從開元的歷程可以發現，這不是一個急于求成的企業，陳妙林掌控著開元的節奏，或快或慢，他希望每一步都走穩走實，正是這樣讓開元完成了一系列漂亮的轉身，練就了開元的強健體魄。

“都講企業要做大做強，但首先是要做活。”24年前，33歲的陳妙林正面臨著這樣的問題。彼時的他還是蕭山縣（即現在的杭州市蕭山區）物資局下屬的金屬公司總經理，手中掌握著大批鋼材、鋁鐵錠等緊俏物資，有人戲稱他簽字的快慢，就決定著一批人的貧富。而且作為“局長”的熱門人選，仕途也是一片光明。

“1985年，縣里準備在蕭山招待所的基礎上建設蕭山賓館，我被安排成為總經理。”陳妙林回憶稱，“心里老大不愿意，但我的性格就是既然做，就要認真做好”。

為了把蕭山賓館的機制搞活，陳妙林要求將蕭山賓館當作企業運營，建立一個董事會領導下的總經理負責制，同時也成為國內最早實行全員聘用制和自負盈虧的旅游飯店之一。

1988年，國內的賓館、招待所還只是提供吃飯和住宿的地方，可陳妙林卻先人一步，讓自己賓館的服務員主動跟客人說“您好”。

他還引進了KTV和保齡球館。在當地可是轟動一時，很多人排著隊來打球。最早引進棋牌室，最早引進卡丁車……陳妙林不斷給人驚喜，酒店也越來越有名氣，并迅速展開“變身”之路。

1994年，在成功管理了3家酒店的基礎上，蕭山賓館改造成股份有限公司；1999年，以蕭山賓館為母體的開元旅業公司成功地完成了從國企至民營的轉身，總經理變成了總裁，陳妙林開始帶領開元進入新的時代。

開元“慢”步

“在企業的發展過程中，機會雖然很重要，但機遇有的時候也是發展的陷阱，需要根據政治、經濟的前景來判斷，好的時機，可以在直道上沖刺。該慢的時候一定要慢下來。”

開元曾經面臨著以酒店業為主還是以房地產為主的困惑，從2003年開始，開元的房地產和酒店收入基本相等，每年都有25%左右的增長，而在營業收入差不多的情況下，“房地產的利潤大于酒店”。那么，要不要把房地產作為主導產業？陳妙林面臨選擇，“公司內部也有很多爭論”。

但陳妙林更多思考的是這樣做的風險在哪里，風險會有多大。他意識到，開元做房地產不過三五年，但酒店業卻已形成一整套完整的體系，同時，酒店業經過了兩次的宏觀調控洗禮，但房地產還沒有。最后，“我們還是堅持了以酒店為主業的戰略”。

2004年，正是房地產火熱的時候，開元卻減少了對競爭激烈的一線城市的投資，轉向了二、三線城市，“好像炒原始股一樣，發行價還是比較低的，即便虧也不會太多。”雖然研究股票，但陳妙林卻表示從來“不碰股票，期貨更不碰”，因為他相信，“做酒店的人應該穩健。”

陳妙林的這種穩健，也曾被認為是保守。但其結果是，及時的戰略調整最終讓開元避開了房地產市場起伏的強烈沖擊。而且通過酒店這個品牌的樹立，開元開始了戰略轉型——從原來自己建、自己管理酒店，逐步轉向輸出管理。“現在我們以每年4、5家酒店的規模擴張，多數是輸出管理”。

2008年的全球經濟危機再次讓陳妙林相信步子不能邁得太急，要及早防范風險。“風險來了才想辦法抵御是下下策，”為了應對可能出現的困難，開元一直在“積蓄力量”。

2007年，開元引進美國風險投資凱雷集團作為戰略合作伙伴，凱雷出資約1億美金，入股開元集團旗下酒店業務，并獲得雙方組建的酒店業務合資公司40%股權。

2008年年初，開元房地產在全國準備的土地儲備有2000多畝，由于預測到形勢會不好，除了在寧波的項目動工，其他的項目，能停的都停下來。同時“把能盤活的資產盤活起來”，陳妙林說。為了保證充裕的現金流，完成銷售計劃，開元決定出售部分商業地產，把上海和湖州將近20萬平方米的房產賣掉。“從準備到11月份開始銷售，兩個月就回籠了30億資金，完成了2008年的房產銷售任務。”

“當風險不可控時，我就不會做”，這是陳妙林一再強調的。陳妙林講了這樣一件事。前不久在參加當地召開的百強企業招待會上，他表示拒絕給人家擔保。當地領導后來問他，拒絕給人家擔保，你就不和人家抱團了？陳妙林做了如此的回答：“我給人家擔保，人家的風險我不能控制。人家垮了，我也垮了。另一方面，多拿了幾十億，就可能盲目發展，就會透支體力。所以我拒絕接受人家擔保，也不給人家擔保。”

也是因為穩健，曾經有望成為內地首家登陸香港聯交所的開元集團，將上市時間從2005年10月一直延后。“上市計劃還在進行中，時間會推移2009年、2010年左右，視經濟和股市的走向，現在與其花大力氣去準備上市，不如抓住一些優良資產”，陳妙林透露，開元增加現金也是在等待機會收購兼并一些酒店，或者一些酒店集團的股份。“現實留給了我們困難，但如果我們自己能做好，那留給我們的機會也會增加”，陳妙林十分樂觀。

搶占制高點

對于一家民營企業來說，投資高端酒店行業是需要一定魄力的，因為在這個領域，與它直接交手的不僅僅有國有的大型酒店集團，更有大批實力雄厚的國際酒店巨頭。據統計，目前中國的200多家五星級酒店中，2/3左右都是國外品牌。

但陳妙林從起步開始就把開元的目標定在了高端。那么開元的競爭力在哪里？

陳妙林告訴記者，作為民營企業，開元有體制、機制上的優勢。觀察問題和決策比較快、團隊凝聚力強，管理方法比較靈活，“國際品牌做的是規范化，標準化，制度化，而我們在做好這‘三化’的同時，做了些人性化、個性化的服務”。

開元的五星級酒店以國內的高端客戶為主，外賓只占25%。作為本土酒店，對國內客戶的心理、文化、習慣都比較了解，服務也更到位。尤其是在以國內賓客為主的二、三線城市，“開元不但進得早，而且做得也比國際品牌好。”

陳妙林介紹道，目前開元旗下的酒店有三種運營模式，一是自己建自己管理，二是租賃酒店自己管理，三是給別的酒店輸出管理。據陳妙林介紹，2008年開元增加5家酒店的目標已經完成，3家為自建，2家為委托管理，“以后將增加租賃管理。2009年的計劃是4家輸出管理，自建1家。”

“租賃管理是一種中間業態，分自己完全沒有投資和帶一部分投資兩種。我們每年給酒店的開發商一個略低于酒店總投資利息的回報，基本控制在5%以下，開發商比較滿意，贏利空間也比輸出管理好得多，也降低了我們的風險”，陳妙林說，“這種業態是國際品牌不做的。”

而對于這幾種業態如何布局，陳妙林有自己的標準：自己建酒店的，地址必須在省會城市；產業聯動的，必須在地市級以上；租賃管理的，也是地市級以上，委

托管理的，必須在發達的縣級市以上。

做加法的“快”意

在競爭激烈的酒店業，本土酒店的生存環境其實很不易，據統計，目前國內本土酒店約一半處于虧損狀態，有近30%是處于不盈利或微利狀態，僅有20%的酒店盈利。

而開元旅業集團卻是內地酒店業利潤最高的企業之一，其秘訣在于避開與強勁對手的硬碰硬，迂回地將高檔酒店和房地產項目結合起來經營。“酒店＋房產這種復合地產，是我們開了先例，開發商們也紛紛仿效，以致2008年中國五星級酒店增加了35%，三年內還將翻兩番，競爭將更激烈，但現在還是只有開元自己建自己管酒店”。

千島湖開元度假村是開元復合地產概念的經典案例。千島湖，地處浙江省淳安縣，風景秀美，而開元的度假村位于麒麟半島，由88幢半島別墅和五星級標準度假酒店組成。但這個項目其實在當時是一個“意外”，“那時候千島湖上連四星級酒店都沒有”。

“這塊土地當時是上海一家上市公司買下的，但買了整整9年沒有開發起來，”在旁人的不解中，陳妙林以1000萬的價格買下了這座沒人要的小島，花了1000多萬元修路，又請來了世界第一的酒店及度假村設計公司，進行度假村的景觀設計。結果是大獲成功，2004年開業后，被譽為“華東首席山水度假莊園”。“當時跟我們接洽的設計公司的一個業務員因為這次成功也提升了，現在都成了公司大東亞地區總裁了，”陳妙林笑說。而更讓陳妙林感到自豪的是，“當時千島湖還沒有休閑度假的概念，是我們引領千島湖地區由‘觀光旅游’步入了‘休閑度假’時代。”

酒店地產聯動模式，也喚起了不少中等城市政府的熱情：對他們而言，開發房產的企業不少見，但能夠帶來一家稀缺的五星級酒店卻有更多的光彩——城市形象、投資環境和周邊土地價值都同時獲得提升。于是，開元的五星級“軍團”一路綠燈地得以在上海松江、寧波、徐州、開封等城市布點。

快樂工作慢享生活

陳妙林有一句座右銘：快樂工作，快樂生活。他自言生活得很有規律，很健康。所有的事情都盡力去做，晚上從來沒睡不著。

陳妙林幾乎喜歡所有的運動項目：游泳、網球、桌球、跑步、籃球……他也把自己對運動的這份喜愛帶給了自己的員工。他成立的開元冬泳隊在全國小有名氣，還曾經在哈爾濱冬泳比賽中拿過全國性大獎。他還愛騎車，騎的是專業的賽車。“我們現在有兩個自行車隊，我是2隊的隊長”，聊及運動，陳妙林很開心。

“面對同樣的事情，關鍵是你以怎樣平靜而快樂的心境，以怎樣積極而穩健的姿態去迎接。像冬泳，下水的時候很難受的，喘不過氣來，像針刺一樣，穿上衣服還會發抖，但每次完成了心里卻是愉悅的，這么難的事情我又成功辦到了”。

這種快樂理念被他帶進了開元，“盡可能給員工提供相對寬松的環境，努力使單調的工作變得有生氣。”陳妙林也樂于循循善誘人向著快樂，他對記者說，“像你來采訪我，肯定也是比較辛苦的，但采訪完了文章發表了，那心情也是愉快的嘛”。

當被問及開元是否將傳承家族企業時，陳妙林的答案是否定的，“因為沒有男孩子”。這讓記者頗感意外，隨后他立即補充道，“一般事業太成功的女強人，總要在家庭方面有所犧牲，我覺得女孩子就應該好好享受生活”，他深信將大任交給職業經理人是最佳選擇。“我到60歲要退休，現在還有3年，會分兩步退，先把總裁的位置退出來。”他還相信“財散人聚、財聚人散”，他曾對董事會承諾，退休時只保存35%的股份，其它都要送給管理層，“如果在3年時間送不出去，下一任董事長繼續送”。

在開元集團的宣傳冊上，這樣一段話給記者留下了深刻的印象：“日出”、“風帆”，選擇這兩個象符做我們的徽標，即已注定：我們是遠行者。“日出”、“風帆”，也表達了我們內心的一個向往：我們是向著太陽歌唱的遠行者。

陳妙林和他的開元已經有了一個美好的起點。