價值鏈管理理論和運用：戴爾模式分析

［收稿日期］2008-11-08

［基金項目］重慶工學院科研基金項目（2007ZD10）資助；重慶市教委科學技術研究項目（KJ080610）資助。

［作者簡介］

田冠軍（1974-），男，湖北襄樊人，重慶工學院副教授，碩士生導師，博士，中南財經政法大學工商管理（會計學）博士后，中國注冊會計師，主要研究方向：戰略成本管理、公司治理和會計前沿。

［摘 要］本文以戴爾公司為例，闡述了價值鏈管理理論及其運用，并針對問題的局限性提出了解決方案。

［關鍵詞］價值鏈管理；理論和應用；戴爾模式

doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2009.13.034

［中圖分類號］F270-07［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2009）13-0103-03

近年來，作為IT巨頭的戴爾公司也面臨著“成長的煩惱”，但是由于其價值鏈管理模式是一種能夠促進生產效率大幅提高的模式，因此一直是研究熱點。在國際金融海嘯撲面而來、市場競爭向縱深發展、需求的不確定性更加復雜多變的形勢下，由于國際市場逐步萎縮，勞動力工資和原材料的成本優勢逐漸喪失，長期高度依賴國外技術的我國制造業迫切需要管理理念和方法創新。本文從價值鏈理論角度以戴爾公司為例來予以分析和解讀。

一、理論依據：價值鏈理論及分析

價值鏈理論是哈佛大學商學院教授邁克爾#8226;波特于1985年提出的。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這種環節既是一種產品的生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭上的“價值鏈”。價值鏈管理就是通過重新設計和整合企業業務流程，將內部和外部價值鏈有所取舍、分門別類而又無縫連接的過程，其本質就是通過優化核心業務流程，降低企業的組織和經營成本，提升企業的市場競爭力。價值鏈分為內部價值鏈和外部價值鏈，內部價值鏈僅指企業內部產品的價值作業環節，外部價值鏈是指企業以外的價值作業環節，包括行業價值鏈、供應商價值鏈、客戶價值鏈和競爭對手價值鏈等。在信息化的作用下，價值鏈不應該再以單調的線性形態存在，而是分化組合、簡捷相連，最終形成立體形式的“價值網絡”。

（一）內部價值鏈管理

在價值鏈的組成中，把企業的活動分為基本價值活動和支持性活動，基本價值活動涉及生產、進料后勤、發貨后勤、銷售以及售后服務等，支持性活動涉及人力資源管理、財務、計劃、研發、法律等。不同的企業參與的價值活動中，并不是每個環節都創造價值，實際上只有某些關鍵環節上的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰略環節”。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在特定的戰略環節上對價值資源進行協調并形成核心競爭力的優勢。

企業內部價值鏈管理的目的就是找出關鍵環節的價值鏈，然后分解為單獨的作業，考慮作業所占成本的比重，區分增值與非增值作業，探索提高增值作業的效率，達到降低成本的目的。如成本包括采購成本、生產成本、銷售成本、售后服務成本；也包括倉儲成本、延誤成本、質量檢測成本、停工損失、廢品損失等。前一部分屬于增值作業，企業應把握這些價值鏈之間的聯系，分清價值鏈的主次，重組工作流程，采用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品，使資產的分配與利用效率掛鉤，實現最優化。后一部分屬于非增值作業，應該予以詳細分析，盡量予以省略或裁減。同時，企業應協調改善企業內部各車間、各部門相互之間的關系，使工作配合融洽、信息溝通充分，從而使整體作業的效率提高。

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（二）外部價值鏈管理

內部價值鏈管理往往側重于通過內部經營管理創造利潤，而并不考慮與其業務密切相關的客戶、合作伙伴及競爭對手。伴隨著知識經濟的到來和經濟全球化的浪潮，這種局限于企業內部的分析已無法適應新時代的要求，應把內部價值鏈管理擴展到外部價值鏈管理。外部價值鏈管理包括：

1.行業價值鏈管理。即找到企業在行業中所處的位置，并在行業內部尋找戰略盟友，進行價值鏈分析和流程重組，實現資源流動、優勢流動，互為依托，共同支撐，并根據其行業所處的生命周期階段來決定所采取的競爭戰略，進而明確管理的重點。

2.供應商價值鏈管理。企業應同供應商之間建立緊密的戰略合作伙伴關系，包括： （1）企業應該幫助供應商進行價值鏈的再造，刪除供應商價值鏈中不必要的作業，減少那些易使本企業投入品“功能過剩”的作業成本； （2）與供應商協調進貨時間和批量，實現適時采購，節約采購成本和控制原材料供應風險； （3）在產品設計上實行供應商及早參與制，讓供應商理解企業的產品開發，配合企業降低成本； （4）幫助供應商攻克關鍵技術和管理難題，改變設計方案，可以節約進一步加工的成本； （5）在對供應商價值鏈進行細致分析的基礎上，調整企業在價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢等。

3.客戶價值鏈管理。包括： （1）找出主要客戶，了解其使用產品的方式和周期，降低企業的銷售和售后服務成本； （2）合理地安排交貨的時間、數量和品種，可以避免盲目生產造成的庫存積壓成本； （3）加強客戶關系管理，分析客戶價值鏈及其與企業價值鏈之間的聯系，調整企業在價值鏈中的位置及范圍； （4）重構下游的活動，通過業務相互整合來減少中間交易成本和銷售費用。

4.競爭對手價值鏈管理。主要是摸清競爭對手產品的成本水平、成本構成與成本項目支出情況，通過對企業自身和競爭對手價值鏈的比較，測算競爭對手同一項價值活動的成本貢獻。評價各自的優勢、劣勢及競爭實力，分析是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現，尋找改進本企業價值鏈中作業活動中的弱項，做到取長補短和揚長避短。

（三） 價值網絡

因為單一的線性關系使價值鏈繁復冗長，企業對市場的反應失去感知的敏銳，而且各方因不能直接充分進行信息交流而容易引發信任危機，所以企業的內部和外部價值鏈不能以單調的線的形態存在，而應以價值網絡的形式出現。Gulati et al.（2000）指出，越來越多的企業處于網絡組織之中，該網絡不僅有供應商，顧客，同時還有競爭對手；維系網絡存在的聯系跨越產業甚至國界，包括戰略聯盟，合作伙伴，長期供買等合作關系[1]。價值網絡是由網絡成員之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉移和使用的關系及其結構。價值網絡中，重要的戰略是對價值鏈管理進行拓展，繁復冗長的價值鏈將變為簡捷的任意兩點的靈活組合和連接，網絡上的節點不再僅僅是垂直或水平的線性關系，而是全方位全天候的立體網絡關系。價值網絡中的價值鏈環節以及各不同主體按照整體價值最優的原則既相互獨立又相互銜接，彼此融合共生及動態互動。借助價值網絡，企業不僅在效率上能夠保障整個通路對客戶需求的快速協調反應，在經濟上能夠組合和延伸企業之間的資源和價值活動，使企業降低交易成本，而且在風險控制上，企業在價值鏈中可以相互學習，形成新的知識和技能，加強研發、生產、供銷等價值鏈間的薄弱環節，同時借助于互聯網大大降低了搜尋成本和交易風險[2]。

二、戴爾公司的價值鏈管理和信息化策略

（一） 供應商價值鏈管理

戴爾公司的零部件大都靠外包（價值鏈分解外包）完成，因此這些零部件供應的敏捷性直接影響戴爾公司的后續生產運營乃至整體生產運營。戴爾公司尋找供應商有幾個關鍵要素：追求共同品質，“彈性”可成長；利用“供應商記分卡”查核供應商的表現；評估供應商的成本、運送、科技含量、庫存周轉速度，考察其對戴爾公司全球營運的支援度；通過網絡做生意，打造與供應商的強勢結盟；把供應商導入自己的業務體系，為雙方共同的成功投資。為此，戴爾公司減少了供應商的數量，快速把顧客的反映提供給供應商，供應商盡快調整產品和服務，改善自己庫存的效率和周轉速度。戴爾公司的物料采購采用第三方物流模式，其實施關鍵是供應商管理庫存（VMI）和信息共享。在中國，戴爾公司的第三方供應物流企業是伯靈頓全球有限公司。戴爾公司先和供應商簽訂合同，要求每個供應商都必須按照它的生產計劃將物料放在由伯靈頓管理的倉庫里。戴爾公司確認客戶訂單后，系統會自動生成一個采購訂單給伯靈頓，伯靈頓在90分鐘內迅速將零部件運送到戴爾公司的裝配廠（客戶服務中心），最后由供應商根據伯靈頓提供的送貨單與戴爾公司結賬。為了使自己和供應商的庫存都盡可能降到最低，戴爾公司和供應商的所有交易數據都在互聯網上不斷往返，實現“以信息代替庫存”。通過敏捷的供應物流，戴爾公司的零部件庫存周期一直維持在4天以內，遠低于該行業30~40天的平均水平。零部件庫存的減少使戴爾公司增加了利潤，也規避了因IT行業零部件和產成品更新加快而導致的貶值風險。

（二）客戶價值鏈管理

戴爾公司做到了“比顧客更了解顧客”的市場細分，把顧客細分為大型企業、中型企業、教育機構、政府組織、小型企業以及一般消費者。戴爾公司以顧客為導向，利用互聯網、郵購目錄和電話與顧客進行虛擬整合，準確預測顧客日后的需求與其需求的時機，采用“1對1”的直接銷售方式，“把顧客當成生產線上的一環”，使客戶價值鏈和公司價值鏈成為一個整體。由于自營銷售具有分散資源、送貨不經濟、物流成本增加等缺點，戴爾公司的銷售也采用外包形式。目前，在全球承擔戴爾公司銷售物流的有聯邦快遞、伯靈頓等企業。第三方物流企業早在戴爾公司的客戶訂單確立時，就已被告知貨物物流要求，提前制訂配送計劃、運輸路線、車輛調度及人員配備等，使戴爾公司產品直接從客戶服務中心運送到客戶手中，省掉了中轉環節，極大地縮短了產品送達的時間，降低了成本。同時戴爾公司可以通過第三方物流企業的信息管理系統實施跟蹤，監控銷售物流的質量和效率。 

戴爾公司在全球各個客戶中心都建立了一個服務電話網絡。在中國廈門，戴爾公司建立了一個 CTI系統（電腦電話集成系統），共有94個免費電話可以直接打到。通過CTI系統，戴爾公司對打入的電話進行整理，檢查等候時間，并向公司提供每天的顧客等候比、平均等候時間、顧客在線率和在線時間等信息。根據CTI系統報告的顧客量，戴爾公司確保有足夠的工程師來接聽顧客服務電話，而且配合顧客信息數據庫，顧客只需報上計算機序列號，工程師便能準確查出顧客所購計算機的所有配置，從而 90％的問題可以當場在通話中解決。戴爾公司經營著全球規模最大的互聯網商務網站，覆蓋80個國家，提供27種語言或方言、40種不同的貨幣報價，每季度有超過9.2億人次瀏覽。戴爾公司每個月接到40萬個尋求技術支援的電話，技術支援網頁的閱覽數高達250萬次，而顧客每周上網查詢訂購的次數多達10萬次，顧客可以在這些網頁上找到個人電腦規格與報價，并在線訂購，同時還可以進入戴爾公司的技術支援資料庫下載資訊。

（三）內部價值鏈管理

由于戴爾公司生產的是定制產品，每一臺計算機可能就是一種規格要求，要求不同的零部件和組裝方式，彈性很強，因此，戴爾公司必須選擇與此匹配的裝配生產方式。戴爾公司的客戶訂單確立后，系統在傳遞物料采購信息的同時，迅速將顧客訂單安排到具體的生產線上。零部件卸到戴爾公司客戶服務中心之后，通過以下步驟完成生產運作： （1）配料。就像藥劑師根據醫生的藥方配藥一樣，工人根據客戶下的訂單連同規格要求組配好各種零件放入一個盒子中，然后送往具體的生產線。 （2） 組裝生產。每個生產線上的組裝工人根據規格要求，從盒子中取出零件進行裝配，一個人完成整機的裝配工作。 （3）對整機進行硬件和軟件配置的測試。通過專有軟件進行2~10小時的自動測試，如果發現問題，返回到組裝生產線上進行修正。（4） 包裝。包裝好的機器從生產線下來后，運送到特定區域分區配送。從整個流程來看，零部件從送進戴爾公司的客戶服務中心到產成品運出，通常只需要4~6小時。

戴爾公司通過一個適合自身需求的、高效的、穩定的基于Internet網絡技術平臺的ERP信息系統把內外價值鏈的各個環節整合到一起。在信息系統的支持下，戴爾公司可以通過企業門戶網站全天候為客戶提供豐富的產品信息和最新技術應用的信息，供用戶選擇；戴爾公司在全球所有的客戶服務中心銷售辦事處都開通了免費服務電話，用戶可以通過電話或網絡下訂單，提出所需的配置，并同時將訂單發送到戴爾公司；用戶也可以通過信息系統進行網上支付和查詢訂單的受理狀態；戴爾公司在內部的ERP系統中，對從信息系統中獲得的訂單進行高效分解，產生產品制造物料清單，并根據清單上的內容通過內聯網聯系最適合當前訂單的原材料供應商；供應商通過第三方物流企業在1小時內將配件運送到裝配車間；36小時后根據客戶訂單裝配的產品裝配完成；最后，戴爾公司不經過任何中間渠道通過第三方物流企業直接發貨到消費者手中。戴爾公司7天內可完成這一周期。戴爾公司成功的重要保障是戴爾公司與供應商、顧客和第三方物流企業間信息的高度共享。客戶與戴爾公司門戶網站的交互省略了中間商環節，供應商根據戴爾公司的要求通過第三方物流企業迅速提供原材料充分實現了適時生產（JIT），從而使戴爾公司在整個價值鏈管理上贏得了時間和成本上的競爭優勢。

三、局限性與解決方案

對于戴爾公司價值鏈管理，本文主要探討了基本價值活動，而較少涉及支持性活動；主要論述了內部價值鏈、供應商價值鏈和客戶價值鏈管理，而較少論述行業價值鏈和競爭對手價值鏈管理。主要是因為基本價值活動本身是價值鏈管理的重點，而行業價值鏈管理融于其他價值鏈管理中間，并且由于商業秘密的敏感性，很難取得戴爾公司的競爭對手價值鏈管理的信息。不過一般來說，競爭對手的價值鏈管理的核心在于搜尋與競爭對手價值鏈相關的信息，具體策略有： （1） 找出競爭對手的供應商，了解供應商提供的零部件的成本； （2） 從市場上搜集競爭對手產品的售價，并衡量其售后服務成本； （3） 評估競爭對手的資產狀態及其利用能力； （4） 分析競爭對手的人工成本及其效率； （5） 采用拆卸分析法將競爭對手的產品分解為零部件，以明確產品功能、設計特點、制造工藝，推斷產品的生產過程，對產品成本進行深入了解等。

對于戴爾公司的價值網絡，本文較少述及。最近幾年，IT巨頭戴爾公司也面臨“成長的煩惱”，主要原因在于直銷模式的邊際收益遞減并逐漸呈現負效應，整合營銷方式運用不夠，從而在產品研發和市場品質上不能滿足客戶的需求等。整合營銷是以滿足消費者需要的價值為取向，整合企業內外部所有資源，重組再造企業的生產行為與市場行為，協調使用各種不同的傳播手段，以實現企業目標的一體化營銷。戴爾公司解圍的關鍵在于調整其產品和目標市場結構，通過縱橫向價值網絡的構建，提高對顧客需求的把握能力。戴爾公司應重新審視其價值鏈，使價值鏈的各個環節和不同的主體按照顧客價值優先、整體價值最優的原則相互銜接、融合、動態互構，形成戴爾公司特殊的價值網絡體系，這樣不僅能充分發揮其原有的規模經濟效應、風險轉移效應和速度競爭效應，也能增強其對顧客的黏滯效應（鎖定效應），進一步提高競爭優勢。

主要參考文獻

[1] R Gulati，N Nohria，A Zaheer. Strategic Networks[J]. Strategic Management Journal， 2000，21(3):203-215.

[2] 趙富強，張煉鋼，李海嬰.基于動態競爭優勢的價值鏈管理模式構建[J].理論月刊，2005(7):170-172.