建立城市燃氣企業全過程成本控制體系

【摘 要】 當前市場外部環境復雜多變，城市燃企要在激烈的市場競爭中站穩腳跟，成本控制是其永恒的話題。本文從控制主管網造價、單項配接成本、運營費用等方面闡述了華北油田燃氣企業實施全過程成本控制體系及其對提高城市燃企的經濟和社會效益的重大意義。

【關鍵詞】 造價； 過程控制； 項目管理

引 言

作為燃氣企業，提高管理能力及管理水平，關乎企業的生存發展。在運行初期，同大多數國有企業一樣，經受著高昂的運營成本困擾。經測算，2006年度，在同等供氣規模下，燃氣單位運營成本要高于國內一流燃氣企業15個百分點。針對上述情況，2007年初企業成立了全過程成本控制項目小組，在保證安全、平穩供氣的同時，從城市主管網投資成本、配接單項成本、運營成本等多方面著手，建立了周密的成本管理與控制體系，通過狠抓關鍵控制點，采取低成本發展戰略，源頭與過程并重，利用精準的財務信息為管理部門的預測和決策提供服務，以最小的消耗創造出最大的經濟效益。經過全體員工一年多的努力，運用該成本控制體系，2007年度運行成本較2006年度降幅達25%，城市燃氣已成為華北油田利潤新興增長點之一，目前已成為華北地區一流的燃氣企業。

一、嚴格控制主管網造價，實施工程投資全過程控制

為控制好工程造價，最大限度地節約工程投資，城市燃企應把項目投資控制貫穿于工程建設的全過程，按照工程項目建設的不斷深入而分階段設置控制目標，使工程投資得到了較好的控制。

（一）做好設計階段的投資控制

合理的管網方案對降低工程投資，增強管網的市場開發能力，節約管網的運行費用具有重要意義。在設計階段的首要任務是對備選的管網方案進行優化、斟選。將每一個路段的管道建設作為一個投資項目來管理，先評估該段管網所覆蓋的可開發的用戶以及收取的配接費，與該工程的概算造價相比，如現金凈流量為零時，方可開工建設。此外，主管網布局還要同城市發展總體規劃和功能分區相適應，管徑大小和密度要適度具有前瞻性，一般應保證所輻射區域內20年發展需要。根據有關資料推斷：約占工程項目建設周期1/4的設計階段是決定投資的主要階段。在初步設計階段，影響投資的可能性為75%—95%；在技術設計階段，影響項目投資的可能性為35%—70%；在施工圖設計階段，影響項目投資的可能性為5%—35%。因而設計階段投資的伸縮性較大，是工程建設全過程投資控制的重點。為抓好設計階段的投資控制，首先應采取招議標的方式選優擇用具有相應資質條件、實力雄厚、有類似工程設計經驗的設計單位進行工程項目設計。在初步設計階段，要認真組織設計單位進行現場勘查，按照有關規定，編制設計概算，作為工程項目投資的最高限額。在施工圖設計階段，要求設計單位和監理以及施工單位共同研究確定設計方案，從每道工序、每一個細節抓起，努力做到工程設計不漏項，工程量計算全面準確，施工方案切實可行，符合工程建設的實際。對多方案的項目，組織相關人員反復進行技術經濟比較，通過方案優化，保證技術、經濟的合理性。施工設計確定后，通過對工程項目進行進一步分析，對基礎資料進行進一步核實。在此基礎上以項目概算為依據編制工程項目預算，使工程投資嚴格控制在概算范圍之內。

（二）抓好施工階段的投資控制

第一，通過公開招標的方式合理選定施工單位。招標前認真編制招標文件，尤其對工程量清單，嚴格按照有關計算規則和設計圖紙，考慮到各標段之間的聯系和項目劃分情況，遵循客觀、公正、科學、合理的原則進行編制，以保證工程量清單不漏項、不增項、不錯項，條目清晰、簡明，符合工程建設的實際，確保工程量清單編制的正確性。在工程項目評標過程中，嚴格按照招標文件和評標規則進行，尊重評標委員會的意見，公正、公平、公開選擇施工單位。評標時做到總價與單項報價的綜合評價，施工方案與報價合理搭配，確保選出報價低、單項報價均衡、技術水平高、自身實力強、有豐富施工經驗和競爭能力的施工單位。

第二，把好材料質量關。材料質量是管網工程質量的關鍵。為確保工程質量，工程所需的主要材料和設備，凡具有招標條件的均應經過招標方式購買，對2 000元以上不具有招標條件的零星物品采購采用三方詢價制度，并采取甲供方式，以確保工程所需各種材料質量得到有效控制。

第三，把好施工質量關。一方面，通過采取派駐現場代表、聘請專家進行現場指導及建立工程例會制度，加大現場施工管理的力度，督促施工單位嚴格按照規范、設計圖紙施工，以確保施工質量，避免或減少合同外費用的增加；另一方面，充分發揮好監理人員的作用，隱蔽工程隱蔽前或工程重要部位完工后，必須經現場監理簽字認可，否則，不得進行下一道工序施工。

第四，嚴格控制設計變更。對不影響工程結構和使用功能的，一般不予變更；對必須進行變更的，嚴格按照招標文件及合同規定辦理設計變更手續。設計變更發生后，及時進行工程量和投資計算，以便根據項目費用的變化情況，采取積極的措施，減少設計變更對工程進度、質量和投資的影響，盡可能使工程項目的投資控制在合同價款范圍內。

（三）加強結算管理

工程結算時，首先，認真審核工程項目、單價和工程量，看其與施工合同和工程建設的實際情況是否相符。其次，嚴格按照合同結算，手續不全、質量不合格的工程不予結算工程款，徹底杜絕超合同結算和合同外項目結算。再次，仔細審查變更項目，嚴格按照設計變更通知和經監理核定的工程量進行結算。最后，對整個結算過程進行全面審查，確保工程結算手續完備，項目齊全，資金走向合理、合法，以便如實體現工程項目建設的實際投資。

二、運用項目管理手段，控制好單項工程配接成本

城市燃企的單項配接工程存在施工規模小、數量較多的特點。運用項目管理方法，將單個工程作為一個獨立的項目管理。核算項目產生的凈現金流量，即收取的配接費與為用戶鋪設管網及調壓設施所花費投資的差額，從而判斷各個項目經濟效益的優劣。

（一）準確編制概算

計劃部門的概算人員根據設計方案做出概算，確定項目的最高造價，市場營銷部門據此確定配接費最低收取標準。根據與客戶談判結果，當配接收入高于項目最高造價時，項目才可啟動。

（二）建立項目核算體系

采取以單個配接項目為主體，以工程項目為周期的核算模式。將項目概預算、工程量明細、配接收入、直接成本、間接成本均納入項目核算系統進行核算，設計獨立的項目臺賬。根據項目進度及收入、成本的發生情況及時登計臺賬。工程完工后，計算出單個項目的凈現金流量、收益率等指標。對工程成本控制進行評級，A級為盈利水平超過10%項目，B級為盈利水平超過5%，C級為收支基本持平項目。

（三）實施項目評級

定期開展配接項目實施情況評級，將A級項目作為標桿項目，推廣實施。對非盈利項目、凈現金流量為負數項目，分析其原因，找出補救措施。正在實施過程中的項目，及時預測將要出現的不利因素，提前采取針對措施對不利因素進行預防控制。

（四）核定目標單位配接成本

對已安裝的不同用戶規模整裝小區的配接成本進行分析，計算出各小區的單位成本，然后根據其用戶比例加權平均后計算出全年目標單位控制成本，以此作為考核與評價的依據，同時可作為全面財務預算中配接項目現金流量的測算依據。

三、加強財務管理，嚴格控制運行成本

（一）提高用氣量估算能力，降低直接材料成本

天然氣同石油一樣是國家能源，受國家政策的限制和保護。目前，大多數上游公司對氣源價格采取“照付不議”議價模式，即下游燃氣公司在期初就必須計算出“天然氣年度照付不議量”。該量是對雙方有約束的剛性權利義務量。計量方法為：照付不議量=年合同量×折減系數（一般為90%）。根據此量先行支付氣款，超量用氣原則上不予供應。要實現氣源成本最小化，城市燃氣企業要有良好的用氣量估算能力，否則將產生為滿足市場需求不得不進行倒掛經營現象。由于目前直接材料中購氣成本占運行成本較大比重，若產生倒掛經營，即使運用各種管理手段大幅降低輔助成本，想要避免虧損也是枉然。準確估算用氣量，需做到以下幾點：一是摸清現有用戶的用氣規律、設備狀況、生產及檢修計劃，計算出日用氣量，以此測算出年合同量；二是年初預先安排好市場開發計劃，準確計算工程周期，計算出新增氣量；三是對客戶合同量不能形同虛設，也要運用相關合同條款進行約束，對年實際用量未達到合同量的用戶，來年要核減其用氣指標；此外，運用自身資本運作實力，加強與上游燃氣公司的議價能力，避免談判處于被動局面。

（二）加強資金管理，提高資金回籠效率

為7萬戶居民供氣，年資金流量即達到3 000萬元。如果靠人工收費，一是成本費用較高；二是差錯率較高；三是安全風險較大；四是資金回籠較慢。為解決好上述問題，城市燃氣企業需要依托商業銀行布局合理、信息系統完善、網絡覆蓋面廣的優勢，積極與商業銀行合作共同開發燃氣代收費系統。通過在商業銀行設立燃氣代收費窗口方式售氣，既節約了成本、方便了用戶，同時又加速了資金的流動，確保了資金安全。對工商業全部采用IC卡表預付費結算方式，對用量較大的工業戶采取周結算方式，加速資金回籠。

（三）實行全面財務預算管理，采用科學方法編制預算

預算委員會根據年初設定的經營目標，結合市場運行發展信息，科學地測算城市燃氣收入，對各項生產運行費用按其不同成本習性，采用不同的預算編制方法確定年度發生額。對于人工費、機械費、運行材料費等采用定額法編制預算，通過現場調研或參照行業先進標準，取得定額資料后制定剛性預算。對非生產性費用支出，則不考慮歷史數據，而實行零基預算，從實際角度出發確定最佳支出額。經自上到下、自下而上反復審查、匯總、協調、平衡后形成年度總預算。在總量試算平衡的前提下，實行逐級分解，層層包干，橫到預算項目，縱到責任單位和個人，努力形成“千斤重擔大家挑，人人身上有指標”的局面。對營業費用預算指標進行橫向與縱向的分解，為每一項費用確定主控部門。各項控制指標均列入部門的“業績合同”考核內容，與部門績效掛鉤。在預算執行方面，一是加強預算控制，強化預算執行過程的控制，提高預算執行的剛性。對預算外項目，從嚴把關，堅持無論金額大小，都要一事一議制度；二是要從嚴考核，建立成本預算分析制度，定期對預算執行情況進行分析，找出實際與預算的偏差，提出相應的解決措施或建議。

結 語

天然氣作為一種潔凈、高效、優質的能源，具有環保和經濟的雙重意義。城市建設步伐的加快，以及構建和諧社會的需要，都將推動天然氣需求總量的增長。“陜京復線”工程的建成投產，給華北地區的城市燃氣市場帶來了前所未有的機遇。華北油田于2005年初成立了燃氣處，從事下游燃氣業務的開發，經過3年的建設，目前已擁有居民用戶7萬戶，大型工商業用戶46家，經濟總量不斷擴大，2009年預計供氣規模達10 000萬方，取得了良好的經濟效益和社會效益。但是，隨著美國次貸危機爆發，全球經濟增速放緩，國際石油價格大幅振蕩，短期內油價下行成為必然，國內天然氣價格雖未完全與國際市場接軌，但推價難度越來越大；同時原材料費用、人工成本大幅增加，使城市燃氣企業的利潤空間逐漸縮小。要想在惡劣的外部環境中生存下來，唯有在壓縮成本費用上大做文章，建立一套完整的成本控制體系，真正落實到經營管理的各個層面，才能在競爭中立于不敗之地。