明陽風電:愛恨風能

依托新能源的發展機遇，重視研發、融資與資源整合，明陽風電正玩轉風能產業鏈

2009年7月25日下午，明陽風電集團的吉林風電制造基地迎來了一位久違的客人——中共中央政治局常委、國務院總理溫家寶。據新華社報道，“在總裝車間一臺臺兆瓦級的風力發電機前，總理不時停下腳步，認真詢問國內風電設備研發和風力發電市場，并就發展風能發電提出七點意見。”

這是溫總理第二次視察明陽，上一次是在2005年9月11日的中山。當時，明陽已經笑傲國內高壓電平變頻器領域，但是風電產業只是在實驗、醞釀之中。2006年2月，明陽風電技術有限公司正式成立，從此踏上從風電機組核心設備向整機設備發展的征途，經過三年的自主研發、資源整合等戰略調整，明陽風電產業迅速躋身國內風力發電主機供應商前三強，成為行業的新翹楚。

目前，明陽風電已在中山、天津、吉林、西安、江蘇布局了五大全國產業基地，預計今年實現產值60億元，同比增長300％，預計2010年可實現產值超100億元。明陽風電集團董事長張傳衛告訴媒體，“我們一手抓研發，一手抓融資與資源整合，我們以中山作為研發總部、銷售總部、制造總部、財務總部，然后迅速完成對國內貼近市場的產業布局。我們迅速從一個幾億產值，十幾億產值的企業，發展為一個百億產值的企業，沒有這樣一個戰略支撐是實現不了的。”

明陽經驗

明陽從當初引進技術，到將中國第一臺兆瓦級風力發電機賣到美國，僅僅用了三年左右的時間。在這一過程中，能夠始終保持創新的“以我為主”，明陽風電是怎樣做到的?

張傳衛告訴記者，明陽從輔機設備制造商向整機設備供應商轉型過程中，是基于技術創新模式，將產業開發創新與資本資源、人力資源、市場資源開拓相鏈接，形成了可以支撐迅速擴張的明陽風電發展模式。

“尤其是在技術創新方面，我們通過整合國際先進的風電技術，以聯合開發方式解決知識產權、技術性能、開發周期和研發費用問題，并吸收、轉化、創新了國際先進的風機研發、制造技術，使明陽的風電技術在國際上具有強勁的競爭力。我們既輸出了產品，又輸出技術和服務，用輸出技術的收入以彌補研發費之不足。”說這番話時，張傳衛頗為得意。

同時，明陽風電橫向整合國內的大專院校、科研院所及行業資源，以我為主地建立產學研戰略聯盟；集供應商、客戶、政府的三重力量，為我所用。三年來，其聚合了各種技術研發資源、產業資本資源、市場資源、人力資源等，快速構建了產業大發展平臺，形成了核心競爭力。

相關人士產生了擔憂，在目前國內風力發電主機供應商前三強中，前兩家為國有企業，明陽風電如何與國企共舞?

張傳衛表示，國有企業與生俱來受國家呵護，資本、人才、技術資源雄厚，在經濟危機時可直接獲得政策和資本注入，比較優勢顯著。“但是，明陽憑著非公企業與生俱來的機制和創業者堅忍不拔的創業精神，有了能動文化的‘基因’。行動快、創新發展、高效率是我們的優勢，我們能夠高效率地聚合人才、資本、市場和技術資源，用三年時間搭建了百億產值的風電產業平臺，具備了整機集成技術、產業鏈技術和持續創新平臺。”風電漩渦

由于風電產業投入較大，盈利困難，項目從建設到投產都將是一個漫長的虧損期，而至于如何盈利，則下注于國家對新能源政策的規劃和投入。相關人士據此認為，風電企業必須具備“虧損能力”。對于這一觀點，張傳衛并不敢茍同。

“新能源發展初期主要靠國家政策扶持，國家也為此制定了一系列的財政優惠政策。但是隨著行業的發展，政策效應正逐漸減弱，關鍵還要靠企業自主發展的動力。解決風電產業的內在動力不足問題，企業要靠一手抓創新，一手抓經營。創新是創造新的市場和需求，經營是創造利潤。明陽2009年以來通過抓經營，單臺風機成本下降了150萬元。”他說。

眾所周知，風電相對不穩定，發電質量不高，即使育《可再生能源法》護航，但在實際入網過程中依然存在困難。這也勢必會影響到上游設備制造商。明陽電氣也有切身體會。

“明陽風電的基地布局戰略就是為了更好地服務于當地的風資源項目，當地并網技術滯后將直接影響風電場運營商的項目運作，而我們的生產配套服務自然會出現產能過剩的問題。因此，電網接受與輸送能力也是我們基地投資建設與否的重要因素之一。”張傳衛說。

金融危機之前，出現了VC／PE對風電的投資熱潮，導致風電一時產能過剩，一些人料定，明陽風電不會好過。然而，事實剛好相反，明陽風電的訂單已經排到2012年。

張傳衛表示，風能開發技術是目前最安全、最成熟的能源技術，從美國到歐洲各國都在推動風電產業的發展。我國風電產業有年投入1200萬KW裝機容量、不少于4000億的產業鏈體系，風電將成為我國拉動內需，“保增長、保民生、保穩定”的朝陽產業。

他告訴記者，清潔能源行業必須要穩健地可持續發展，而產品質量則是決定性因素之一。從世界各國的風電行業看，產品質量直接影響著行業的穩健發展，因此產品運行的穩定性和可靠性仍是行業面臨的主要挑戰。同時由于中國風電產業起步晚、發展時間短，國家對行業發展的總體規劃及行業標準還不夠。產業鏈技術層面的積淀少、經驗少。

危中之機

據張傳衛透露，金融危機之前，全球前5大制造商訂單訂到了2010～2011年，但客戶對象都在歐美。金融海嘯后。全球制造商還未做好產業發展準備，客戶無資金、金融機構無保障，而其產品又未做好適應中國市場的準備，服務體系還不健全。

“他們的轉換還需要2～3年，這個轉型期恰是中國風電發展的黃金時期。”今后三年，風電產業的世界制造中心、研發中心一定在中國。中國憑著逐漸完善的產業鏈、工業資源、人力資源可以加速發展，并且憑借出口信貸、融資租賃等方式，爭奪全球5大制造商的客戶市場和項目。

金融危機加速了風電行業的洗牌。目前中國有70多家風電企業，但真正實現小批量生產的大約有12家，而其中形成百臺投放市場的共有5家，其余的都處于研發、試投運階段。前5家都基本形成了自己的供應鏈體系、產品得到了系列開發和優化，到今年底都能初步形成產品化、系列化、鏈條化。前5家風機制造企業已經占有85％左右的市場份額。從資金、技術、市場和發展時間上看，風電產業門檻已經很高。

在金融危機的特殊環境下，中國經濟和產業結構進行了調整，明陽風電在面臨危機的同時，也依靠所從事的新能源行業遇到了歷史性的發展機遇。經濟環境好的時候，都是各項投資成本最高的時候，而危機期恰是企業低成本發展的最佳時期。

為此，明陽風電通過整合資源，以能動的精神盤活資源、整合資源，使資源極大限度地增值、利用。同時，在公司內部開源節流，降低運營成本和管理費用，提倡節約型企業文化，同時增強自主創新能力，爭取政府資源和銀行資源；并且致力于做好產品，保市場占有率，堅持研發投入，開發SCD新產品占領新領域：防范資金風險，保證企業運作現金流。

解決風電產業的內在動力不足問題，企業要靠一手抓創新，一手抓經營。創新是創造新的市場和需求，經營是創造利潤。明陽2009年以來通過抓經營，單臺風機成本下降了150萬元。

明陽風電在面臨危機的時候，正是依靠所從事的新能源行業遇到了歷史性的發展機遇。