關于我國企業構建全面風險管理體系的思考

【摘要】 本文從全面風險管理的內涵出發，結合企業全面風險管理的探索經驗，指出應采取謹慎的態度，構建與企業經營管理模式相適應的科學務實的全面風險管理模型。

【關鍵詞】 全面風險管理;構建模型;目標

一、全面風險管理的內涵

全面風險管理(Enterprise Risk Management Frame-

work ，ERM)這一概念由內部控制專門研究委員會發起

機構委員會(Committee of Sponsoring Organizations of the Tread-way Commission，簡稱COSO委員會)于2003年提出。根據COSO的定義，全面風險管理是一個過程(process)。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響，從企業戰略制定一直貫穿到企業的各項活動中，用于識別那些可能影響企業的潛在事件并管理風險，使之在企業的風險偏好之內，從而合理確保企業取得既定的目標。

首先，全面風險管理是一個過程，這個過程貫穿于企業的各種管理和經營活動之中;其次，它的對象是企業內、外部各種來源的風險整體;再次，它的執行主體涉及企業各個層級的員工和部門;最后，它的目標是把風險控制在風險容量以內，同時為企業尋找最佳的風險、收益平衡點，最終的目的是提升股東短期或長期的價值。

二、如何構建科學務實的企業全面風險管理模型

(一)全面風險管理模型的基本框架

企業全面風險管理是一個涉及方方面面的系統工程，由此構建企業全面風險管理框架應該是一個多維的、立體的、連續的管理方案和過程。全面風險管理體系應該包括下面三個層次的內容:第一層是企業的目標;第二層是全面風險管理要素，即內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險對策、控制活動、信息和交流、監控;第三層是企業的各個層級，包括整個企業、各職能部門及下屬各子公司。全面風險管理的要素都是為企業的目標服務的;企業各個層級在企業目標的指引下從以上八個管理要素出發進行風險管理。

全面風險管理框架的各個方面圍繞企業總體經營目標，互相聯系。這種多維立體的表現形式，有助于全面深入地理解控制和管理對象，分析解決控制中存在的復雜問題。

(二)構建與企業經營管理模式相適應的科學務實的全面風險管理模型

在構建企業全面風險管理模型的具體操作實踐中，應根據各個企業的經營風格和企業文化，構建與企業經營管理模式相適應的風險管理模型。在當前國際國內大環境不好的情況下，筆者認為要采取謹慎性原則，以保守的態度對各類風險進行管理，并圍繞風險管理目標，針對企業各項管理及其重要業務流程，執行風險管理基本流程。

風險管理基本流程首先是設立風險管理委員會。董事會下設風險管理委員會作為風險管理的核心機構，該委員會負責制定整個企業風險管理策略及考察與這些策略相關的企業業績。而該委員會由來自各業務部門、職能部門的專家組成，獨立于公司其他業務部門。其次建立全面風險管理制度流程。全面風險管理不僅僅是根據風險分析評價結果，權衡成本與效益，確定風險承受度，制定風險管理解決方案，重要的是持續關注風險，加強監督力度，做好信息分析和優化。再次是以培訓為起點，開展全員全面風險管理教育，使全面風險管理融入全員的日常工作中，培育企業風險管理文化(如圖1)。

目前，國際國內經濟形勢不好，在制定企業風險管理策略時，要著重考慮以下幾點:其一，注重人的因素，把人管好，選好和用好。堅持以經營業績能力和優良表現作為用人的原則。其二，要特別關注行業風險和經濟風險。注重企業的核心競爭力，看主營業務是否符合產業優勢;如果不符合產業優勢，在重點關注行業風險的同時要尋求發展的利潤增長點;有怎樣的具體落實措施。其三，要管住投資?？傮w而言宜守。凡要投資，必須考慮三個條件:一是值不值得去做，即做好投入產出情況即利潤的分析;二是能不能做，即我們有沒有能力做，有多大的能力去做;三是要不要馬上做，即把握好時機的選擇。其四，嚴格執行規章制度，強調令行禁止，企業做大做強就要按章辦事，講究辦事程序，體現集體領導，切忌一個人說了算。

三、企業全面風險管理體系構建中面臨的問題

(一)企業戰略與風險管理不相適應

我國企業在目標的制定上有一個很大弊端就是急于求成，希望以最快的方式獲得回報，致使企業在發展的過程中遭受過多自身不可承受的風險，同時缺乏與之相匹配的風險管理策略和措施，導致企業應對市場變化敏感度不夠、發展后勁不足，有的企業甚至在重大風險事件發生時毫無應對措施，導致巨額損失。

(二)風險管理人才缺乏

目前，我國企業全面風險管理工作尚處在初級階段，風險管理人才嚴重短缺，而風險管理又是一項難度大、專業性強的工作，因此要培養大批滿足企業需求的、技能型的風險管理人才，尚需時日。很多企業往往選擇風險管理外包的方式來緩解本企業該類人才不足現象，這種做法容易泄露企業的商業機密，應注意防控。

(三)體系缺乏有效性檢驗

在衡量企業風險管理的工作成效時，要將企業全面風險管理的有效性檢驗與企業的績效考核工作對接，使其與企業負責人激勵約束機制相掛鉤。由于缺乏全面風險管理績效考核體系量化評價標準的數據基礎，導致體系有效性檢驗不到位。●

【主要參考文獻】

[1] 方紅星，王宏譯.企業風險管理——整合框架[M].美國COSO制定發布，東北財經大學出版社，2005.

[2] 中央企業全面風險管理指引.國資發改革[2006]108號.2006 年06月06日.

[3] 華小寧.整合進行時——企業全面風險管理路線圖[M].復旦大學出版社，2007.