機會主義多元化的失敗

大多數中國企業多元化業務的失敗，都是因為他們沒有一套規范的方法來管理多元化業務

2009年伊始，夏新電子一度傳出破產傳聞，有消息稱其虧損額達到4.7億，已于去年10月停產，由于資不抵債而陷入破產的邊緣。

夏新這些年不斷地尋找并進軍新的產業，但其發展軌跡卻如《從優秀到卓越》的作者柯林斯所言：“只要稍加審視一下那些陷入困境的公司，可以發現它們經常是步子邁得很大，但邁得非常不踏實，而不是深思熟慮之后的那份恬淡與從容。”

20世紀80年代，夏新作為錄像機的生產者，紅遍中國南部。至90年代末，因看中VCD行業的前景，而投身其中，獲得豐厚收益。后以2億巨金投資于新興的無繩電話機、家庭影院，但卻遭遇投資失利，夏新收益迅速下降，在隨后的2000年、2001年連續虧損，戴上“ST”的帽子。

2002年，夏新因A8手機東山再起，并進入液晶電視領域，于次年，以自主品牌進軍筆記本電腦業務，自此展開了3C戰略的布局，其產品涵蓋通信（手機、小靈通），家電（液晶、背投、DVD）、IT（筆記本、MP3）三大產業線。其間還曾以近2億資金投資過汽車行業。

而僅過4年之后的2007年，夏新前三季度巨虧4.62億元，且由于兩年連續虧損，再度被戴上“ST”的帽子。

這些年夏新嘗試過諸多行業，一心只看到了可以令自己有利可圖的機會，卻沒有考慮是否能夠勝任在新的疆域的開拓，以及如何深入于此、生根發展壯大，這些都是機會主義式的多元化，其弊端顯而易見，夏新企業業績隨其步入行業的生命周期而劇烈波動。

機會主義多元化的失敗

當企業開始進行多元化時， CEO必須考慮到三個方面的因素：首先是公司整體資源方面的配合。其一，在資本方面，企業能否拿得出要增加的投資，或者通過其他途徑能否融到足夠的資金？其二，在人力資源方面，企業有適當的人才擔當新的任務嗎？

夏新進行3C戰略部署時，投入了高額的資金來進行研發。夏新在2003年實現銷售收入68.17億元、凈利潤6.14億元的基礎上，拿出了2億元投入研發。建立了廈門、南京、上海三地研發機構組成的研發體系，擁有了一支1200人的研發設計隊伍。而銷售收入大部分來自手機業務。2004年手機行業整體利潤出現下降趨勢時，夏新為扭轉市場頹勢，推出了20多款新機型，而其液晶電視和筆記本電腦業務尚未找到盈利模式，夏新需要分出相當一部分資源和精力投于這些新起步的業務，這使得夏新的資金鏈日益緊張。而且夏新進入這些新興行業之前沒有可借鑒的經驗，沒有相應的技術人才，只能靠自己去摸索。

CEO必須考慮到的第二方面是，需要根據企業的核心競爭力來決定多元化的業務方向。企業的核心競爭力是指植根在企業里綜合性的學習能力，也就是企業如何能夠很快學習競爭，把人才、流程、文化等各個方面的潛力綜合性地發揮出來的能力。企業核心競爭力的獲得需要長時間的修煉，因此在是否需要多元化上應慎重考慮。

夏新多年來在這些行業中的出入，并不是因為自身有相應優勢，只是單純看到行業前景有利可圖。比如夏新進入液晶電視產業時，從開始討論將液晶電視作為新的支柱產業，到第一款產品問市，只用了一年左右的時間。而之前5年，國內知名彩電企業就已經開始跟蹤等離子和液晶電視等平板電視技術，夏新僅僅是因為認為在這個時候切入液晶電視產業是個機會，沒有經過對液晶技術的跟蹤、研發基礎，就匆忙上馬了。 而令夏新翻身的明星產品A8同樣被夏新自認為是一款“機會型”產品。

CEO必須考慮到的第三方面是，應考慮外部環境狀況，這包括：要進入的新業務的未來市場趨勢，行業的競爭激烈程度等。

夏新進入筆記本電腦領域時，在當時中國的筆記本電腦市場上已有本土系（聯想、明基、八億時空等）、日韓系（東芝、索尼、三星等）、歐美系（戴爾、IBM、惠普等）等眾多知名品牌的筆記本電腦在爭奪市場，而夏新推出的筆記本電腦產品都是由臺灣地區廠商華宇代工，在技術上并無優勢，而且其品牌影響力、渠道等也未構筑形成。僅憑一腔熱忱就投入的后果顯而易見，其推出的自主品牌筆記本在2005年就開始嚴重萎縮。在液晶電視、小靈通等領域，也都存在著未考慮行業特性以及自身資源的情況，致使其很快退出該領域。

無力的主業

優秀的企業即便是在實施多元化戰略時，也不會放棄鞏固核心業務的發展，如杰克·韋爾奇時代的GE進行多元化的原則是，保留和增強核心圈、高科技圈和服務圈內的企業競爭力，而對這三個圈外的企業，則要進行“調整、關閉和出售”。基于此項原則，GE出售了150多家企業，解雇了13萬員工；卻大力加強對醫療保健信息技術產業的研發投入，3年內進行40多項兼并活動，來增強GE醫療系統的競爭實力。

2002年，夏新瞄準了“女人手機”這個目標市場后，迅速推出了A8手機，該機型在外觀上采用了新穎的翻蓋設計和雙屏幕，機身超薄輕盈，七色背景燈光可隨鈴聲跳躍，而且它還是市場上最早采用16和弦鈴聲的手機。憑著這一精準的定位加之獨特的設計，A8脫穎而出使夏新獲得了極大的成功。

然而，在A8之后的很長時間內，夏新手機只是在A8基礎之上進行的延續，比如A6、A80、A9、A90……這些手機改進的只是新的造型，而在應用功能上并沒有質的飛躍。而此時，國外品牌的手機在配置高分辨率攝像頭和PDA功能等方面紛紛有突破，使夏新新出的機型難以保持優勢。

夏新在當時的主營業務競爭實力尚未牢固之時，就匆匆地進行了3C戰略的多元化，不僅缺乏足夠的資源在新的產品線上建立新的優勢，甚至還使得手機行業受到連累。2007年上半年，夏新的兩大主營業務——手機和液晶電視業務雙雙嚴重遇挫。2008年中期財報顯示，手機仍是其主業，占主營業務收入的70%，TV 產品由于長期虧損，已于2008年1-4月被終止，目前占主營業務的比重由26%降低為8%。

企業采用多元化發展戰略時，需要主營業務提供雄厚實力和穩定保障來支持。而夏新卻缺乏賴以提供持續支撐的主營業務。

減少多元化的機會主義風險

在多元化業務中，投錢是最容易的，但管理是最難的。大多數中國企業多元化業務的失敗，都是因為他們沒有一套規范的方法來管理多元化業務。夏新的失利也有這方面的因素。對于眾多像夏新這樣迷失在多元化中的中國企業來說，可以從以下幾方面進行檢討、反省。從CEO管理多元化業務的三種方式戰略規劃、戰略控制和財務控制來說，戰略規劃或者戰略控制就是從方向上把握新業務的發展，而財務控制則是為了掌握新業務的運營情況而設置的。

總部對多元化業務部門的控制程度和控制方式因企業而異，但最低限度要掌握對財務方面的控制。在這方面，總部的領導者對于多元化業務部門的每個月、每個季度、每一年的情況都要透過會計方面的手段搞得清清楚楚。現在很多大企業都有一套自動化的系統來對財務情況進行記錄和管理，它可以讓總部對多元化業務部門進行很好的監控。如，巨人集團各廠屬單位（子公司）在保持較大獨立性的同時，卻缺乏相應的財務控制制度，從而使公司違規違紀、挪用貪污事件層出不窮，從而也促使其多元化步入窘境。

在發展戰略上，在市場策略方面總部也要進行控制。夏新在市場策略上存在很大問題，在中高端方面，無法與諾基亞、三星、索愛、摩托羅拉等知名國際品牌抗衡；而在低端市場，也沒有采用聯發科平臺的手機廠商的價格優勢，而這也是可以避免的，公司可以每年或每季度進行戰略性的研討，總部與分公司共同制定一些中長期的發展計劃，并進行嚴格的預算制度，只有這些項目和計劃通過總部的審批，分公司才能開展相關的業務。

對多元化業務部門的領導者進行嚴格的約束和激勵，也是降低多元化業務風險的一種方法。首先要有一個良好的管理架構，最好在分公司建立董事會和指導委員會，總部的相關管理者和分公司的高層管理者都應參加董事會。董事會和指導委員會要至少每季度一次開會討論企業的發展情況，企業戰略的執行程度，以及了解分公司管理團隊的表現情況。

此外，對多元化業務的領軍人物的激勵和監控不光是收入方面的問題，最重要的是，企業還必須有一套很好的價值觀讓這些領軍人物愿意跟隨。企業必須要讓他們想清楚，為什么他們愿意成為企業的一份子，企業的長遠目標是什么。