管理者的識別和衡量

[摘要]組織分工的結果，產生了管理者和員工兩種基本的角色。對于不同的角色，組織賦予了不同的要求。現實中。對于管理者和員工的區分卻不是很清晰，很多時候我們對管理者應該做什么，或者說，作為一個管理者的根本職責是什么都不是很清楚，作為結果，管理的有效性就很難達到。所以，為了保證管理的有效性，有必要梳理一下如何識別管理者，如何衡量管理者。

[關鍵詞]分工；管理者；直接貢獻；間接貢獻；利用

[中圖分類號]F272.91 [文獻標識碼]A [文章編號]1673—0194(2009)19—0113—03

杰克·韋爾奇、郭士納等全球知名的CEO帶領各自公司走向輝煌，同時，也有很多的高層管理者紛紛落馬，把組織推到深淵不能重生。正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”!這說明管理者對一個組織來講非常重要，尤其對我國目前的很多企業而言。正如管理大師亨利·明茨伯格所說：“我們需要管理者，而不是英雄”。所以，我們有必要對管理者做一個簡單的、本質性的論述，目的只有一個：提升管理的有效性。

一、管理者，組織分工的結果

從亞當·斯密在《國富論》中提出分工與效率、分工與市場化的關系開始，大家就廣泛關注分工帶來的效率。其實，自從有組織開始，人們就意識到了分工。比如說，原始人的狩獵行為，有人組織，有人在家，有人圍住獵物吶喊，有人跟獵物拼斗；男耕女織的傳統家庭都傳遞著一個共同的信息，組織需要分工來實現其功能：實現個人力量所不能達到的欲望或目的。現代意義上的組織分工的結果產生了兩種基本角色，即管理者和操作者。相信大多數人都能看到這一層，但是，不見得都能很好地理解兩者之間的差別。那么，如何區分管理者和操作者呢?

二、管理者的識別

1 傳統的標準

傳統的觀點認為：區分管理者和操作者，關鍵在于看有沒有下屬向他匯報工作。如果有下屬向他匯報工作，那么，他就是管理者；換言之，如果沒有下屬，只有自己向別人匯報工作，那么他就是操作者。這個區分簡單，容易操作，但是，沒有涉及本質性的內容。至少，我們認為這種區分管理者和操作者標準容易混淆一些概念。比如，管理者和上級(或上司)。只要有下屬，他就是上級或上司。即，只要一個人坐在某一個位置上，他就是上級，沒有任何的其他要求。按照傳統的觀點，上級和管理者理應是同一種角色，既然是同一種角色，為什么要弄出兩個稱呼?這說明，傳統的區分管理者和操作者的標準存在問題。

2 彼得·德魯克的標準

已故的管理學大師彼得·德魯克提出了一個與傳統不同的界定標準。德魯克認為，“在一個現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者”。管理者必須做到有效性，而有效性主要通過貢獻來衡量。即，管理者要時刻問自己：我能貢獻什么?根據這一區分標準，有下屬但沒有做出貢獻的，談不上是一個管理者。在主管人員中，也有許多人并不是管理者。換言之，許多人只不過是別人的上司而已，甚至是許多人的上司，但他們的行為，并不能對組織的經營能力產生重大的影響。制造業的工廠領班大多屬于此類，他們只是“監工”而已。

根據德魯克的標準，只要做出了貢獻，他就是一名管理者。作為一種結果，組織中將是管理者的天下，大家都是管理者，而這僅僅因為大家都做出了貢獻，這直接會導致現有組織理論的失效。看起來是區分了管理者和操作者，實際上，等于在弱化兩者之間的區別。但是，我們不能因此完全否認德魯克的這一觀點，正如大多數人在評價他的思想的時候一樣，德魯克更多的是在強調員工的自我控制和自我管理。筆者在這樣一個高素質的，普遍以追求自我價值實現的員工構成的組織里，過于強調管理者和操作者的區別，已經沒有任何意義。

如果說，德魯克的眼中和筆下的組織是我們理想的、未來的組織模式，那么，我們畢竟還是要回到現實中來。不管怎樣，德魯克提到的用貢獻來衡量管理者很有啟發性，筆者在此基礎上，給出本文的區分標準。

3 本文的標準

其實，我們只要對貢獻進行區分，就可以得出一個相對完善的標準。

筆者認為，貢獻包括直接貢獻和間接貢獻。直接貢獻就是一個個體由于自己的努力而給組織帶來的價值創造；間接貢獻指個體的努力并不直接帶來的價值創造，但是，組織里的其他成員在其努力的基礎上給組織帶來的價值創造。以銷售部門為例來加以說明。對一個銷售部門成員甲來講，他經過自己的努力，做到了一個月100萬元的銷售業績，這100萬元的銷售業績對組織來講，就是甲的直接貢獻。當然，銷售部門的成員甲也可能這樣：經過一個月的努力，自己的銷售業績為零，但是，在他的指導下，銷售部門的其他成員的銷售理念發生了變化，銷售技能提高了，大家的銷售業績都得到了提高，結果是，整個銷售部門的銷售額達到了1億元。對于甲來講，這就是他的間接貢獻。借用經濟學的術語，這里的間接貢獻存在一個“乘數”效應。

管理者和操作者作為組織分工結果的兩種角色，從貢獻的角度看，對管理者和操作者的要求是不一樣的。對操作者，我們主要強調其直接貢獻，我們常常關注銷售員的銷售業績。對于管理者，我們主要強調其間接貢獻，我們要關注在管理者甲的帶領下，某個團隊或部門的業績如何。所以，根據組織分工的結果，管理者是關注間接貢獻的人；操作者是關注直接貢獻的人。

三、理論上的論證

縱觀管理學發展的歷史，有很多管理大師都認同管理者應該關注間接貢獻。本文從中篩選出一些有代表性的觀點，從理論上加以論證。

1 哈羅德·孔茨(Harold Koontz)對管理者的界定

孔茨在其經典教材《管理學》中給出了他對管理者的看法：“管理人員必須創造一種環境，使員工能夠以最短的時間、最少的資金和原材料以及最大的個人滿意度來實現群體目標。任何管理者的目標都是要創造盈余。”從中我們可以看出，管理者的目標是盈余，而盈余總是由一線員工直接創造。孔茨的觀點恰恰強調了管理者的間接貢獻。

2 弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)的科學管理原理

“工人為什么磨洋工”?科學管理之父泰勒認為，工人磨洋工應責怪管理部門，而不應由工人負責。他認為，管理工作就是要設計好工作，并提出適當的激勵方法，以克服磨洋工現象。工人的行為，態度，績效，很大程度上與管理者有關。很多時候問題看起來出在下屬身上，但是，根子往往出在管理者身上。這需要對管理者和操作者進行責任的重新界定，強調了管理者對員工行為、績效的影響。為了克服磨洋工，管理者應該懂得如何激勵下屬，如何引導下屬的行為與組織所期望的保持一致。可見，管理者的主要關注點是在間接貢獻上：需要對員工的行為和績效負責。

3 亨利·勞倫斯·甘特(Henry L.Gant)的獎金制度

如果一個工人達到標準，工長就可得到一筆獎金，如果所有的工人都達到標準，他還會得到額外的獎金。甘特認為，給工長這種額外獎金是為了“使能力差的工人達到標準，并使工長把精力用在最需要他們幫助的那些人身上”。這是第一次有記載的試圖把教工人們學會正確的方法同工長的經濟利益結合起來的行動。獎金制度使工長從“監工”變成真正意義上的“管理者”，即關注了間接貢獻。

4 亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的管理者角色理論

明茨伯格在《管理工作的本質》中指出，管理者在組織中扮演著3個方面共10個角色，人際關系方面的掛名首腦、領導者、聯絡者3個角色；信息傳遞方面的監聽者、傳播者、發言人3個角色；決策制定方面的傳業者(企業家)、混亂駕馭者、資源分配者和談判者4個角色。無論何種類型的組織和在組織哪個層次上，管理者都扮演著相似的角色。

從這10個角色可以看出，任何一個角色都不直接產生利潤(業績)，而扮演好這10個角色，恰恰會帶來組織的成果，因為組織里的員工可以很好地扮演其角色，發揮其潛能，做出直接貢獻，給組織帶來豐厚的利潤。

上述理論共同論證了本文的觀點，即，區別管理者和操作者主要看有無間接貢獻。管理者應該關注間接貢獻，間接貢獻越大，管理者越稱職，越優秀。相反，如果沒有間接貢獻，就算他下屬很多，位置坐得很高，他也只是一個上級或上司而已，談不上是一個管理者。

四、對管理者的衡量

我們明白了管理者應該關注其間接貢獻，或者說，我們希望管理者應該是這樣的，但是現實里的管理者是這樣的嗎?很多時候我們發現不是。銷售主管的銷售業績很好，占整個銷售部門業績的一半以上，與之對應的是，其他銷售員的業績不斷萎縮。這說明什么?說明這個銷售主管的間接貢獻是零，甚至是負效應。這樣的銷售主管，我們怎么看?很明顯，他不是一名合格的管理者，但是，他是上級，而且，從某種意義上來說，他是一名優秀的銷售員。從組織分工的角度看，這是組織所希望看到的嗎?顯然不是。

那么，我們如何才能改變這種情況?有這樣一個觀點：“如果你想對方做某個事情，那就檢查它”。這句話道出了問題的癥結，因為我們現實里對管理者和操作者的界定上模糊，在考核的時候出現了偏差，而考核又具有導向性，即人們只會做要考核的東西。因此，我們在考核管理者的時候，應該主要從間接貢獻上進行衡量，這樣，管理者就會關注間接貢獻。而現實中，因為考核直接貢獻來得容易，所以，對管理者主要也是從直接貢獻上來衡量，作為結果，管理者自然就在扮演優秀員工的角色了。組織中有管理者，但是沒有人承擔‘管理者之實職，人人都一門心思搞自己的直接貢獻，只是“吃著碗里，不看鍋里”的，組織的合作從何談起，又如何能保證分工的合理性?

有一家公司在績效管理中遇到這樣一件事情：公司在KPI指標設計的時候，把公司的整體業績作為組織成員的考核指標之一。一開始，公司做了如下規定：公司的整體業績占高層管理者業績的70％；占中層管理者的50％；占基層管理者的30％。這個方案沒有通過。后來相關人員重新設計了方案，把公司整體業績的權重調整為：50％，30％和20％。調整后，方案獲得董事會批準。據了解，一開始不能通過是遭到了幾乎所有成員的反對，包括所有的管理層。當指標下降到50％之后，董事會就通過了這一方案，是因為這一方案獲得了高層的認可。我們不去討論該公司兩個方案的變化及高層的態度變化之緣由，有一點值得肯定的是，該公司意識到了對管理層的考核需要從間接貢獻進行衡量，而且，管理層次越高，間接貢獻考核的權重越大。簡單地說，把公司的整體績效作為考核的指標之一，無非就是讓大家打破傳統的“不要吃著碗里，看著鍋里”的思維，個體或部門的價值不單單體現在自己的身上，即直接貢獻上，還應該從間接貢獻處衡量。

五、小結

縱觀管理學發展的歷史，如同加里·哈默在《管理大未來》中描述的，隨著技術的變革，會導致商業模式的變革，最后導致管理理論的變革。但是，我們認為無論怎樣變化，對企業管理來講，“分工和合作”始終是一個永恒的命題。本文論述的主題如何識別管理者其實就是關注了分工，強調了管理者應該怎么樣，操作者又應該如何，給出了兩種角色的區分標準；同時，我們強調管理者應該關注間接貢獻，恰恰強調了組織中不同角色之間“合作”的理念，作為組織分工的一種重要角色，管理者必須考慮組織的和他人的利益。

通俗地說，間接貢獻如同被人利用，被人利用的地方越多，就說明間接貢獻越大。我們對管理者的種種要求，種種界定，不正是希望管理者被員工所利用，被組織所利用嗎?我們認為，“被人利用”絕不是傻瓜，是卓有成效的管理者的角色要求。作為管理者，我們要常常問自己：

今天，我被人利用了嗎?