企業家鏡像

從計劃經濟體制下的“廠長”，到上世紀80年代企業改革中的“經理”，再到90年代的“董事長、總裁”，一直到今天的“CEO”，對中國企業家的稱呼，一變再變。而在這種稱謂變化的背后，則是企業制度的變革。

1950年年初，同仁堂的經理樂松生開始忐忑不安，他對新生政權有一種本能的畏懼，他聽說工人們叫嚷著應該像土改一樣，把工廠的資產直接分發給當家作主的工人。盡管在上一年的9月，第一屆中國人民政治協商會議通過了《共同綱領》，《綱領》規定:“保護工人、農民、小資產階級和民族資產階級的經濟利益及其私有財產”。樂松生還是跑到了天津，觀望北京的進一步動向。

新中國成立后，采取了一系列保護私營經濟的舉措，這讓樂松生的心里踏實許多。但樂松生不會想到，他所經歷的僅僅是個開端。隨著資本主義工商業改造的大規模展開，他的同仁堂終將收歸國有。他當然更加不會想到，共和國的企業政策在隨后的60年里跌宕起伏，書寫出一幅波瀾壯闊的中國企業家生態變遷史。

國營企業夾縫中的魯冠球

隨著土改工作接近尾聲，政府開始把工作重心轉移到對資本主義工商業的改造上來，而北京成為第一個試點城市。1953年，北京市地方工業局找到了樂松生，提出要公私合營，樂松生的心情再一次緊張起來。

但樂松生很快意識到這是大勢所趨，于是決定帶頭申請公私合營。1954年8月27日，同仁堂公私合營大會召開，樂松生在協議書上鄭重簽字。四個半月后的1956年1月15日，樂松生登上天安門城樓，代表北京工商界向毛主席獻上北京全行業實現公私合營的喜報。

顯然，遠在上海的榮毅仁聽到了北京傳來的消息。于是，他代表上海工商界給毛澤東寫信，表示要在6天內實現上海全行業公私合營。1956年1月20日，上海召開公私合營大會，宣布全市205個行業、10萬多戶私營工商業全部實現公私合營。

此后，樂松生和榮毅仁先后當選為北京市和上海市副市長，一時人稱“北樂南榮”，而他們的企業家身份就此終結。事實上，隨著1956年公私合營的完成，“企業家”在中國消失了，代之而起的是身兼多重經濟社會與政治職能的“廠長”。

從此，國營企業成為中國工業企業最主要的制度形式，社會主義全民所有制企業的“兼容并包”，向國人展現出“慈父般”的關愛。到1959年，全國工廠新招職工達2000萬人之多。然而，60年代初，中央關于精簡職工的一紙通知，一位名叫魯冠球的年輕人不幸被蕭山縣鐵業社遣送回農村，結束了3年的鍛工生涯。

但誰也沒有想到，正是這次精減，成就了魯冠球這位著名的農民企業家。

回到農村的魯冠球，開了個鐵匠鋪，為村民打起了鐵鍬、鐮刀。1969年，魯冠球接管了“寧圍公社農機修配廠”。從此，他的命運就與這家公社企業緊緊連在一起。

當時，寧圍公社農機修配廠只是中國數以萬計的社隊企業之一，這些企業從來沒有被國家的正式文件所承認，卻一直頑強地存活于國家計劃體制之外。多年后，魯冠球一再聲稱“辦企業是被逼上梁山的”。“社隊企業不是國家正式制度安排，它是用合理性代替合法性?！苯邮堋稕Q策》采訪時，對我國階層結構頗有研究的中國社會科學院副研究員張宛麗說。

這些企業在資產關系上屬于公社或生產大隊集體所有，但經營活動卻由某些“能人”掌控。這些社隊企業就是日后鄉鎮企業的雛形，他們成為推動中國改革開放的一股重要力量。1984年，鄧小平“鄉鎮企業異軍突起”的講話，為這一龐大群體做了最好的評價。

當時間推進到1978年，這年2月，在工商聯機關掃了好幾年廁所的榮毅仁，當選為全國政協副主席，隨后籌辦中國信托投資公司。中國第一紅色資本家重新走到前臺，意味著一場偉大的經濟變革即將拉開帷幕。

這一年，魯冠球的社隊企業已經步入了第10個年頭，儼然成為一家擁有400多人，年產值300余萬元的大廠。早在7年前，魯冠球就開始在工廠實施計件工資等彈性收入分配制度。

但是，與魯冠球的社隊企業不同，大部分的國營企業還在“鐵飯碗”中徘徊。

在國營企業改革推進乏力，而社隊企業開始形成一股強勁的經濟力量時，對前者的保護和對后者的遏制成了中央一種本能的政策反應。1979年7月，國務院公布《關于發展社隊企業若干規定》，明確指出社隊企業不得與先進的大工業爭原料和動力，不得破壞國家資源。

已經將企業更名為蕭山萬向節廠的魯冠球明顯感到了壓力，一些原先簽訂的訂貨合同紛紛被中止，原因是“上級規定，不能進鄉鎮企業的產品”。比社隊企業地位更卑微的私營企業受到了更為嚴厲的查處，溫州的“八大王”甚至被舉國通緝，原因在今天看來有些可笑:與國營企業爭奪原材料。

“馬承包”的喜與悲

國營企業的“鐵飯碗”會沉入河底，過不了河。浙江海鹽縣襯衫總廠步鑫生顯然明白這個道理，從1980年當上廠長后，他開始打破“鐵飯碗”和“大鍋飯”，一些不太勤快的工人被他克扣工資，甚至還開除了兩個人。由于這些舉措，工廠效益出現好轉。

步鑫生的及時出現，讓尷尬的國營企業改革找到了一縷曙光。

在1983年全國學習步鑫生的熱潮中，擴大企業自主權、推行廠長負責制等放權措施成為改革主旋律。然而到了1985年，海鹽襯衫總廠就陷入困境，身為廠長的步鑫生束手無策，1988年，步鑫生被免去廠長職務。

與此同時，迎來了被稱為“現代公司元年”的1984年。這一年里，張瑞敏出任青島電冰箱廠廠長，這家國營工廠正是海爾的前身;柳傳志在中關村成立了一家名為聯想的企業;李經緯將三水縣酒廠改名為健力寶飲料廠，并緊張有序地籌劃把健力寶送到洛杉磯奧運會上;潘寧出任珠江冰箱廠廠長，這便是后來統治中國家電業十余年的科龍集團的前身。

這批1984年誕生的企業，在后來的一二十年中卻走上了截然不同的命運，有的企業在光芒閃耀后便黯然褪色;有的則把馳騁一時轉變成持久，它們的當家人日后更是成為企業家群體的泰山北斗。

造成差異的癥結，在于產權歸屬是否得到解決，但在當時，國營企業改革還遠沒有意識到產權問題的重要性，仍在經營機制上尋求突破?！耙环啪突睢北蛔C明失效后，步履艱難的國營企業改革太需要一劑新的藥方。

馬勝利的出現，無疑彌補了這個需求，他開出的藥方是“一包就靈”。

1984年3月28日，業務科長出身的馬勝利在石家莊造紙廠門口貼出大字報，提出由他來承包造紙廠，保證年底上繳利潤70萬元，而此時造紙廠已連續3年虧損。

第一年承包期滿，馬勝利完成140萬的利潤，“馬承包”聞名全國。1987年，馬勝利宣布將在20個省市陸續承包100家造紙廠，打造“中國馬勝利造紙企業集團”。

1988年4月，首屆全國優秀企業家評選揭曉。20位廠長經理第一次被稱為“企業家”，他們無一例外都是因為承包制而出名，馬勝利無疑是最奪目的一位。在中南海的懷仁堂，中央領導問他:“包字是不是那么靈?”馬勝利的回答是:“包和不包大不一樣，包了就是有效果?！?/p>

然而僅過了一個月，浙江就傳來了他承包的浦江造紙廠“失利”的消息。隨后的幾個月，全國各地由馬勝利承包的造紙廠陸續陷入困境，“一包就靈”開始不靈了。

在1983年就開始承包萬向節廠的魯冠球，顯然看到了承包制的局限性。在1988年10月8日舉行的全國經濟體制改革理論研討會上，魯冠球發言說:“承包應該是全權承包，應該將自主權充分地交給企業，如果沒有人事權、投資權，企業就無法到市場上去競爭。”而在當時，政府是國營企業的主管和產權所有者，企業家不可能擁有對企業的人事權和投資權。

此時的魯冠球，開始思考他所經營的萬向節廠與所在的寧圍鄉政府的關系——寧圍鄉政府擁有對萬向節廠的所有權。1988年，他將萬向節廠的凈資產評估為1500萬，然后提出將其中的750萬歸鄉政府，其余一半歸廠集體所有。這次產權界定充滿玄機，魯冠球并沒有為自己爭取個人股份，他繞開了最敏感的地帶，卻獲得了對企業的絕對控制權，同時也沒有喪失“鄉鎮企業”的性質。

柳傳志的聰明事

進入90年代，企業改革開始涉足“深水區”，各種國企改革藥方開出一劑又一劑，卻仍不見死活?！度嗣袢請蟆酚浾吡柚拒姙榇藢懙?“在過去的這些年里，對國營企業開了無數藥方，每用一劑，大家便道‘活了’。到現在已‘活了’不知多少次了，定下心來再看，卻發現仍是‘不活’。”

更加耐人尋味的是，1993年“國營企業”永遠消失，取而代之的是“國有企業”。一字之差意味著政策的重大轉變。同年11月，建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度，成為國企改革的新方向。由此開始，董事長、監事長、總裁等新稱謂，成為耳熟能詳的詞匯。

就在此時，1984年誕生的那批企業，陸續意識到產權問題對于企業的致命影響。所不同的是，一些先知先覺者趁這把“達摩克利斯之劍”尚未落下時，就把它移走了;其余的企業家則目睹了此劍對企業的致命一擊。

1994年，對于聯想公司來說是個分水嶺。已經進入第十個年頭的聯想，成長乏力，前途莫測，柳傳志卻順利地實現了公司股權清晰化，為聯想日后的快速發展掃清了障礙。后來，柳傳志說，“今天看來，我們做了一件非常重要而又聰明的事。因為當時大家分的是一張空餅，誰也不會計較;如果在今天，已經形成了一張真實的餅，再來討論方案就會困難100倍。”

同樣進入第十個年頭的科龍和健力寶，因為產權改革而形成的政商博弈，陷入了巨大的危機漩渦之中。從1994年開始，潘寧一直試圖說服政府把股份釋放給管理層。但在1998年，潘寧突然辭去總裁職務，意味著容桂鎮政府對他的產權改革思路的堅決否定，企業也最終在多方利益群體的絞殺中奄奄一息。2001年，名不經傳的格林柯爾收購科龍。到了2005年，科龍出現36.93億元的虧損。

陷入危機的企業顯然不只有科龍一家，怎么辦?

此時，陳光領導下的諸城“賣光式”改革，引起了普遍關注。經過近4年的反復討論，從1998年開始，“抓大放小”、企業產權與職工身份“雙置換”、法人治理結構等，成為國企改革的關鍵詞，標志著20年來以經營機制轉換為主題的國企改革模式正式終結。

從此，中國的企業發展開始進入一個新階段，企業家也隨之踏上了一個新的舞臺。

新生代的微笑

2009年10月1日，百度公司創始人、董事長兼CEO李彥宏第二次站在了天安門觀禮臺上。10年前的1999年，李彥宏以海外技術專家的身份受邀回國，參加新中國50周年慶典觀禮。就是在這一年，他創建了百度公司。經過10年拼搏，百度已經發展為全球最大中文搜索引擎，并成為中國自主創新高科技企業的典范。

百度創立的同一年，來自英國的胡潤第一次發布“中國百富榜”，雖然當時的名單還很粗糙，但它以一種完全不同與以往的新形式，將中國企業家呈現在大眾面前?！爸袊赘弧钡母拍睿谝淮芜M入國人的生活與思維。

如果把10年“胡潤百富榜”前十名名單排列在一起，就是一個最好的中國企業家鏡像，更刻錄下了企業家所生活的大時代的變遷。這10年，正是中國企業家群體呈現多元化狀態、最為豐富多彩的10年。尤其是，新生代企業家開始走向歷史的前臺。

百度創立6年后的2005年8月6日，在美國納斯達克股票市場上市。在股票發行典禮上，李彥宏保持著他一貫的帥氣與微笑。對李彥宏來說，他在1999年創立百度公司時，根本不用再去思索產權是否明晰的問題。與李彥宏一樣，搜狐的張朝陽、網易的丁磊、盛大的陳天橋等人，他們抓住了2000年之后高科技與新經濟飛速崛起的機遇，一躍成為中國新生代企業家的翹楚。

而他們都擁有一個同樣的稱呼——CEO，中文名稱為“首席執行官”。雖然這是一個舶來品，但不妨礙它在中國企業家群體中的傳播。被稱為中國企業界“兩大教父級企業家”之一的張瑞敏，在2000年6月就任海爾集團首席執行官，成為中國家電企業的第一位CEO，這距離他擔任青島電冰箱廠廠長已過去16年。第二年，另一位“教父級”企業家柳傳志，卻沒有像張瑞敏一樣成為CEO，更年輕的楊元慶接替柳傳志，出任聯想集團總裁兼CEO。

從計劃經濟體制下的“廠長”，到上世紀80年代企業改革中的“經理”，再到90年代的“董事長、總裁”，一直到今天的“CEO”，對中國企業家的稱呼，一變再變。而在這種稱謂變化的背后，則是企業制度的變革。

實際上，站在今天的時間節點上觀察，就會發現，互聯網時代誕生的新生代企業家，相比以往，具有完全不同的群體性特征。

首先，不管是互聯網產業的李彥宏、張朝陽、丁磊、馬云，還是高科技產業的劉慶鋒、汽車產業的尹同耀，他們在創業之初就更具有世界眼光，全部都是直接進入全球產業鏈條。

其次，新生代企業家體現出了強烈的社會責任感。同時，他們都具有一個遠大的抱負，就是通過產業崛起實現中國的崛起。在安徽蕪湖，奇瑞公司扛起了民族汽車的大旗;在湖南長沙，三一重工公司總裁向文波，通過自己的新浪博客，點評徐工收購案。他讓一個單純的企業并購事件演變成了一場公共事件，由此引起了中央決策層、專家學者、企業界、新聞媒體對中國裝備制造業的關注，在一定程度上改變了國家的產業政策。

“數風流人物，還看今朝?！边M入多元化的新時代，一個具備國際化視野的中國企業家群體，已真正呈現在世界的舞臺上。