淺談人力資源激勵機制的應用

摘要：在我國市場經濟日趨完善的形勢下，人力資源的開發(fā)與建設在經濟發(fā)展中的地位和作用越來越重要，已經引起高度重視。人力資源的開發(fā)建設要靠弘揚人的創(chuàng)新精神、建立終身教育體系、改革人事勞動制度等要素來推進和完成，其中重要的一項是建立有效的激勵與激勵機制。企業(yè)需要一個以激勵機制為杠桿，借助高水平的管理手段，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，充分開發(fā)每個員工的潛能，鼓勵員工為企業(yè)創(chuàng)造價值，同時實現員工自我滿足。

關鍵詞：人力資源激勵應用

0 引言

當今世界的競爭，歸根結底是人才的競爭，人力資源的開發(fā)與管理已成為現代企業(yè)管理的核心內容。激勵則是人力資源管理的一項重要內容，也是人力資源開發(fā)的一個重要手段，其實質是人在追求某種既定目標時的愿意程度；而激勵機制是指在激勵中起關鍵性作用的一些因素，一般由激勵時機、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等因素組成。可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

1 人力資源激勵現狀分析

1.1 人力資源激勵手段單一 目前國內很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結果難以達到預期目的。從字面上看，激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導、驅使之意。而在管理科學中，激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正面的鼓勵，只強調利益引導一個方面是不準確的，用于指導實踐則是有害的。

1.2 人力資源激勵趨同化 許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，一概而論地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。將全體員工簡單地“一視同仁”，對高級人才和普通員工采用同樣的激勵手段，會使某些員工得不到實質的尊重和地位，積極性受到打擊，對于不同的個體應當具體分析，采取不同的激勵方法。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，這樣的激勵措施最有效。同時要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求企業(yè)效益的最大化。

1.3 工資分配方式僵化，激勵機制乏力

企業(yè)目前實施的崗位技能工資制，員工的實際績效評價對收入報酬影響幅度較小，拉不開個人收入分配的合理檔次，發(fā)揮不出分配激勵的杠桿作用。有限的激勵手段也只是停留在思想政治工作、職業(yè)道德教育和少量表彰評先傳統激勵方式上，容易挫傷多數員工的積極性。

1.4 人力資源激勵機制與實踐脫軌 一些企業(yè)發(fā)現，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實現過程中出現了偏差，使組織成員產生不滿意感，抑制和消減了員工的努力水平。一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，才能更有效。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，激勵的公平合理本身對于員工也會構成一個強有力的激勵因素，要讓每個人都感到自己得到了公平對待，必須反對平均主義、“一刀切”，否則激勵會產生負面效應。

2 人力資源激勵機制的應用

2.1 物質激勵要和精神激勵相結合 在二者的結合上要注意以下兩個方面：

2.1.1 創(chuàng)建具有自身特點的企業(yè)文化 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融人每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標。“以人為本，服務社會”是世界500強企業(yè)文化的共識。

2.1.2 激勵機制與考核制度的相結合 激勵必須以考核為基礎。有效的激勵體系有賴于科學的考核體系，因為考核體現了市場的篩選機制。只有通過考核，才能在員工中區(qū)分出誰是優(yōu)秀的、誰是良好的、誰是較差的，才能實施準確的獎懲。對人來說，差別就是一切。美國通用電器公司(GE)是世界著名公司，其內部有一套有效地評價組織的方法，其基本做法是公司領導人每年為所有的高層管理人員分類排序，哪些人是屬于最好的20％，哪些人是屬于中間大頭的70％，哪些人是屬于最差的10％，強迫每個公司的領導對他們領導的團體進行區(qū)分。其首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇將此舉譽為“這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密”。

2.2 考慮員工的個體差異，實行差別激勵 同樣的獎勵，形式不同，激勵的心理效應也不同。或者同樣的獎勵內容或形式，對不同的人，或者一個人的不同時期，其激勵效果也不盡相同。所以企業(yè)在制定激勵機制時，一定要考慮到個體差異：例如，相對而言，女性員工對報酬較為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20~30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求比較高，因此“跳槽”現象較為頻繁，而3l~45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人，則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員與一般員工之間的需求也有不同。因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

2.3 推行企業(yè)人力資本的產權激勵——員工持股 現代企業(yè)管理中重視人力資本產權的激勵作用，對企業(yè)內部的資源配置和有效利用以及對提高企業(yè)的效率和競爭能力都有極大的推動作用。在企業(yè)的人力資源管理中，要做到“人盡其用”就必須以現代產權理論為基礎，充分重視產權主體的自然屬性，有效激勵才能創(chuàng)造財富。員工持股是一種由企業(yè)員工持有本企業(yè)股權或股票的形式，這可以讓員工在獲得勞動收入的同時得到一定數量的資本來獲取資本收入，從而促進經濟的發(fā)展和社會的穩(wěn)定。如美國近40年來，實施員工持股計劃獲得了巨大成功，到1998年全美實施員工持股的企業(yè)有14，000多家，包括90％以上的上市公司和世界500強的大企業(yè)。有3，000多萬員工持股，員工持股涉及的資產總值超過4，000多億美元。實現員工持股的企業(yè)和未實行員工持股的同類企業(yè)相比，勞動生產率高出30％左右，利潤大約高出50％，員工收入高出25.60％。

由此，我們的企業(yè)可以借鑒外國員工持股的激勵方法。推行員工持股，不僅有利于資本的優(yōu)化配量，實現企業(yè)投資主體多元化，而且有利于形成社會主義制度下合理的收入分配關系，有利于企業(yè)發(fā)展，勞動者真正成為企業(yè)主人，有效地參與企業(yè)經營管理。最主要的是有利于企業(yè)對經營層、科技人員和有突出貢獻的員工進行股份獎勵，健全企業(yè)的激勵機制，更好地留住人才，穩(wěn)定和發(fā)展企業(yè)。

參考文獻：

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