高校后勤企業農民工激勵機制初探

摘要：本文針對高校后勤企業農民工的特點及其多樣化的需要，運用相關激勵理論，尋求建立高校后勤企業中農民工的激勵機制，以此提高勞動生產率和員工滿意度，促進高校后勤企業良性可持續發展；本文同時也表明了高校后勤企業應根據其自身的行業性質、員工結構等各方面因素而制定適合企業自身的農民工激勵體制。

關鍵詞：高校后勤企業 農民工 需要 員工滿意度 激勵機制

1 目前高校后勤企業的員工構成及其特點

1.1 高校后勤社會化改革后的后勤企業員工構成情況及其特點 經過筆者的調查研究，發現高校后勤企業員工中有約90%是農民工，他們有著與正式工截然不同的特點：①大部分農民工來自外地，高校放寒暑假時多數選擇回老家；企業中女性員工居多，文化程度較低，大部分為初中、小學畢業，沒有技術專長或缺少專門技術培訓。②勞動時間長，以體力勞動為主，如洗菜、洗碗、售菜、做衛生等；只有部分文化程度較高的或有技術專長的從事管理員、廚師長等工作。③相對正式工而言，他們的工資較低，大多數在800元左右，不到正式工的一半；而且大部分農民工沒有簽訂勞動合同，因此他們一般享受不到正式工的社會福利；他們本身往往更注重眼前的實際薪金，卻很少注重社會福利、工作環境、人際關系、職業發展潛力等因素。④目前社會各行業都缺農民工，造成農民工流動性較強，因此89%的農民工對當前工作的滿意度較低，且大多數有離職傾向。多數農民工通過“老鄉介紹老鄉”的方式來到企業，因此企業中存在相當一部分“小團體”和“非正式組織”，當小部分員工離職時會帶動其他員工離職，這對于企業來說是非常不利的。⑤由于職業發展潛力較小，農民工流失率過高，穩定性差。每學期開學初，企業都要新招60%以上的新員工，而這些新員工對工作的熟練需要適應1-2個月的時間，這1-2個月的時間里由于員工對工作不熟悉所造成的浪費是非常嚴重的。

1.2 高校后勤企業員工管理現狀

①每學期開學前都面臨著“招工荒”，為了招到足夠的員工，只能依靠老員工介紹新員工，并降低招工條件。②企業未建立標準的績效考核和薪酬制度，多數是根據經理或管理員與農民工的口頭約定而計算報酬。③員工激勵方式單一，且偏重于正式工；對于農民工缺少一定的激勵和人文關懷。④企業忽視自身的企業文化建設，員工缺乏凝聚力和歸屬感。

2 高校后勤企業農民工激勵機制構建

要解決后勤企業在管理農民工上存在的一系列問題，降低員工離職率，提高員工滿意度，就必須運用相關激勵理論，分析農民工的需要，并采取相應的激勵措施進行對癥下藥。

2.1 認真分析企業中農民工的當前和未來需要，并采取相應的激勵措施滿足其需要。馬斯洛的需求層次理論認為，人的需要可以劃分為五個層次，從低到高依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。只有當較低層次的需要獲得了基本滿足后，下一個較高層次的需要才能成為主導需要。

2.1.1 調查企業中農民工的當前需要，運用多種激勵方法進行激勵 企業可以不采取調查問卷的方法了解農民工的當前需要，采取靈活多樣的激勵方式，如物質激勵（加薪、獎金）、精神激勵（鼓勵、認可）、口頭激勵（表揚、稱贊）、書面激勵（優秀員工獎、榮譽證書）等激勵方法。此外，企業對員工的激勵不是一時的應急措施，而是應長期堅持的活動。

2.1.2 采取一定措施刺激農民工產生新的合理的需要，適當運用負強化手段 由于后勤企業的工作比較單調和枯燥，企業除了根據員工的個人專長配備適合的崗位外，還應適時的對其崗位進行輪換，這樣既有利于企業培養“全能型人才”，又能消除其枯燥感，激發農民工學習新技能的興趣，從而可以進一步滿足農民工自我實現的需要。企業管理者應同時認識到，人的需求是一個無限增長的過程，組織為了滿足成員需要的增長而不得不提高激勵的層次，無形之中增加了組織的激勵成本。激勵長期不變必然導致成員積極性下降，此時應適當地采用負激勵(如罰款、降級、辭退)手段，不僅可以降低組織激勵的成本，改變員工的錯誤行為，而且會給員工一種無形的壓力，這種壓力會轉變為其不斷前進的動力。

2.1.3 高校后勤企業應特別重視農民工這一特殊群體的“尊重需要” 農民工由于大部分來自外地農村，遠離家鄉和親人，而且他們具有濃厚的家鄉情結，因此，后勤企業應特別注重對農民工的情感激勵和人文關懷，即“尊重的需要”。如贈送生日蛋糕、平時溝通時有意識的關心他們家鄉家人的健康等；對于優秀員工，還可以在重要節日時親自掛電話向其家屬進行問候。

2.1.4 管理者要加強與農民工的溝通，防止其產生陌生感和孤獨感，并培養其對企業的歸屬感。外地農民工大多半年不回家，平時社交活動文化生活都比較貧乏，天天從事著單調的體力勞動。因此，企業應盡量多組織一些團體活動，如組織各種業余比賽、團體旅游等活動，既能滿足其社交的需要，又也讓他們感受企業的關懷，培養其歸屬感。

2.2 運用公平理論，分析員工不公平感的來源并盡量消除。公平理論認為個體不僅注重自己的絕對報酬數量，更重視自己的投入與所得與其他人的投入和所得相比較的結果。這里的投入包括個人的努力、以往的工作經驗、教育背景、時間、能力等;而所得包括薪酬、獎勵、認可、晉升、培訓、工作條件等。因此，對于后勤企業中農民工這一特殊群體，應采取以下激勵措施：

2.2.1 轉變用人觀念，將農民工與正式工平等對待，真正做到“以人為本，人人都是人才”公司無論在考評、培訓、還是升遷上都應該堅持公平原則，不論資排輩，沒有身份貴賤，年齡大小，資歷長短，只比技能活動，創造精神和奉獻精神，不能重視或偏袒正式工，應鼓勵農民工與正式工競爭。

2.2.2 建立健全高校農民工勞動合同制度，加強農民工技能、管理水平的培訓，為其個人職業發展創造條件。多數后勤企業管理者認為農民工流動性強，穩定性差，所以只與正式工簽訂勞動合同，并提供培訓和進修機會。這對于農民工很不公平，有許多農民工同樣具有自我效能感，他們希望簽訂勞動合同以得到更多的培訓機會和更大的發展空間。

2.2.3 制定完善的薪酬機制、規范的獎懲制度以及標準的績效考核制度。根據后勤企業和農民工特點，應實行“基本工資+浮動工資制”，按崗定薪、同工同酬、多勞多得。浮動工資根據個人能力和平時表現而定，從而調動員工積極性；同時建立完整規范的獎懲制度，并事先讓每個員工都了解，降低員工對分配不均帶來的不公平感。

2.3 增強對農民工的信任，并對管理層的農民工進行充分的授權 農民工大部分具有農村特色的樸實的價值觀，相互信任是他們價值觀的重要組成部分，如果他們發現管理者對他們不信任，他們就會覺得“丟面子”，就很有可能降低勞動生產率或選擇離職。因此，管理者應充分信任他們，并對擔任部門負責人的農民工進行充分的授權，讓他們充分發揮自己的能力，不僅能把工作做好，而且可以做到讓農民工管理者有效管理農民工。

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