淺析某國有冶金機械廠改制前后的人力資源

摘要：隨著國有企業改制的逐步完成，改制的成果已初見成效。但也出現了一系列的問題，本文以本人工作的某國有冶金機械廠為例，分析了對于該類國有企業在改制前后出現的一些問題，以及對其問題的解決辦法闡述了一些個人的觀點。

關鍵詞：改制 人力資源

1 某國有冶金機械廠人事制度改革的重要性

“國有企業體制”已經是一個廣受矚目的話題了，2005年國家機構，隨機對5所重點大學的1000多名本科畢業生進行了訪問調查，數據顯示僅有2%的畢業生愿意選擇在我國國有企業工作。這些雖然不一定能完全說明情況，但至少說明了我國國有企業目前已經不再受到優秀畢業生的青睞。從某種意義上來說，優秀人才的青睞程度是決定一個企業未來。

2 客觀上存在的問題

2.1 改制前的遺留下的問題

2.1.1 體制陳舊，用人機制相對落后 國有企業的人事體制（包括干部的任命過程），與私企以及外企是不一樣的。比如國有企業到目前為止，干部編制和工人編制仍然是他們任命干部或部門領導的鐵定標準，如果不是本科學歷、碩士學歷，既使能力再高，也不可能被任命。而在外企和私企則完全不是這樣，他們的標準只有一個，能為公司帶來效率的人才可以被任命。所以本文中的國有冶金機械廠很多時候招聘的員工或被任命的主管，往往是高學歷，低能力，這樣在如今殘酷的市場競爭中怎么可能生存下來呢？該廠的人事制度還存在另一個很大的問題，官僚作風、群帶關系等現象嚴重。

2.1.2 獎罰體制不健全 該廠獎罰機制不論是在精神上還是物質上，其形式還是單一的，不能夠激發出職工應有的活力和干勁，往往有些獎勵都是按年齡、按資格來分配給員工的，而且平均主義嚴重。

3 企業改制后的問題

3.1 人事調動后，一些老員工的情緒問題 人事改革后又帶了一系列新的問題。以該廠為例，其采用的方法是引進外資，由日本三菱集團出資49%，我們國家出資51%。但日資引進后，其一開始就做了很大的動作，對人事進行很大的調動。雖然很多有真正有能力，有水平的人放到了合適的位置。但是由于長時間的發展，很多老員工自認為“資格”很老，而這些老員工往往又有很多徒子徒孫，他們出現一些情緒，給管理帶來了很大困難，曾經在很長一段時間內其生產效率比改制前更低。

3.2 買斷工齡帶來的一些弊端 該國有冶金機械廠改制后，又一個大動作是買斷工齡，雖然效仿以往成功的經驗是好事，但也需要按照本廠實際情況因地置宜、因時置宜。對于一個擁有眾多員工的國有企業，買斷工齡所需要的資金可想而知了。其次對于剛進廠不久的年輕人，買斷工齡無疑對他們來說是不公平的，當初可能有很多人進該國企就是沖著它將來的待遇，而一下子完全買斷工齡，不分對象，那么在短時間內造成了部分優秀年輕職工跳槽等現象。

3.3 新的分配方式初期，部分職工的不適應 分配方式永遠是企業改革一個永恒的話題，該廠也一樣。其分配方式以往一直是以工作年限、職務高低、學歷層次來定的，完全改變這種分配習慣后，部分職工還不適應。另外，國內管理層認為是生產出效益。而日本管理方認為是管理出效益，所以改制后對管理人員工資定得很高，而一線技術人員如技師、高級技師卻下調了工資。這就造成了大量技師等技術人才的流失，而該冶金機械廠的產品結構又比較復雜，技術要求高，加工難度大，所以一度對生產產生了很大的影響。

4 主觀上存在的問題

4.1 企業文化的差異

4.1.1 外資企業與本企業文化的差異 日資進入后，其帶來的企業文化也與該廠原有的企業文化發生了沖突，在改制后一段時間里，國企遺留下來的壞習慣并沒有完全消除。

4.1.2 生活方式的差異 眾所周知，日本是工作時間最長的一個國家，而我們的國企工作時間比起日本企業來說，工作時間要短的多。在部分車間，由于日方介入后的直接管理，許多中國工人一時很難適應這個勞動強度。

5 對該廠人事制度等問題的改革策略

5.1 從根本上解決人事制度上客觀存在的問題

5.1.1 用人機制的重新調整 該廠改制后，要想從根本上有所改變，首先應該對人事制度進行改革。廣泛參考國外企業及國內部分優秀私營企業的人事制度，再結合本身企業的特點，徹底的打破常規落后的人事管理辦法。把學歷和能力的要求結合起來，因地置宜的制定適合本廠特點的人事制度。建立規范的監督機制，堅決打擊腐敗，防止在該廠改制期間國有資產的流失，對所有任命的領導進行公示，并廣泛采納群眾的意見，讓群眾對其進行監督；對部門主管實行業績考核制。最重要的一點，一個好的監督機構和體制需要長期的，認真的堅持下來。

5.1.2 激勵機制的完善 對于一線工人來說，打破以往陳舊落后的平均主義思想，建立起與業績和生產效率成比例的的激勵機制。讓真正有能力，有技術的工人提高積極性，敢于讓他們拿高薪，從而間接的提高生產率。另外，給一些永遠吃老本的工人予以一定的壓力，開展技能大比武，并設立一定的獎項，對獲得名次的工人給予一定的獎勵，并作為年終考核的標準之一，另外還需要對平時技術有革新、采用了新技術、新發明的工人給予大力度的獎勵，激勵有技術上進的工人，促使一些不求上進的工人不斷的學習，提高公司的整體戰斗力。

5.1.3 掌握時機合理安排人事調動 在人事調動上一定要注意的是，首先要客觀的承認本企業存在的一些問題，如群帶關系嚴重，拉幫結派現象。要懂得掌握時機，逐漸的進行調動，逐步的提拔一些有能力有水平的人才，讓其擔任重要職位。這樣不僅可以在無聲無息中完成整個人事體制的改革，而且會使一些以前不努力的、但又有一定能力的部門領導感到壓力，從而激勵他們，使他們也能成長起來。最重要的是可以保證穩定這個大前提。

5.1.4 新的分配方式的逐步推廣 分配方式的改革也很重要，但同樣也不能操之過急，否則也同樣會造成很長時間的不穩定及人才的流失。第一、要做好一些非重要崗位職工的思想工作，為其找到良好的發展方向，提供一定的激勵措施。第二、對于那些漲了很大薪水的員工，可以在這段時間給其制定詳細的職責、要求及嚴格的規章制度，這樣這些員工就很容易接受了。

5.2 逐步解決主觀上存在的問題 逐步促進兩種不同企業文化的中和 關于改制后的該企業，其不同的企業文化需要中和。這種效果需要上層領導多會悟，多交流，然后相互取長補短，制定一個可以長期發揚并對企業本身發展有幫助的企業文化。向日本學習注重員工的忠誠度，提高大家的團隊合作意識和集體榮譽感，在招聘人才時不一味地關注其學歷、工作經歷等，從面有效的避免人才流失。

6 結束語

國有企業的改制不能急于求成，否則會造成不穩定的因素，甚至發生不穩定事件。該國有冶金機械廠的改革正處于攻堅破難的階段，該廠的穩定是開展一切工作的大前提。要妥善處理好該廠改制所涉及到的各種關系和利益，充分考慮企業、職工和社會的承受能力，實現該廠國有資本有序退出和其職工身份的轉換，不能盲目追求數量和

進度。

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