員工心理契約與組織績效管理關系的淺層分析

摘要：組織員工是否有效地工作，是否會對組織及其長遠的發展目標產生責任感、忠誠心和熱情，以及他們能否從自己工作中得到滿足感，在很大程度上取決于組織對員工的績效管理方式。本文通過對員工心理契約與員工績效的關系進行分析，探討基于員工心理契約如何進行有效的績效管理這樣一個過程。

關鍵詞：心理契約 績效 績效管理 激勵

0 引言

馬斯洛需求層次理論和赫茲伯格雙因素理論讓我們認識到組織中員工的需求與期望是多層次的，復雜的，組織能否滿足員工的需求和期望在很大程度上影響著員工的工作績效，這些需求和期望反映的就是員工對組織的心理契約狀態。一個員工對組織充滿信心和希望時與對組織只有失望和不滿時，他的工作績效會有著本質的差異。本文將從員工心理契約與員工績效的關系研究、績效管理對員工心理契約的影響等角度進行分析，結合新形勢下員工心理契約的發展趨勢以及績效管理系統流程的特點，對基于員工心理契約的組織績效管理措施進行了一些探討。

1 員工心理契約與員工績效

20世紀20年代，管理學界有名的霍桑試驗對心理契約的內容進行了最初的探討，關注了物質因素和非物質的因素如員工報酬、組織對員工的關心、群體規范和工作保障問題。20世紀60年代，美國著名的管理心理學家Schein正式提出心理契約理論，用來描述組織中雇傭雙方之間微妙的人際關系和互動狀態。員工與企業不僅僅是通過一紙合同——勞動契約來確定相互的權利和義務，而且還有不成文的、內隱的“心理契約”在調節著員工與企業的關系。正式的工作合同規定了員工應該完成哪些職責以及從組織中得到哪些報酬。而心理契約則是一種內隱的合同，其中以不成文的方式規定正式合同之外的一些內容，例如組織對員工的忠誠期望、高效工作的期望等；員工對組織的期望，包括有培訓發展的機會、良好的工作環境、安全和歸屬感、價值認同等。與雇傭契約相比，心理契約大多數是非正式的，并且是不公開的，它具有以下特點：首先，心理契約具有動態性，正式的雇傭契約是相當穩定的，很少有變更，而心理契約卻始終處于一種不斷變更與修訂的狀態。其次，心理契約具有主觀性，心理契約的內容是雙方對員工和組織之間相互責任的主觀認知，是一種主觀感覺。第三，心理契約具有交互性，組織和組織成員雙方在心理契約中的主體地位是平等的，組織和成員同時都在扮演者主、客體的雙重身份，因此，組織和成員各自在對對方提出期望的同時，更應該去領會并滿足對方對自己的期望。基于組織行為學中的對個體行為的分析，可以了解員工的績效主要受到外部環境和個體內部因素的影響，具體表現為態度、能力、激勵、機會、環境等五個因素的影響。員工的工作態度決定員工的行為指向和行為強度，員工的態度會影響員工對工作的投入程度，最終對員工最后所作出的工作成果和績效有極大的影響；能力是決定績效的關鍵因素，員工能力的大小直接影響績效；組織如果沒有從物質環境和組織環境上予以員工適當的支持，員工很難創造出高的績效；當員工認為努力會帶來良好的績效并且能由此得到組織獎勵時會受到激勵而付出更大的努力。結合個體心理狀態的研究以及國外學者對心理契約內容的實證調查結論，可以觀察到員工績效受到這些因素影響的動力來源于心理契約的變化。外部環境的變化以及個人內部的原因很大程度上影響著組織與員工的心理契約，從圖一可以看出員工心理契約的狀態決定了員工的績效表現，積極的心理契約可以促進員工績效的提高，消極的心理契約會使員工產生消極怠工的現象，從而影響組織的績效。組織為了保證員工能夠高績效的工作，必須采取有效的績效管理措施來影響員工的心理契約狀態，使其發揮出有利于組織發展的績效水平。

2 有效績效管理對維持組織與員工良好心理契約的重要性

毋庸置疑，績效管理是管理組織績效的過程，它包括績效指導計劃、管理支持、考核評估、發展獎勵這四個部分，是一個系統的過程。績效管理的基本目標是為了不斷改善組織氛圍，促進組織績效的提高，實現組織目標，促進組織與員工的共同發展。有效的績效管理能夠使組織順利地實現這些目標，發揮員工的潛能，充分調動員工積極性沒，實現組織和員工的雙贏，無效的績效管理不但不能實現這些目標，甚至會適得其反，挫敗員工的積極性，使員工對組織產生失望感，給組織的發展會帶來極其不利地影響。績效管理與組織實現發展目標之間的關鍵之處就在于組織的績效管理方法是否能夠使得員工保持良好的心理契約，達到組織和員工之間擁有平衡型的心理契約狀態。從績效目標的制定、績效計劃的形成、實行計劃中的信息反饋和指導到績效評估、對評估結果的運用以及提出新的績效目標等都應讓員工積極參與，實現組織與員工雙方的相互溝通，滿足員工的尊重需要和自我實現需要。組織通過績效面談等方式了解他們的基本需要及滿足的程度，即了解員工心理契約的狀態，確定哪些需要的滿足最能調動員工的工作積極性，最大限度地提升工作績效；在進行績效考評的過程中，盡量克服相關干擾因素的影響，一般包括采取單一的考核標準，犯寬容錯誤，受暈輪效應以及投射效應的影響等，制定出科學的績效考核方案并進行公正公平的考核，這是保持員工良好心理契約的關鍵因素；在考評結果的運用中，不能只停留在薪酬福利等物質激勵因素上，而更多的關注員工的心理需求，包括興趣目標、職業生涯規劃、人生價值觀等，提供多樣化的激勵，包括給予工作上更大的自主性、崗位提升、培訓機會等，這些都是更好地實現組織與員工良好心理契約的體現。

3 新形勢下心理契約的發展趨勢及基于心理契約改進組織績效管理的措施

不斷加劇的全球競爭和日新月異的技術革新，在這樣一個新的時代里，裁員逐漸成為一種普遍現象，而由此引發的員工滿意度和忠誠度降低、工作績效下降、敵對行為增加等態度和行為問題也困擾著組織的發展。2008年的全球金融危機更是讓大眾切身地感受到了裁員現象所帶來的心理沖擊。組織不可能再象過去那樣為員工提供工作安全感和穩定感，組織與員工的心理契約狀態難以得到平衡，員工的工作積極性、組織歸屬感將面臨更大的挑戰，面對這樣的環境，組織能否穩定員工的士氣、使員工全心全意的為組織效力將關乎組織的長遠發展。本文在分析心理契約與績效管理的關系的基礎上，結合新形勢下員工心理契約的狀態，提出了以下幾點能夠達到改善心理契約的績效管理措施：

3.1 重視人性化的績效管理。在人本文化盛行的今天，人的因素在組織的發展中起著至關重要的作用。組織應當采用人本管理經營方式，重視人才的價值，樹立“人性化”管理理念，形成良好的人性化管理文化。從員工的心理和行為規律出發，通過績效溝通和面談等方式，了解組織績效管理如何滿足員工的需求和期望，照顧員工的心理感受，而不是給員工造成沉重負擔，思考如何通過績效管理幫助員工發揮積極性和創造性，提升工作績效。

3.2 設計科學靈活的績效考評體系。在績效體系計劃中提高員工參與和承諾度，通過崗位分析，明確不同部門、崗位對員工行為和能力的要求，篩選出關鍵的評價維度和指標，針對不同部門及崗位設計個性化、差異化的考績方案，在員工個體的績考方案設計中，應將組織戰略目標分解到部門、團隊，然后具體到個人。

3.3 客觀公平的實施考評。績效考核的公平感是決定員工對績效考核結果認可和接受程度的重要因素，也是影響員工心理契約的重要因素。組織應公開績效考評方案，包括績效評價指標、指標權重、考核時間和流程等基本信息，在此基礎上對員工進行客觀公正的考評。在客觀考評方面，在績效考核的過程中應遵循以事實說話的原則，通過參考員工的工作記錄結果，給員工的工作表現給予評價。在公正考評方面，要進行專業的選拔和培訓，降低因人為主觀因素導致的評價偏差。

3.4 合理利用考核結果，滿足員工多元需求。對于考評結果的運用包括運用于薪酬激勵政策、人事決策、培訓教育和員工職業生涯發展等。根據需求理論，考核結果的運用必須建立在深入了解員工需求和愿望的基礎上展開，在一定物質激勵基礎上實施多層次、多樣化的激勵，如工資、獎金、福利、休假、培訓機會、表彰、崗位提升等措施的組合管理，采取多種激勵措施使員工從多方面豐富和發展自己，讓員工得到更大程度的滿足。

總之，有效的績效管理對保持員工良好心理契約狀態起著重要的作用，從績效管理系統的流程角度，采取相應的措施來影響員工的心理契約狀態將是組織績效管理工作的重點。基于此而建立的心理契約將更好地推動員工與組織的共同發展。

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