對飯店一線員工激勵性報酬設計的探討

摘要：飯店業是典型的勞動密集型行業，其主要產品——服務產品的特殊性決定了在飯店管理中，對“人”的管理在相當大的程度上關系到飯店經營的成敗。薪酬管理是飯店人力資源管理的重要組成部分，對于飯店有效地吸引、留住、發展人才，激發員工的工作積極性，切實提高飯店服務質量，進而提高飯店的經濟效益具有至關重要的作用。

關鍵詞：飯店 一線員工 報酬設計

0 引言

筆者對北京市某國有飯店集團的一次員工需求調查結果顯示，43.49%的被調查者認為“較高的工資”對于他們來說“非常重要”，22.22%的被調查者表示“較高的工資”對他們來說“重要”，另有37.61%和19.66%的被調查者表示“較多的獎金、較好的福利待遇”“非常重要”或“重要”。在飯店業的員工組成中，一線員工占有較大的比重，一般會達到員工總數的四分之三以上。本文中的飯店一線員工特指飯店中直接面對客人提供服務的員工，一般包括前廳部、客務部、餐飲部、保衛部、工程部、預訂部等部門的員工。這些部門的員工是飯店服務的直接提供者，其技能和態度直接決定著飯店的服務質量，對這部分員工的有效管理是飯店服務質量控制的關鍵環節。

1 飯店業一線員工的特點

受歷史、現實以及飯店業行業經營特性的影響，飯店一線員工呈現出鮮明的特點。這種特點可以概括為三個方面。

1.1 飯店的一線員工普遍比較年輕。在傳統觀念里，飯店是一個吃“青春飯”的行業，“養小不養老”成了很多人對飯店工作的最初印象，由此導致很多服務人員自己也不認為自己的工作是一份可以長期做下去的職業，于是一旦有合適的機會，飯店服務人員就會離開飯店，另謀高就，這直接造成了飯店業的員工流動率比較高。

1.2 飯店一線員工日常工作時間通常比較長，上下班時間不固定。作為提供食宿、娛樂等服務產品的飯店，一旦開業之后就365天不會停業，而且每天24小時營業，不可能有他們休息的時間，因此飯店很多部門的員工都必須倒班工作。而且，員工在當班時間，必須始終保持較高的工作效率，做到處處讓客人滿意，即使到了下班時間，只要客人還有服務要求，服務員就不能催促客人，更不能置客人不顧而擅自下班。

1.3 飯店一線員工面客率高，服務壓力大。飯店提供給客人的是服務產品，服務產品的特性決定了飯店員工在向客人提供服務時，服務的生產和消費是同時進行的，也就是說，服務員提供服務時顧客是在現場的，而且會觀察甚至參加到生產過程中。不同的客人對飯店服務的體驗是千差萬別的，服務人員想用一樣的服務標準、服務程序和禮貌去滿足不同客人的需要是不現實的，稍有不慎，就有可能受到客人的投訴，受到主管人員的批評處罰。因此，服務人員在對客服務過程中承擔著較大的壓力。受飯店一線員工對自身職業發展的短視、工作時間的不固定、服務壓力較大等工作特征的影響，如何對一線員工實現有效的激勵成為擺在飯店管理者面前的一個亟待解決的重要課題。又因為一線員工普遍對收入比較敏感，所以有效的薪酬管理制度設計便成為解決這一問題的有效途徑之一。

2 飯店一線員工激勵性報酬設計原理

目前我國飯店行業的薪酬結構主要有固定薪酬和可變薪酬兩個部分組成。固定薪酬根據崗位設定，由該崗位的所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據員工的個人績效、企業效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式體現。目前，在這兩者之間，固定薪酬占了整個薪酬的很大比重，有的甚至占到80%以上，實踐證明，這種情況容易使員工產生惰性，不利于員工積極性和創造性的激發。實際上，能夠對員工提供激勵的動力的不是薪酬的固定部分，而是薪酬的可變部分，我們把這一部分薪酬稱為激勵性薪酬。那么，為什么只有可變薪酬（激勵性薪酬）可以激勵員工付出更大的努力呢？這里我們可以舉一個簡單的例子來說明此問題。假設某飯店客務部的一個員工小A，他的工作是提供做房服務，小A的工資由固定部分和可變部分兩部分構成，即：

小A的報酬=Wo+βQ

其中，Wo為支付給小A的固定工資，小A工資的另一部分是與他所提供的服務的數量和質量成比例β的可變工資。假設Wo為800元，β=0.2，Q=100e+μ，而C(e)=e2，這里C(e)實以貨幣表示的小A付出努力的成本。依據這些數據，小A得報酬可以表示為：

小A的報酬=800+0.2（100e+μ）

小A付出努力的好處是報酬增大——每增加一個單位的努力，會增加20元的報酬（0.2×100=20）。隨機波動μ會影響總報酬，但卻不會影響與小A付出的努力相聯系的報酬。在任何μ的水平上，小A總是每追加一個單位的努力，報酬就會增加20元。因此，在選擇最佳的努力水平時，小A可以忽略μ的影響。小A付出努力的成本是e2，他的目標是選擇一種努力水平，使自己的凈收益最大。

根據經濟學的基本原理，最大凈收益出現在邊際收益與邊際成本相等的點上。根據上面的函數，小A付出努力的邊際收益為20，邊際成本為2e，因此，最優的努力水平為e=10，即如果小A付出10個單位的努力，他的凈收益會達到最大化。

對于飯店來說，小A付出努力的直接結果是做房的數量和質量提升，因此，飯店的目標是促使小A付出更多的努力。試想飯店給小A增加固定工資和增加可變工資兩種情況下各將會出現什么樣的結果。

如果飯店給小A增加固定工資，把Wo由800元提高到1000元，其他不變，則小A的報酬可以表示為：

小A的報酬=1000+0.2（100e+μ）

其邊際收益仍然是20，在邊際成本為2e不變的情況下，小A的最優努力程度仍舊是付出10個單位的努力。因此，調整固定工資并不會讓員工增加努力程度。

換一種思路，如果改變小A的可變工資部分，調整β為0.3，則小A每增加一單位的努力的付出，他的收入便可以增加30元，換句話說，小A的邊際收入便為30，在邊際成本為2e不變的情況下，小A的凈收入最大的點變為努力程度為15個單位（2e=30）的點，于是，在改變了可變工資的前提下，小A心甘情愿地多付出努力，以使自己的凈收益達到最優水平。

由此可見，較高的報酬并不一定意味著員工會增加努力程度，固定工資的提升并不能對員工的努力程度產生影響，只有報酬的可變部分——激勵性報酬的變化才能激發員工更大程度地提供努力。在飯店薪酬制度的設計過程中，應該特別注意增加激勵新薪酬的比重，合理安排固定薪酬和可變薪酬的比例構成，兼顧保障性和激勵性，科學設計激勵性薪酬的發放方式，使薪酬成為激勵員工的重要工具。

3 飯店一線員工激勵性報酬設計應注意的三個因素

設計合理的激勵性薪酬政策要考慮方方面面的因素，比如勞動力市場的競爭情況，企業的生命周期階段，企業的主要戰略目標，企業的組織結構、制度等等。筆者認為，要做好飯店的激勵性薪酬設計工作，還應特別注意以下三個方面的因素。

3.1 要不斷完善飯店的績效評估體制，這是設計激勵性薪酬的基礎。激勵性薪酬設計的基本思想就是根據員工的工作績效和業績給予員工差異性的報酬，績效評估的客觀性、公平性直接影響著薪酬體系的合理性，如何評價員工的工作績效就成為激勵性薪酬設計的起點，這就需要飯店不斷完善員工的績效評估體制。目前，關于績效考評方法的理論層出不窮，出現了包括關鍵業績指標體系（KPI）、目標管理法（MBO）、經濟增加值法（EVA）、平衡記分卡（BSC）等一系列績效考評工具，這些方法各有短長，各有不同的使用范圍，飯店可以使自己的實際情況酌情選擇，也可借鑒這些方法的思想構建適合自身實際的績效評估體系。

3.2 要特別注意增加薪酬管理的透明度，及時、準確地向員工傳遞相關信息。反饋本身即是一種有效的激勵方式，員工在工作中能夠獲得完全的信息，包括崗位職責、工作流程、工作規范、分配方式、處罰方法等，對于員工調整自己的行為有重要的意義；員工能夠獲得關于自身工作效果的反饋，對于其改正不足、發揚優點也有顯著的作用。長期以來，飯店薪酬管理都是飯店人力資源管理中一個最為敏感的部分，通常只有飯店老總和極少數的上層管理人員能夠參與其中，絕大部分員工甚至不了解評定自己薪酬水平的依據，也不知道為什么會被加薪，這使得設計優良的激勵性薪酬無法被員工理解，大大削弱了激勵作用。另一方面，當員工得知同一崗位的同事的薪酬與自己的薪酬有差異時，會產生強烈的不公平感，反而不利于績效的提升。因此，必須加大薪酬管理的透明度，一方面，鼓勵員工參與薪酬制定的過程，實踐證明，員工參與決策可以使決策更容易推行。在完善薪酬體系的過程中就讓員工參與，不僅有利于發現薪酬體系中存在的問題，還能促使員工與管理者之間增加溝通，增加信任感。另一方面，加大透明度可以使員工明確薪酬評定的依據，明確如何做才能加薪，同時也能明白“同崗異薪”的真正原因，減少沖突和誤解，這對于鼓舞士氣是很有幫助的。

3.3 要重視給員工提供公平競爭的機會。激勵性薪酬體系的確定和實施，必然會使員工的薪酬產生較大的差異，有時會因為薪酬的差異產生一些誤解和沖突，如上文所述，增加薪酬管理的透明度可以幫助化解這些誤解和沖突，另外，給員工提供公平競爭的機會也有利于降低員工對薪酬差異的不公平感。飯店管理者要特別注重給員工創造獲得較高薪酬的通道，從以往的追求“結果均等”轉移到致力于創造“機會均等”，努力創造公平的競爭環境，讓所有員工在獲取薪酬方面有均等的機會，給員工提供一個公平競爭的舞臺，把薪酬的“絕對的不公平”做成機會方面“相對的公平”。在這方面，飯店的管理者有很多文章可做，例如加大對員工的培訓力度，識別員工的培訓需求并給予適當的滿足，幫助員工提高自身的可持續發展能力；為員工創造暢通的晉升渠道，幫助員工進行職業生涯的設計等等。總之，重視給員工公平競爭的機會能夠使激勵性報酬政策更加易于實施，并有可能將其效果擴大化。