將職業生涯管理引入國企人力資源管理的思考

摘要：本文通過對職業生涯管理及國企職業生涯管理現狀的介紹，分析了國有企業引入職業生涯管理的優勢，論述了將職業生涯管理引入國企人力資源管理的方法及需要注意的問題。

關鍵詞：職業生涯 國企 人力資源管理

1 職業生涯管理的概念、內涵

職業生涯管理，是指組織和員工個人對職業生涯進行設計、規劃、執行、評估、反饋和調整的一個綜合性過程。職業生涯管理包括兩個方面：一是員工的職業生涯自我管理，這是職業生涯成功的關鍵；二是組織協助員工規劃其職業生涯，并為員工提供必要的教育、訓練、輪崗等發展的機會，促進員工職業生涯目標的實現。職業生涯發展不只局限于沿著晉升階梯上升的傳統觀念，而是更注重員工自身素質的提高，自我價值的實現，專業技能的精深與拓展和工作的挑戰與豐富化。

2 國企職業生涯管理的現狀

國務院發展研究中心近日發布的一份國企人力資源報告顯示，在被調查樣本企業中，有明文發布的員工職業生涯發展規劃的企業，占有效總樣本的15％，其中按規劃行事的，僅占有效總樣本企業的7.2％；正在建立、擬建立或沒有員工職業生涯發展規劃的企業，占有效總樣本總量的85％。報告認為，由于員工職業生涯發展規劃在國企中未能得到有效建立和實施，員工“作一天和尚撞一天鐘”的現象較為嚴重，影響了企業的凝聚力、吸引力和競爭力。目前國企分別存在人力資源管理觀念落后，職業生涯管理受到冷落；現代人力資源管理制度尚未建立，職業生涯管理步履維艱；國企所采取的編制，使職業生涯管理失去內在的支持因素；員工缺少自我發展計劃的意識等四個方面問題。

3 國企引入職業生涯管理的優勢

與其他企業相比，國有企業引進職業生涯管理具有以下優勢：

3.1 員工忠誠度高。由于國有企業長期在中國經濟中占有特殊的地位，員工在思維方式、行為方式、價值判斷等方面基本趨于一致，比較認同企業的發展目標、學習型企業文化，容易形成較強的忠誠度。另外，國有企業提供相對固定的職業、穩定的工資收入、良好的工作環境、和諧的人際關系、崗位競爭壓力小，比較完善的培訓制度和企業文化，都對其員工具有強烈的吸引力，比較容易引起員工的共鳴，再加上中國人追求平穩的心態，因此，國有企業員工與其他企業的員工比較，對企業具有較高的忠誠度。

3.2 員工對于長期工作的企業承諾程度較高。在所有的企業類型中，國有企業員工的任職時間高于其他企業的平均水平，一方面是出于一些傳統的因素，例如較為廣泛的福利體系、中國人追求平穩的生活態度，另一方面，從心理學的角度分析，社會個體對于自己投入許多精力的活動，在心理上很難舍棄，而且對這一活動的承諾傾向也更強烈，在企業中長時間的任職也會帶來同樣的效應，任職越久，對企業就越難割舍，這種感情上的依賴，很大程度提高了員工對國有企業的承諾度。

4 在國企推行職業生涯管理的方法

4.1 對員工職業生涯發展進行評估與指導。大中型企業的人力資源部門應有專人對員工職業生涯規劃與發展進行評估與輔導，協助員工分析自己，增加個人的職業生涯知覺、自信心等。小型企業人事部門工作人員可兼任員工的輔導和評估與指導工作，也可聘請專業咨詢機構職業生涯管理專家，負責本組織的職業生涯指導與咨詢。

4.2 企業發展目標的宣傳教育。通過會議、刊物、宣講等方式，讓員工了解企業的發展目標，使員工對企業目標產生認同，建立使命感，以此激發員工內在的積極性，盡而促進員工之間的了解、溝通，建立共識，為完成企業目標而共同奮斗。

4.3 舉辦職業生涯規劃講座。在開展職業生涯規劃前，要舉辦職業生涯規劃講座，通過講座讓參與規劃者了解職業生涯規劃的作用、步驟和方法。講座可聘請職業生涯規劃專家進行專題講座，也可由本單位熟悉職業生涯規劃的人事干部主講。

4.4 為員工提供相關信息。主要包括企業的發展戰略、未來的人才需求、升遷政策和用人標準等信息，讓員工了解企業的發展，了解職位升遷機會、政策、標準、條件、績效評估方法以及訓練機會等。

4.5 幫助員工分析自己、認識自己。員工自我分析的正確與否，直接影響到職業生涯規劃結果。但正確認識自己又是比較困難的，所以需要企業給予適當的幫助。此外，有些員工不能客觀、正確地分析自己，不愿意承認現實，企業也要給予適當的幫助。

4.6 分析員工職業生涯規劃的可行性。企業要對員工的職業生涯規劃進行全面分析。分析其職業生涯目標是否與企業的需求相一致，是否與員工自身的特點相吻合，是否符合實際，能夠實現。同時，還要對員工的職業生涯目標與實施措施進行分析、歸納和分類，以便給予幫助和管理。

4.7 人力資源管理活動的配合。人力資源管理活動要密切配合員工的職業生涯規劃，為員工提供必要的訓練、教育、輪崗等成長的機會，并幫助員工選擇最佳職業生涯發展路線，使員工不斷學習新知識，增進新技能，豐富工作經歷，為員工的職業生涯發展創造條件，提供方便。

4.8 制定升遷政策與標準，為員工提供發展渠道。升遷是員工職業生涯發展的主要目標。因此，人事部門要研究開辟多種升遷渠道，明確升遷標準，讓優秀員工均能達到其級別，享受其待遇，使其職業生涯目標得到實現，以此提高組織的整體素質，調動員工的積極性。

4.9 建立員工職業生涯發展檔案。將員工的職業生涯規劃表，以及每年的評估考核情況，都裝入個人檔案，作為人事檔案妥善保管。

5 在國企推行職業生涯管理應注意的幾個問題

5.1 職業生涯管理重點在個別化。職業生涯管理活動中，只有員工個人才能決定自我發展目標，企業的主管或人力資源管理部門不能為員工作出決定。如果主管人員或人力資源管理部門為員工擬定好規劃與目標，那就等于暗示員工只要聽話照著做，就可以獲得升遷的機會，這樣就失去了職業生涯發展的意義。

5.2 企業應為員工提供自我成長機會。企業并不只能為員工創造舒適工作環境和提供薪資報酬，更重要的是要讓所有員工發揮專長，能從事自己感興趣的工作，能得到適當的訓練、教育和指導，而且充分發揮潛能，增進自我成長。

5.3 職業生涯發展并非限于直線發展。按照傳統觀點，職業途徑被視為向組織中較高管理層的升遷之路。由于組織結構設計的扁平化，晉升的機會是有限的，許多員工的晉升需求都難以得到滿足，因此需要豐富職業發展的途徑，如針對管理人員設計管理類型、研究開發類型雙重職業途徑，保證不同職務系列中的薪酬是可比的，從而滿足不同類型員工的職業發展需求。

5.4 警惕彼得原理現象。彼得原理即人們常常被提升到一個高于他們能力的職位上，從而導致組織效率的下降。員工在原來職位上表現出較強的工作能力，并不代表其具備新的工作職位所要求的知識水平和工作技能。企業在提升員工職務時，應充分對其工作能力進行評估，并將其與擬任職位的能力與技能要求逐一對照，不僅僅以資歷及過去的表現作為晉升的依據，以保證員工職業發展路徑與方向的正確。