企業國際化及進入國際化戰略案例研究

摘要目前在企業如何國際化和哪些因素影響了企業選擇自己的戰略方面還沒有一個可以接受的完整的結論。對進一步研究企業的國際化和進入戰略是這方面理論完善發展的需要。因此，研究實質上是探索性的，通過全面的采訪進行內收。并且，企業一直利用各種辦法進入目標市場。有的企業更傾向于鞏固其在國內的地位和努力進行出口，而另一些企業采取積極措施并直接投資于國外市場。因此，本文研究探討了企業進入的策略和影響選擇的因素。為了對企業如何進入目標市場獲得更深層的了解，本文通過對中國國際化公司—華為進行案例研究，以確定進入國外市場戰略選擇的因素影響，并為企業如何進入外國市場提供理論指導和實踐的意義。

關鍵詞企業國際化國際化戰略

中圖分類號:C93文獻標識碼:A

1 引言

全球化的發展給各國帶來了很多機遇和挑戰。越來越多的公司參與國際活動，并采取了一系列適應國際化的創新性舉措。我們可以通過研究公司的國際化來獲得寶貴的經驗教訓，從以往的研究角度和方法來看，我們發現了很多不足之處，國際化研究也有利于發現新問題，進而更好地了解企業的戰略(格蘭特2005年)。企業跨越國界與跨越企業邊界的動機是明顯不同的。國際化的動機主要有兩個方面:一方面是國內市場不足以滿足一些企業的發展需求;另一方面來自于國際化后的經濟規模與機遇對企業的刺激。企業一直滿足于本國的發展，但是如今企業為了適應國際化的趨勢發生一系列的明顯轉變(斯蒂芬亨德森1989)。

因此，越來越多的國家的開放貿易邊界，為企業國際化消除障礙，并積極加入了世貿組織，進而為本國企業國際化更好的服務。并且，企業僅致力于本國市場可能遭受更大的威脅，因為外國公司的進入將使本國的市場變得更小。這就迫使許多公司走向國際，或者至少擴大在本國邊界的活動。雖然一些企業更傾向于將其產品出口并鞏固國內市場，另一些企業傾向于采用更加積極的措施，收購其他公司，形成聯盟，合資或建立了自己的子公司。為了更好地理解和識別這個矛盾，我們研究企業如何進入外國市場，以確定進入國外市場戰略選擇的因素影響。這是增加國際知識儲備，以便為其他企業進入國外市場時提供一定的指導。

面對國際化問題，公司應該如何管理他們的業務，以及如何建立國際戰略已經變成亟待解決的問題。關鍵是什么樣的國際化戰略是可行的，以及國際化之后應該如何汲取外部知識。據此，Ohmae(1994)據此認為，全球化高度發展過程中的管理方式將兼具有全球性和本地化。二者主要不同是母公司與東道主施加的影響，諸如文化，政治外部因素，經濟和法律等的區別。

多元化跨國公司在新興市場的國際化是一個新階段，在多變的市場環境中將面對很多風險，并且很容易收到經濟和政治的影響。在這種環境中，分析企業如何進入國際化市場將變得更加復雜。因此企業會根據實際情況選擇不同的進入方式。一些公司選擇逐個市場進入的方式，同時考慮到時間和知識的因素，另一些則極力避免這種方式。本文具體以中國國際化公司為案例，我們主要圍繞企業國際化和其進入戰略的兩個基本問題來研究企業國際化問題:

(1)如何理解企業的國際化進程?(2)影響的戰略選擇的主要因素有哪些?本文的目的在是增加在國際化商業領域的知識，并通過調查，描述和分析企業如何確定其國際化戰略。為達到預定效果，本文以跨國公司為研究對象，以其在實行國際化市場運作中的國際化程度和進入戰略作為研究方法。這將使我們能夠更深入地了解企業如何國際化以及影響其進入戰略選擇的因素。

企業國際化具有廣泛的邊界，是一個復雜的現象。科學市場營銷管理文獻似乎還缺乏對企業國際化的行為完整和準確的解釋或預測。事實上，在全球市場的研究中國際化公司的實踐已經成為我們研究的基礎。極具諷刺意味的是這也帶來了很多的爭議和辯論，而不是在以科學的調查結果為依據，提出令人信服的結論。國際化是一個復雜的現象，需要從不同的角度去了解它。(比約克曼，1990)。

2 相關綜述

這一部分主要回顧了已有文獻對該問題的研究. 旨在整合現有文獻的相關信息，并確定現有研究是否能夠回答本文的研究問題。本章共分為兩部分。第一部分集中審查安德森的(2000年)從企業家的角度對國際化模式的研究，烏普薩拉模型和德里斯科爾(1995)海外市場進入模式作為指導工具，在分析研究結果，而第二部分主要是以前的研究評述。

2.1 理論框架

目前已有許多企業國際化進程相關的文獻。許多研究表明，許多研究人員對此過程進行了研究。過去30年國際化的概念發生了很大變化。約翰松與凡勒尼(1977)定義為在一個進程中，公司逐步增加他們的國際參與行為。他們認為國際化是一個由一系列決定導致的產品。

韋爾奇和盧奧斯塔里寧(1988)認為“國際化”是一個動態概念:日益參與國際行動，對內和對外方面都是一個更廣泛國際參與的概念。比米什(1990)提供了另外一個全面的定義:“公司直接和間接的認識都影響他們國際化發展的進程，以及與國外企業的交易”(比米什1990年，pp.77 -92;亞特及竹1997)。這些定義從不同層面描述了國際化的概念。目前為止，一致認同的國際化概念包括:(1)國際化是一個過程，包括許多增量和戰略決策。(2)它涉及到各個進出口的產品，服務或資源跨越國界的轉移。(3)國際化的影響由一系列來自企業和環境的因素。在本文中，我們采取安徒生(1997年)的定義:國際化是適應外匯交易的方式來定義的國際市場。這個過程既包括進入國際市場戰略和模式選擇。

由于我的分析方法的不同，我選擇使用斯萬安德森的(2000年)的企業家視角的國際化模式;在分析框架的研究結果時選擇烏普薩拉模型和德里斯科爾(1995)的海外市場進入模式為指導工具。

2.1.1 從企業的角度來看國際化模式

Svante.Anderson2000年提出了基于企業家的角度的國際化模式，第一次來分析和解釋企業家和國際化程度之間的關系。他分析了企業家如何影響企業國際化進程。其中企業家可以區分為3種杰出的企業家:技術型企業家、創業型企業家和市場型企業家。

(1)技術型企業家和國際拉動戰略。技術型企業家主要集中在技術上。最重要的是生產和產品的發展，國際化不是他們的主要興趣。新產品可以通過國際網絡，促進其產品的出口和許可證得發放。這些國際活動無法形成國外全資子公司和新產品市場的產業結構，主要是發展公司的新興市場。至于進入哪些國家的決定因素還不是很明確。

(2)創業型企業家。這種創業型企業家一般已經找到了市場需求，并已經知道如何進入國際市場。他們認為，市場渠道和品牌更重要的是積極的國際化進程，并愿意將企業發展成為新的國際企業，并選擇建立思想模型，這需要很多資源。很多進入模式中有可能打入市場更加迅速。其中市場選擇的個人喜好和網絡的依賴是至關重要的。

(3)市場型企業家。在成熟的行業結構，企業家的行為和他的策略是很協調，這意味著他不能直接做出決定而不能不考慮行業結構。他正試圖通過結構調整配合企業戰略發展。從這個角度來看，公司和行業以及國際化并不是獨立的，而是一個整體的戰略。這就導致這類企業家更喜歡收購和兼并，以減弱在該行業的不利之處。這類企業家根據市場競爭優勢，沒有吸引力的收購或兼并的市場是不會進入的。

2.1.2 國際化進程模式

為了解釋其發展模式，它是由約翰森和凡尼(1977，1990)提出的假設，企業將陸續進入新市場，擴大其市場，縮短其物理距離。該距離被界定為相關的新市場與公司之間的影響陰損，包括語言、文化等。國際化進程模式主要體現在國家層面、變化方面和例外模式三個方面:

第一、國家層面。從上述推斷，國家層面分為市場知識和市場環境兩個方面。

(1)市場環境。根據約翰松和韋恩(1997年)提出的概念，市場承諾由兩個因素組成:承諾的程度與承諾的資源量。第一個因素的程度，包括投入的資源，可以被看作是市場的投資規模，包括投資在市場營銷、組織、人事、其它的資源數量。至于承諾的程度，不是那么容易解釋，但可以被看作是找一個替代資源的困難程度。針對特殊市場，資源越特殊，市場承諾程度就越大。

(2)市場知識。對市場的認識是指對市場環境的認識水平。這個市場可以是一般的，也可以是特殊的。一般知識水平包括營銷方式和概念，某些客戶的類型及他們的傾向，以及他們的性格和特點。然而不同的國家市場具有不同的知識，這種獨特性表述為“……一個國家的商業氛圍，文化模式，市場體系結構，最重要的是，個人客戶和工作人員的特點和。”(約翰松韋恩，1977年，約翰松事務所，1994)市場知識也強調將企業從個人的經驗教訓中學習的不同的方式(彭羅斯，1995)。烏普薩拉模型很重視實驗知識，它認為這方面的知識使市場能夠被感知和預測。

第二、變化方面。變化方面的影響主要來自國家目前的活動與市場環境。

(1)目前活動。該模型指出，目前的活動是很重要的原因。第一，知識可以通過目前的業務獲得。憑借經驗公司可以感知和識別的機會，可能分析市場環境。模型將其作為動因，更加重視當前公司建立的活動。預計目前在這一市場上活動的成功開展經驗將指導進一步項目，以便進入其他市場。然而，其他方式的獲得經驗沒有放進模型。赫斯認為，這是一個國際化進程為何緩慢的一個原因。最后，如果該活動是高度的生產型，或者如果活動和市場環境之間的相關性很低，相互作用的方向就越容易偏離目前的活動。也將取代容易從外部人員和雇員的意見(約翰松和Vahlne，1977年，約翰松事務所，1994)。

(2)市場環境。第二個變化方面是國家環境，這將決定投入多少資源，該決定是由威脅和市場機會的水平來共同決定的。而對這些威脅和機遇程度的意識，假定依賴具體的市場活動。決策的經驗，也依賴于現有的市場風險和不確定性，即根據現有的市場，決策者無法估計目前和未來的市場和市場影響力的因素。現有的市場風險以及公司最高可承受風險是由現有的市場來決定的，(約翰遜Associates公司，1994)。因此，人們在市場風險和不確定性之間的程度，對市場的進行估計。

第三、例外模式。甲公司將按照國際化的模式，這是使雙方進入市場上時采用更循序漸進的步驟，同時也適用于例外文化和地理方面:

(1)當企業擁有大量資源，進入的風險就小。因此，大企業或公司擁有大量資源，可以采取更廣泛的國際步驟。

(2)當市場狀況穩定，均勻，相關市場知識可以通過已經獲得的經驗進行預測。

(3)當企業具有相當的市場經驗，它有可能將這方面的經驗推廣到特定的、類似條件的市場(約翰松和Vahlne，1994年)。

2.1.3 烏普薩拉模型和網絡

根據烏普薩拉模型，約翰松和Vahlne(1990)繼續運用網絡概念。網絡的廣義定義為通過推廣，滲透在其他國家的商業關系網絡的國際化進程(cfJohansonMattson1988)。他們假定的擴展公司的新業務便需要對網絡投資，而市場的擴展意味著越來越多發展中國家的市場被包括在網絡中，該公司已經擁有的資源承諾的立場。集成可以被理解為不同的國家網絡的協同發展。如果公司之間的關系作為網絡來看待，可以說，企業國際化，可以看做公司在國際網絡中的做法，目的利用國際化的網絡模式的優勢在解釋這一過程，而不是多國或國際生存的公司。從網絡的角度看，一個企業國際化戰略的特點可以通過以下幾個方面來理解:

(1)盡量減少對知識的發展，(2)盡量減少對需要的調整，(3)利用建立的網絡(約翰松與馬特森1988年)，例如代理商或顧問。為早日國際化，這些要求造成很大壓力，因為該公司必須率先發展的網絡，以及克服的問題和發展所需的專業知識，這些代價可能很高。對于不建立網路就直接國際化的公司，外部壓力低于早期創業。然而，資源調整的壓力可能會更高，因為可能需要調整資源。此外協同在國際活動中發揮了越來越重要的作用。

第三部分是在國際化中的失敗者的介紹。問題遭到了那些早期啟動和單獨進行國際化公司的質疑。一方面不同，在已經建立的網絡結構中，企業可能會抵制后來者的努力進入國際市場。另一方面，客戶或供應商網絡可能是國際網絡公司。因此，對資源的調整可能需要很高，而合作的國際網絡活動的協調也可能很重要。如果一個小公司暴露在這樣的市場結構類型中，應調整行業的特定部分使其高度專業化。此外，客戶與供應商角色可能在指導過程中起重要作用。

在國際業務等發達的國家和網絡中，國家的差異逐漸在全球化，面對結果，通過外部資源的國際化可能會成為最好的戰略選擇，適用于小型公司。合并和收購的現象越來越少，合作，聯盟和合資企業可能成為一個不穩定的國際網絡，為其進入網絡做好了準備。(約翰松與馬特森1988)

2.1.4 進入模式

在本文中，我們使用烏普薩拉模型(約翰森和維德斯海姆保羅1975年)和德里斯科爾(1995)海外市場進入模式來研究，并為我們的案例研究的選擇框架。

根據假設，國際化是一個漸進的一系列決定的后果，國際化最重要的障礙是知識和追索，(約翰松和維德斯海姆保羅1975)缺乏引進國際化的模式:烏普薩拉模型模型確定了4個順序的國際化進程階段:第一階段:沒有固定的出口活動;第二階段:通過獨立代表(代理)出口;第三階段:成立銷售子公司;第四階段:生產/制造并直接出口。

約翰松與Vahlne(約翰森Vahlne 1977年，1990年)修改了這一模式，并提出了充滿活力的國際化通用模型。后一種模式的基本機制假定市場知識和環境，同時影響市場的決定和目前的活動。從而影響市場的知識和市場環境。這個動態模型顯示，該公司將第一個目標市場環境，兩者國際市場模式的類似是強調國際化是一個過程，遵循一個動態過程，盡管這兩個國際化的理論提供了許多經驗和理論研究來支持，仍然有許多學者持反對意見。特恩布爾(1987)聲稱，這個動態國際化模型解釋在許多企業的國際化過程中不成立。安德森(1993)在評價這兩種模式存在的理論基礎批評的理論和業務水平之間的差異。貝爾(1995)爭辯說，“階段”理論的相關性必須質疑特別是在高科技和服務公司。Gureea(2002年)的國際化，通過英國生物制藥公司(中小型企業)的案件提供了動態模型問題的證據。

2.1.5 選擇進入模式的影響因素

在ErramilliRao(1993年)之前，有人建議將其概念化，但沒有考慮它的實際輸入模式便使用了公司的預期水平這個變量，如果根據不同模式的特點選擇，效率將提高。根據此建議，德里斯科爾(1995)認為“一情勢的影響，可以根據公司選擇的模式的某些特征和愿望”而多種多樣。一些因素會影響一家公司選擇所需模式的條目，他就將這些變量滯后。這些因素見表1:

從以往的模式選擇不同的概念剛剛描繪了一系列直接影響的情景模式的選擇，德里斯科爾(1995年)的影響提出了動態模式選擇的框架(如顯示在圖4)。該模型認為，當一家企業選擇國外市場進入模式，該模型考慮到與實際所需的模型和一個替代模式的特色的差距。

德里斯科爾研究強調，在任何條件下不存在最佳國外市場進入模式，因此，企業不能只考慮一個制度化的模式，它需要考慮模式的特點、該公司的因素、環境因素和其他因素，當它選擇輸入模式。但是，這些影響因素在Driscolls進入模式選擇的框架，需要得到更多的實證研究測試。

2.2 研究總結

針對國際市場已存在大量的研究，并在該領域進行了很大努力已建立推行其內部目標。本節的目的是使公司使用可以接受的辦法來回顧現行的研究，以便更明確的查看和訪問題材，以便得出不同的意見。重點研究對有程序的國際化奠定了國際化思想。與傳統的不同企業，而現在的企業強調，新的合資企業迅速進入國際市場。

盧奧斯塔里寧和赫爾曼(1993年的工作)，在芬蘭小型家族企業研究的基礎提出了國際化進程。他們還提出了四個階段，第一階段的國際化。在國內的階段是采取不同的路徑，在此期間，企業沒有國際化經營。第二個階段是外來階段，對外活動僅限于技術轉讓或原材料或零部件進口。第三，對外階段涉及與外部合作過程。合作進程可能包括諸如出口，銷售或制造海外子公司，分包合同，合同制造，或許可權的活動。可能需要合作的過程有很多，例如分包組成部分，合同進口活動，制造的貨物或授權的產品，或從制造業企業訂購。在第四個階段，合作的進口階段，該公司可能對任何一項合作協議在下列領域的活動:制造、采購或研究與發展。

鄧寧(1988，1993)的主要工作是如何堅定國際化。他的不同的看法主要是要利用機會，特別是跨國企業在外國生產方面要根據現有的國際環境來利用機會。在他看來，在跨國公司的重點是如何利用所有權和地點的國際化市場，而不是建立在對國際化籠統地認識之上。之后，他發現傳統模式的優勢，跨國公司將推出在那里生產時他們可以最佳利用競爭優勢(由于市場的不完善)。學院模型中定義的參數下所獲得另外兩個機制，即將市場上的其他經營者(公司之間的相互作用)納入一個動態的層面，另一個是戰略變化之間的時間間隔以及其結果的實現。這一進程的動態和漸進性是通過累積周期來解釋的，其中的結果對學院的決策參數到隨后的決策周期起決定作用。

此外，Hill，HwangKim’s(1990)提出了一個國際進入的戰略方針。他們研究認為，國際化的基礎是控制問題，資源承諾和進入。因為擴散的風險，不同的進入方式意味著不同程度的控制海外業務(比照安德森和Gatingon 1986年)。重要的是對企業一些活動有一一定的維持和控制手段，特許經營的控制相對較少，而全資子公司能實現最大程度的控制。

他們還強調要進入方式需要不同的資源承諾，可能由于不同模式沉沒風險嚴重限制了公司的柔軟。同時涉及到成本，另一方面，是指企業的風險，可以通過合作伙伴擁有的知識知道具體的優勢，例如，將科技公司作為合作伙伴、特許經營或合資企業的優勢。尤其是征用，傳播風險，可能會導致嚴重風險。然而，他們承認，他們的模型是在其他條件不變的假設下進行的，因此不直接揭示現實。

拉里莫(1993)的研究主要是研究戰略的過程，他的模型中的激勵因素的影響是外國直接投資。他認為開始的戰略選擇是影響企業的行為因素，包括外國直接投資對象國，外國直接投資路徑，投資類型(例如，有關或無關的投資)，運作方式(格林菲爾德業務，收購)的投資規模，演員的動機，所有制安排(外國直接投資是單獨投資還是與另一家公司合作投資)。

毋庸置疑，公司的表現將取決于這些因素。SoerensenNedergaard(1993)根據目前的國際模式擬訂有關的問題。他們認為，應根據過去的經驗與公司當前的形勢相互作用，進行理性的分析和對話，然后作出決定，并采取行動，其中包括所有的員工和他們的直觀估計。反過來，這個過程會產生新的經驗可供今后的決策借鑒。

3 研究方法論

本章重點在于數據的收集，組織和整理過程保證項目目標的實現。本章的目的在于提供研究完成的視角以及不同的任務按照怎樣的順序進行處理。本部分首先對科學的方法和研究設計進行了描述。緊接著對數據收集與分析加以體現。科學的方法被定義為科學家們集體地和長久地對精確(即可信賴，一致的并且不偏不倚)體現世界中現實情況的努力。(Yin 1994)認為個人和文化的信念對人類認知和對自然現象的解釋都產生著影響，我們在對數據的收集、分析和解釋的過程中，通過采用標準的程序和測定標準構建研究過程以盡可能地減少這種人為的影響。

3.1 研究方法

Churchill和Lacobucci(2005)的研究表明，存在三種主要的研究設計方式:探索性研究，描述性研究和因果關系研究。探索性研究旨在發現想法和見解;描述性研究通常著眼于確定一個事物發生的頻率或者兩個變量之間的關系，并且通常在預先設計好的假設的規范下進行分析。因果關系研究設計集中在對原因和效果之間關系的討論，并且它們往往會通過試驗的方式來進行。

本研究被設計為對從事跨國經營公司的調查。它的目的在于確定解決以下問題所需要的信息:為收集信息設計方法，管理并實現數據收集過程，分析結果并討論得到的發現及其意義。通過Churchill和lacobucci在2004年的研究可以發現，信息和研究設計資源地獲取與明確提出問題是同步的;因此，數據收集方法只有在研究目的確定之后才能被選擇。本研究的核心目的在于通過辨識影響諸如跨國化進程和進入方法應用等問題的關鍵影響因素來確定跨國公司的戰略選擇。本研究定義為基于定性方法的描述性研究，用以提供對公司進入戰略成功影響變量的考察與理解。

本研究基于定性研究方法。定性方法的組成包括對某一社會現象的理解與解釋，它盡可能減少對自然環境的破壞。它允許評價者有選擇性地對事物進行深入和具體的研究(Patton，1990)。因此，定性研究在研究者與社會環境接觸的情況下創造實施假設，并在此基礎上揭露和解釋個體或群體行為。為了分析這些事物，人類本身是定性研究關鍵的數據來源，因此實地調研是一種收集數據的常用方法(Merriam，1998)。

作為公司戰略中的一部分，跨國界進入這一現象顯然是決策者們的主要責任之一。解釋這一行為需要對主要決策進行深入分析。定性方法是實現這一目的最合適的途徑，因為它可以讓研究者通過收集第一手的數據從而更深入地探悉每個公司的進入戰略。公司數量相對小的事實也使得我們能夠對每個公司反映的強烈進行研究。

本研究的目的在于分析企業的跨國進程。我們通過對華為公司跨國化經營的成功案例來討論企業的相關理論和經驗。研究將Driscoll(1995)的國外市場進入模式決策框架作為研究的框架。研究過程中包括通過對華為老員工進行的六次深度訪談，其中每次進行半個小時的電信聯絡。作者之一的張敬東在華為公司工作多年并且十分了解華為跨國化的戰略和政策內容。本研究同時查閱了因特網、報紙和雜志上現存的文獻、文件以及數據庫和出版著作。類似于所有的案例研究，本研究提供給讀者一個對企業如何決定進入他國市場模式的深度探討。

3.2 研究設計

研究設計是對數據收集和分析的向導與藍圖。根據Yin(1994)的研究認為，研究藍圖至少解決四個問題;研究什么問題，哪些是相關的，收集什么數據和怎樣分析結果。

要決定怎樣的設計將被運用于研究以確定哪一種研究方法和結論將會產生與體現。根據Christensen和Engdahl在2001年的研究表明，所有研究的主體部分都被分為兩個維度:外部延展研究和狹隘深度研究。外部延展研究基于一種廣闊的外部方法，集中討論許多研究單元的多個變量。狹隘深度研究著眼于幾個研究單元的深度探索，它不需要展現人口學的統計概況。本研究聚焦于單一公司的跨國化進程，因此屬于狹義深度研究。

3.3 案例研究

根據Yin在1994年的研究，當“怎么做”和“為什么”的問題被解決，而研究的目的在于在現實生活背景下考察某種現象時，案例研究方法是合適的。

本研究的目標在于探索企業怎樣進行跨國化?因此案例研究被選擇成為主要的研究方法。

案例研究為研究者提供了檢驗或者確認模型，理論和自身經驗與知識的機會(Gummesson，1998).Robert k.在1989年的研究表明，案例研究是一種實證調查方法。當現象與爭議的界限變得明顯的時候它在現實生活的背景下對現存現象進行調查。在本研究中，案例研究方法被認為是比較合適的。通過案例方式來研究跨國化過程允許研究者使用現存的理論，模型和自己的觀察作為工具用以收集和分析數據。在一些我們無法從訪問者得到所需信息的情況或者是被訪者限于機密信息可能被暴露給競爭對手擔心的情況下，我們研究了現存的相關案例。華為的歷史上曾經有過

內部信息被競爭對手盜取的情況，它造成了危機并使得華為在國際市場上陷入司法糾紛。

3.4 樣本選取

基于我的研究目的，我開始選取可能的研究案例。尋找合適公司從于我在跨國公司工作的朋友聯系開始。我的一些朋友在跨國外貿公司工作，他們與許多跨國化經營的公司有合作關系。我的朋友應邀來幫助作者確定適合這次研究的公司。目標公司必須符合以下三個要求:

首先，選取的行業必須在文獻中被認為是具有全球化特點的。第二，所確定的企業所在行業必須是有著豐富跨國化經營的。這一點在Aharoni關于多少分公司可以組成一個多國經營公司(多于5個)的定義中被特別強調了。最后一個步驟涉及事后程序，以核實了上述程序的獨創性。選取公司的經營環境必須符合以下全球產業特征:激烈的全球競爭，世界范圍基礎上的高度產品標準化;在全部關鍵國際市場上都存在競爭者;高度買方之間的相似/客戶從市場到市場的需求;把生產聚焦于一個或者幾個國家中;集中管理與企業文化的先行營銷業務。

我的朋友介紹了一個可能的候選對象:華為的張敬東先生。在與他討論過后，他同意通過電信交流與我進行訪談。華為公司是一個發展很好的跨國獨立公司，并且符合我的三個要求。作為作者之一的張敬東先生在華為工作多年并且了解華為的跨國戰略和政策。

在典型案例被確定后，本研究確定采用深度訪談法來收集必要的數據。深度訪談是一種非常好的方法用以收集和理解所需重點研究的數據。于是計劃進行六個為期半個小時的深度訪談。訪談本身同時隊分析案例的相關話題也十分有用。

3.5 數據收集與分析

數據可以被分為第一手數據和二手數據。一手數據可以通過觀察和訪談加以得到，二手數據則可能已經被他人收集或者被修改(Lewis，2003)。我們的一手數據來源于訪談所得，二手數據則更多的來源于年報、公開出版物和因特網。

案例研究信息的最重要來源之一就是訪談，它的形式可以多種多樣。本研究最為適合的形式是采用開放式的問題來征求被訪者關于某一個事件的觀點。在某些情況下，它甚至給被訪者機會來表明他們對某一特定事物的看法。訪談被選擇的原因之一就在于它是獲取第一手數據的好方法。它的優點在于:(1)在現實背景下直接關聯目標;(2)上下文覆蓋范圍內的事件(Yin，1994)。

在行業專家們的參與下，訪談在樣本公司中進行。特別是那些從事國際市場運營的公司，用以提供他們公司進入戰略的可信賴的、具有代表性的信息。本研究的目的在于實現以下兩個目標:(1)評價;(2)信息。這就意味著進行最大程度上地對被試進行分析考察。因此我們邀請在華為工作多年了解跨國戰略和政策的張敬東先生參與到訪談過程中來。我們通過電話進行了六個各耗時半個小時的訪談。基于研究的目的，我們提供給每位受訪者同樣的信息采集向導。所有的問題都是開放式的并且緊緊圍繞我的研究主題“跨國化進程”。所有的問題都按照先總體后具體的邏輯順序向每位受訪者進行提問。

在歸納，演繹和引證的三種方法中存在明顯的差異。歸納法在調查發現的基礎上具有的明顯特征在于收集實證數據和形成后續理論。研究者為了解釋存在的現象在沒有現存有效理論的前提下創造新的理論。用歸納法進行研究的關鍵在于用某一特定的假設來檢驗現存理論的正確與否。在對觀察發現進行邏輯歸納的同時，對應的研究理論可能會被證實或者在新的結論的基礎上被修改(Yin，1994)。引證法是將歸納和演繹結合起來的一種研究方法。該方法的起點在于實證發現，這個過程是與現存理論緊密聯系已形成所發現的特定假設路徑的基礎。引證方法非常適合于本研究。原因在于現存理論緊密聯系可以發現跨國化經營進入戰略的路徑選擇這一特定假設。除此之外，本研究并非為了創造或者檢驗某一理論，而是主要為了探索和解釋最適合公司進入外部市場的戰略。本研究中，我嘗試的使用現存理論和模型來解釋現象，這也算是對現存理論的一種檢驗。

3.6 信度與效度

研究所運用的方法將會影響到研究的最終結果。因此方法本身需要被評價以得到它對研究本身的效度情況。

信度指的是在不同的時間點上有另外的研究者對同一研究過程重復后得到的結果與本研究結果重合的程度。這個指標反映了兩方面的內容:第一，使用同樣的研究方法;第二，時間維度。假設不同的學者對研究本身又不同的認識，因此使用不同的方法是可以被接受的;唯一觸發的是對一致實證數據的追求(C. Person and D.Slonovschi，2003)。但是，考慮到時間維度，國家和市場發展的情況會影響得到不同的結論。

信度取決于三個因素(Patton，1990):(1)在注意信度與效度的前提下采用嚴謹的技術和方法來收集經過仔細分析的數據;(2)研究者本身的可信度，這取決于受過的訓練，經歷，記錄，地位和個人的表述;(3)關于現象中范式的哲學觀念，這是對定性研究方法，歸納分析方法和全面思維方式的基礎。

效度考察的是對研究概念建立起正確的運用準則。換句話說，追求效度要求聚焦于一個研究怎樣對變量進行很好地測量。收集數據的同時可以使用多種證據來源并且建構證據鏈條以提高效度。此外，研究者也可以采用多數據來源的方式提高效度。(Yin，1994)

考慮到本研究的目的在于分析企業跨國化的方式和采取有效進入國外市場的戰略，跨國化理論包含了逐步擴張和網絡的重要性，它被用來作為研究的工具。作者們意識到了其它理論的存在。但是被選取的研究方法是最為合適于本研究的。除此之外，理論的運用涵蓋并解釋了案例企業跨國化的深度過程。我相信本研究的成果可以復制并運用于

其它企業，使用的方法將符合關于信度的三因素要求。(Patton，1990)

4 實證結果

本章著重研究了華為張近東先生主持的面試。面試者都會被問到有關國際市場中的公司經驗、市場進入戰略是如何運用的以及新市場的開發情況等問題。不過，由于面試的隨機性，研究結果將對原始資料進行重新整理，另外，本文還囊括了出版物和網絡上相關信息。

4.1 華為簡概

華為致力于為客戶提供高質量和高效率的通訊，是全球領先的通訊器材和設備供應商。經過了20年的發展，中國的許多高科技企業都開始走向國際化，其中，華為公司成為了中國領先的電信設備制造商，是P/L的典型代表。與1999年相比，華為2005年的合同銷售額為82億美元，其中58%(48億美元)來自于國外市場。而1999年只有不到總銷售額的4%來自于國外市場，在過去幾年里，華為的確在國際化方面取得了巨大的成功。

4.2 華為的經驗

實證結果是建立在張近東先生給我們的回答上的。張金棟先生在華為工作了許多年，熟知華為的國際化戰略與政策。我們就華為公司的國際化進程以及華為是如何進入市場以及其影響因素等一系列問題對他進行了訪問。

4.2.1 華為簡介以及在國際市場中的成長

華為科技有限公司成立于1988年，是一家為世界各地電信運營商定制網絡方案并專注于技術研發的高科技民營企業。每年，公司都會將其年收入的10%用于新產品的開發。2005念，華為的合同銷售額高達82億美元，其中58%來自于國際市場，其海外銷售額連續5年翻倍增長。截至2006年底，華為已擁有超過61000名雇員，其中48%從事研發。17年來，公司為世界各地300uoge電信運營商提供產品和服務，取得了卓越的成就。從成立以來，華為已在全球范圍內的3G、NGN、交換機、Xdsl、光網絡以及數據通信方面取得了領先地位。表2顯示了華為公司在全球市場的地位。

數據來源:(Dittberner 2005; Gartner 2003; Huawei 2003， 2005b， 2005a)

2000年后，華為將目標市場擴大到其他國家，包括南亞(泰國，新加坡，馬來西亞)，中東和非洲。2001年華為產品開始在西歐和北美進行銷售，此后，華為產品通過當地著名經銷商遠銷西歐，這些國家包括德國、法國、西班牙和英國。

4.2.2 華為公司發展歷程

1988年，華為成立于中國深圳，1989年對PBX進行獨立研發，1994年推出C C08數字程控交換機。1995年，成立知識產權中心并在北京設立研發中心，2002年通過CMM4級認證。1996年公司在上海設立研發中心，推出綜合接入服務以及SDH光纖網絡設備，并與香港和記黃埔簽署了一項為其提供固定網絡解決方案的合同。隨后在2004年，華為通過了CMM5級認證。通過與一些主要的瓜果咨詢公司進行合作，華為能夠了解行業內的最新發展動態。直到2005年6月，華為共參與了10所聯合研發實驗室的建設。1998年，華為申請了DCCS這一專利并在南京設立研發中心，2003年取得CMM4級認證。1999年，華為成為中國移動智能網絡CAMEL第二期的主要供應商，該網路是世界上最大最先進的智能網絡。同期，華為在班加羅爾建立研發中心并于2001年通過CMM4級認證，2003年通過CMM5級認證。2000年，公司合同銷售額超過26.5億美元，其中超過1億美元來自海外收入。在2001年，10Gbps SDH 系統開始在德國用于柏林業務。據RHK統計，華為光網絡產品在亞太地區占據著穩定的市場。公司將旗下Avansys技術以7.5億美元出售給艾默生公司，并成為國際電信聯盟的一員。雖然在2001年至2002年間，全球電信基礎設施的投資下降了50%，但是華為的國際銷售額仍然西歐那個3.28億美元增至5.52億美元，一年間上漲了68%。并且，公司通過了UL的TL9000質量管理體系認證，為中國移動部署世界上第一個移動的WLAN。

2003年，思科公司就知識產權問題向華為提起訴訟，不過最終思科公司收回了投訴，兩方解決了所有的知識產權問題并且認定華為公司沒有違規行為。在世界的其它市場上共完成了1億的CC08交換機端口，并且創造了一個產業記錄。華為還與3Com公司在風險聯營和企業數據網絡設備生產方面展開合作。華為采用的挪威船級社(DNV)的ISO14001標準。同年12月為阿聯酋電信公司提供全國范圍內的NMTS服務，加強了阿聯酋在科技方面的領導地位，同時幫助其成為中東地區以及阿拉伯世界中第一個引入第三代網絡運營商的國家。在2004年，華為與西門子公司建立風險聯營機制并開發面向中國市場的TD-SCDMA移動通信技術。華為取得了為中國電信優化國家主干網絡的訂單。項目的主要目標在于廣東中國電信的163主干網絡。根據合同，華為的高端路由器NE5000常駐內存程序采購訂單占據了100%的市場份額，成功地進出了國家主干網絡的兩個超級節點。于此同時，華為的千兆位交換路由器NE80也占據了75%的市場份額。華為與中國電信簽訂了合同，整個工程找過了10，000根ADSL線路，以此進一步加強了華為作為中國電信戰略伙伴的地位。華為公司被授予“2004年度亞太地區誠信企業”和“2004年度亞太地區寬帶設備供應商”兩項大獎。華為從29家銀行獲得了3.6億美元的貸款用以實現公司三年的全球發展計劃。華為贏得了為荷蘭運營商Telfort提供UMTS網絡設備的合同。在2005年，華為與Vodafone公司簽訂了全球采購框架協議，成為了Vodafone 3G寬帶在商務創新領域的戰略合作伙伴，兩方將共同開發拉丁美洲市場。華為第三次走上亞太區技術講臺是在2005年，獲得了亞太區“年度無線網絡設備供應商”、“NGN設備供應商”和“光網絡供應商”的稱號。華為已經成為大不列顛電信BT21CN網絡最親睞的供應商，華為開始為BT21CN多重服務網絡提供設備以提供網絡通道(MSAN)組件和傳輸。華為需要獲得在中國進行移動電話生產和營銷的執照。華為在2005年申請3COM牌照并未成功，因為電信設備被運用于軍事領域。日本移動選擇華為為日本第一個基于IP的HSDPA無線網絡體系進行分配。美國移動運營商Leap選擇華為來建立3G網絡，CDMA 3G網絡將覆蓋加利福尼亞，愛德荷，內華達和其它一些重要地區。

4.2.3 華為的全球業務

華為實施全球化戰略管理。他們的產品和解決方案已經應用于100多個國家和地區，全球服務超過1億用戶。國際市場已成為華為的銷售一個主要來源。2007年，72%的銷售額來自海外市場。經過10年努力擴大，華為已經成為一個全球性成長型公司。目前，他們在海外設立20個區域和100多家分公司，使他們可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應。

華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯和中國共成立12個科研院所，研發不同的發展重點和方向。利用國際研究系統，收集全球同步世界的技術、經驗和進行產品研究發展處于世界領先的技術。

華為還建立了28個海外區域雇員的培訓中心，專門學習當地文化，大力促進員工本地化。全球業務范圍內本地化，不但加強了他們對當地市場的了解，而且還為東道國國家和地區的社會和經濟發展做出一定的貢獻。

5 結果分析

這個個案研究分析討論了中國主要的電信設備和家用電器制造商華為的國際化過程。我們研究的目的是通過一個個案探討公司的國際化的特征，識別公司國際化切入模式的影響因素。本文中討論了幾種切入海外市場的模式。還討論了國際化過程中為什么和怎么樣考慮行業特征、環境因素、公司因素、監管機構的影響。在本文的基礎上討論闡述了針對不同的主導市場如何采用不同的市場切入模式。研究發現，行業特征和本國的技術聲望在很大程度上影響公司的國際化。本文同時描述了華為公司的國際化過程。

5.1 從企業家的角度看華為的國際化進程

根據Svante.Anderson (2000)，企業家同樣會影響公司的國際化進程。Svante.Anderson把企業家分為三類，一類是技術型企業家，技術型企業家把主要精力投向技術研究。對他們而言，最重要的是產品和產量的提升。他們最感興趣的不是國際化，但新產品可以通過互聯網為外界所知，從國外的要求可能引導出口或許可協議。這些國際活動并不需要全資擁有子公司和新產品市場，主要是產業結構出現和成長。進入市場與否，取決對某個國家的調查結果。

二是市場營銷型企業家;這種企業家在發覺了市場的需求后，并萌生如何填補這一需求的想法。他們認為，市場渠道和品牌是更為重要的產品。他們在國際化進程中表現積極，并愿意發展新的和國際風險投資建立模式，如格林菲爾德模式的建立，這種模式需要大量的資源。這些模型的建立可能滲透市場更快。市場選擇是基于個人的不同喜好，同時，網絡關系也是非常重要的。第三類是結構型企業家，這類企業家操縱成熟的產業和他們的戰略合作實施水平，這意味著他不直接干預有關事宜。他正試圖通過結合和行業組織來重組公司。從這個角度來看，國際化不是單方面的而是整體戰略的結果。他們更喜歡收購、合并來降低該行業的產能。根據有選擇的營銷競爭性收購，沒有吸引力的收購或兼并市場沒有列入考慮范疇。

我們知道，任正非是華為公司的總裁和創始人。 因此，任正非可以肯定的說是華為的企業家。根據華為的歷史和任正非的簡歷，我們可以發現，由于任正非的角色已經改變，華為的國際化進程和入境戰略在1988 - 2006年間也已經逐漸改變。他從技術型企業家變成一個營銷型企業家和重組型企業家。仔細閱讀他的簡歷我們可以看到，任正非有技術背景。 1982年，任正非曾在一家石油公司任職，并經營中國深圳一家電子公司。電子屬于高科技領域。高科技知識是必不可少的。首先通過電子公司他獲得經驗和技術知識。因此，任正非在1988年成立華為時是一個技術型企業家。在北京他投資發展新的技術成立研發中心。在產品與品牌上，他更加注重他們的產品。他同一些在外國市場有良好品牌的著名公司合作。華為提供低價格，高品質的產品給這些公司，并通過這些企業的品牌優勢，華為獲得供應合同。華為的國際化進程依靠市場對他們產品的需求。例如，華為在1997年與俄羅斯貝托康采恩和俄羅斯電信成立一個合資企業來開發俄羅斯市場。4年后，他們得到了第一個供應商的合同。

2000年以后，任正非取得了許多經驗和營銷知識。例如，通過參加一些展覽和一些新的營銷活動，為華為開拓了市場。他開始建立自己的學校和培訓他的員工。他開始注意當地的文化，他改變了他的拉動國際化推進國際化戰略。他更加注重建立自己的品牌。他為了謀求通過品牌和產品獲得在國際市場上的優勢。他還繼續投資研發產品。無論如何，他選擇了積極的策略，以推動國際化。順便說一下，通過他們的業務擴張華為聚集了大筆資金而且獲取了金融知識。例如，華為得到了29家銀行的支持和大筆貸款。2007年，華為計劃收購美國公司:3Com公司，但由于一些安全因素而失敗。因為電信設備是屬于軍隊的領域，法律是如此嚴格。無論如何，華為已經有能力進行國際化重組。

5.2 國外市場的知識和經營

5.2.1 市場投入

該公司的機遇和風險受到是市場投入的影響(Johanson and Vahlne， 1977)。他們還宣稱資金來源保證要符合市場的投資規模。使用此廣義的概念，包括市場營銷，組織，人事，投資和其他領域。(Johanson and Vahlne， 1977)，張敬東先生討論了華為公司對不同國家市場投入，因為距離并不影響他們的市場。他們大力投資產品研發和培訓員工，以避免文化沖突和降低新的文化學習的成本。 他們在世界各地建立了28個培訓中心。他們靈活處理定位，所以大部分員工來自當地，它使資源投入減少。

5.2.2 市場知識

市場知識是指市場信息和市場運營。Johanson and Vahlne (1997)認為知識的缺乏是在決策與有關國際化經營和發展時的一個重要屏障。在我所了解的華為來看，他們更喜歡與一些著名的公司企業，如微軟和西門子在本土建立合資企業。這樣可以減少未知的市場風險。華為可以借鑒合作伙伴的經驗。通常，華為并不急于贏得商業機會，他們喜歡與合作伙伴一起分享利潤和技術，和合作伙伴交換經驗。據張景東先生，華為有一個糟糕的職業生涯因為思科指控華為公司在美國竊取了他們的情報。華為的品牌形象受損，最終思科撤回了投訴。這暴露了華為是在美國市場的新手。當他們面對一些強勁的競爭對手時缺乏經驗。所以現在他們雇用了一些著名的咨詢公司給他們提供專業服務。

5.3 國外市場的資源投入

5.3.1 當前動向

Johanson and Valhlne (1977)相信產品越復雜差異越大，作為當前動作的結果，總投入就越大。當綜合融入國際化進程中的公司的經驗時，它必須為了在營銷活動中的表現出色而同時借鑒公司的經驗和市場經驗。我所了解的華為的看來，他們準備三種方法避免當他們進入到一個新的市場因經驗的缺乏而帶來的風險。首先是企業與當地公司，與他們分享利潤和新技術，而且也分享他們的經驗和品牌。所以據張景東先生稱華為公司已投資12個研發中心公司并與許多公司合作。二是雇用當地雇員，培訓員工，使華為登陸新的市場快速的積累經驗。第三，他們聘請專業咨詢公司為其提供咨詢服務工作。咨詢公司可以使華為非常迅速的進入新市場。這樣華為就能獲得市場知識，目前的活動風險更低。

5.3.2 投入決策

第二個改變的方面是海外業務資源投入的決定。約翰松和Vahlne(1977)相信，這種決定取決備選方案提出以及他們如何選擇。

經濟效應和每一個不確定的影響額外投入的區別是:經濟效應是指市場經營規模的擴大帶來的影響而不確定性影響是市場的不確定性帶來的影響。也可以說，額外的投入將是循序漸進的除非該公司已經有非常大的資源，市場情況穩定，或公司在許多類似的情況下從其他市場獲得了大量的經驗。(約翰松和Vahlne，1977)。他們為了研發將與本地公司合作，通過競爭獲得廉價供應合同，他們將要進入新的市場和投資自己的銷售子公司。他們雇用當地有經驗的雇員，華為相信第一份合同是最困難的，有了第一個合同，便很容易了。華為有足夠的耐心來等待第一個客戶。例如，華為花了4年等待在俄羅斯市場的第一份合同。但是，2000年在俄羅斯擁有第一份訂單后，華為在俄羅斯市場的業務成長很快。 2003年，華為在俄羅斯及其周邊市場的銷售額突破3億美元。在寬帶產品的市場，華為占有超過50%的市場份額。直至目前為止，華為已成為中國公司在俄羅斯擁有最大投資的企業。

5.4 華為的切入模式決策

顯然目前為止華為的國際化進程是成功。這一成功取決于適當的選擇進入市場的模式和策略。華為針對不同的市場采用不同的市場進入模式(不同的區域市場和不同產品)。事實上，華為在過去幾年國際化中取得了巨大成功。按照烏普薩拉國際化模式，進入國際市場有四種模式:(一)沒有固定的出口行為→(二)通過獨立的出口代表(代理人)→(三)境外設立銷售子公司→(四)海外生產/制造基地。這四種模式遵循一個從低級到高級的國際化順序(Andersen1993)。Bradley(1995)還認為海外市場進入戰略通常符合順序出口，具有競爭力的聯盟，收購階段/外國直接投資。然而，在分析華為進入國外市場的策略，我們可以發現華為沒有嚴格遵守這些程序。

5.4.1 俄羅斯市場上的合資企業進入模式

1996年，華為開始在俄羅斯的國際業務，這是一次突破。1997年它為開發俄羅斯市場與俄羅斯貝托康采恩和俄羅斯電信公司建立合資企業Beto-Huawei。華為作為一個國際市場上的新手在俄羅斯市場的發展在第一階段是很難。華為花了4年在等待和研究，才得到了第一份訂單。在最初階段，華為的市場選擇策略是瞄準電信基礎設施薄弱，但有很大的發展潛力的市場。基于電信產品的特征，華為考慮了主導市場的社會和文化情況。首先，由于網絡效應(Katz Shapiro 1994)以及電信產品有關的信息安全，華為首先選擇那些與中國有良好的關系的國家作為主導市場。然后，根據自己的技術研究和發展優勢，華為切入市場的模式是選擇建立合資企業。

5.4.2 南美、亞洲和非洲的出口進入模式

在華為的國際化初期階段，南美洲也選中作為目標市場。但是，華為采用的輸入模式出口的方法，地理距離和當地市場條件的問題是主要的影響因素。從2000年起，華為開始進入亞洲、中東和北非市場，在這方面，因為華為還利用出口的方法來進入這個市場。華為派出銷售和服務工程師，在本國設置分支機構和這些國家的服務中心。選擇和采用出口進入模式的特征表現:高彈性，低資源承諾和低傳播風險。

5.4.3 北美、西歐和其他國家的合同進入模式

2001年后，華為的產品開始在西歐和北美銷售。在這些發達國家，華為采用了不同的合同模式進入這些市場。這些方法包括特許經營，合作研究，合作生產(OEM)與合作銷售(互相幫助在自己的市場銷售產品)。例如，在歐洲市場，華為和Marconi在產品開發和市場營銷上合作。Marconi使用他們的銷售渠道幫助于華為在歐洲銷售華為的產品。與此同時，華為幫助Marconi€韘在中國和亞洲市場銷售Marconi的產品。到2002年年初，華為使用OEM的方法與摩托羅拉公司在移動網絡基礎設施領域合作。為了在北美和其他國際市場發展數據通信市場，華為成立合資公司:Huawei-3Com與3Com，成為數據通信市場的主角。華為運用了華為的研發能力的優勢和3Com的國際市場資源。

5.5 華為重要的網絡關系

Johanson and Mattsson(1988)根據網絡的方法描述了工業企業的國際化，它形容市場為企業之間的網絡關系。該網絡的式的基本假設是個別企業依賴于其他企業控制的資源。 (Johanson and Mattsson，1998)。據張敬東先生介紹華為沒有與其他機構簽訂合同，因為華為的策略是發展終端消費者。由于參加網絡鏈意味著信息不會流動，知識也得不到。 1996年，一些制造商加入了中國華為的供應鏈。但是，華為控制著供應鏈，以至于可以從客戶得到第一手資料。華為許可其他中國電信設備制造商參加交流和分享跟華為簽約合同的戶。但是，華為自己必須控制客戶信息和市場信息。

5.6 影響華為國際化進程的因素

據Driscall€韘的模式選擇框架，公司的因素和環境因素會影響進入國際模式的選擇。該公司的因素包括公司的特定優勢，經驗和策略。環境因素包括需求/競爭，社會經濟和文化條件、政治/經濟條件。如國家政府的政策，企業政策和企業規模，會影響實際的模式選擇。上述分析表明，華為國際化進程在一定程度上符合Driscall€韘的選擇模式框架。另一方面，華為國際還顯示了高科技公司的一些特殊特點。

首先，行業的特點是影響華為國際化道路的一個關鍵因素。這是由于信息和通信技術(ICT)產品的特點。 ICT產品遵循網絡效應(Katz Shapiro1994)，這意味著獨立的產品沒有價值或廉價的，但當它與其他產品相結合時就會產生價值。使用他們的用戶越多，其產品的價值更高。網絡效應應對市場競爭有很多的平衡點(零平衡點和其他點)。因此，當信息和通信技術公司進入國外市場首先需要打破零平衡點，。華為已采取高傭金的政策，先鼓勵在新的市場銷售。分析華為的國際化進程，我們可以找到該行業的特點是影響華為決定進入模式的最重要的因素。從行業結構及特點看也得到DuBois， Toyne Oliff (1993)的高新技術產業國際戰略研究成果的支持。華為進入國外市場的式是基于主要市場環境和行業特點。最好的模式要幫助公司打破第一個市場平衡點。因此，華為切入不同的市場時使用不同模式和不同產品。在前述例子中，華為采用加入合資的方式進入俄羅斯市場，利用出口的方法進入南美、非洲，使用合同制和建立合資企業的方法進入歐洲和北美。從這個角度來看，華為入境模式選擇不是主要基于該公司的因素。相反，它更多地取決于行業因素/產品和主導市場的環境因素。

第二，我們這項研究進行的采訪顯示，第二個影響華為國際化的因素來自于中國的實際情況。中國是一個發展中國家，發展中國家高新科技產品進入國際市場將面臨額外的障礙。當研究韓國system integration (SI) 公司的國際化過程后，Kim， Kim Lee (2002)認為在本國和主導市場國國民生產總值的差距是一個有影響國際化的因素。然而，他們沒有提供任何重要證據證明了國民生產總值的差距將影響到技術型企業的國際化。他們推斷，發展中國家在決定切入市場時的資源投入時，主導市場國家的經濟和技術條件將比文化差距更加重要。華為的案例表明，一個國家的高科技企業會面臨其他問題，企業需要不斷展示所在國家總的技術水平。通過研究華為國際化案例，我們認為，根據Deriscoll€韘(1995)進入國際模式選擇框架，以下進入模式選擇框架(圖5)將更適合高新技術企業:

相比Driscoll€韘的進入國外市場模式的選框架擇，以上為高科技企業提供的框架強調工業結構因素和特點。與傳統制造公司相比，高新技術企業在決定進入國外市場模式時公司因素可能沒那么重要。

6 結論

該項目研究的問題是用來解釋中國企業的國際化，進入戰略及其影響因素。經過對現有文獻的回顧與分析，運用Uppsala模型和Driscoll.s國外市場進入模型為作為指導工具，我們得出以下結論。本研究的目的是理解企業是如何國際化的，什么是影響公司國際化進程的因素和進入戰略的選擇問題。通過這個研究，我們對的問題作出明確的答案。企業家、工業結構和環境因素都會影響國際化進程，通過案例研究，我們發現，企業國際化進程和進入戰略不符合Uppsala的階段流動模式，因為它受產業結構和環境因素的影響。

在調查結果的基礎上，出于高昂的收購成本和研發成本的考慮，最近，華為采取了戰略聯盟和合資的策略獲得了進入市場特許權，在中國加入WTO之前建立自有的附屬公司。戰略聯盟和合資給華為提供更有針對性成本優勢和進入市場的有效手段。他們在戰略上富有遠見使得華為成為了電信行業技術發展的優勝者。華為公司戰略聯盟具有廣泛的合作關系，產生了豐富的產品品種，其中包括合作研究、技術共享的安排、聯合制造和共同銷售。這一戰略定位使華為成為了全球市場領導者。最后，華為的成功應用這些戰略，產生了規模經濟和對資源掌控的從未見過的競爭力。

然而，這一事實本身，華為進入戰略本身運作良好，所以，不能斷定目前的戰略應該一概而論。全球商務是一個動態的過程，進入戰略的作用是幫助公司適應市場和競爭條件的變化。因此，華為面臨的挑戰是制定新的戰略，以使其績效表現比它目標規劃中的更好。公司不能簡單地堅持現有的戰略，那樣，不利于新的可持續的優勢存在。

這項研究的范圍是受到進入戰略因素的影響。但是，應在鞏固關于這一問題上的現有知識上展開進一步的研究:

(1)本研究只以一個公司為樣本進行了研究，未來，對更多的樣本空間進行深入研究是必要的。

(2)應當在其他國家展開類似的研究，以確定該公司的進入戰略、國際化的趨勢和模式。這將使我們認識到戰略的相似性和差異性，產生關于國際企業戰略管理的新見解。

(3)高度建議對國際市場的公司戰略進行廣泛的研究。

(4)有必要對服務企業的進入戰略方式做進一步研究。

(5)我們倡導的是，關于企業國際化的研究不應僅局限于進入戰略方面，資源和能力在建設公司競爭優勢方面扮演重要的角色。它對公司國際化運作來說是一股強大的力量，應給予優先考慮。

(6)涉及更多類型的企業的研究也是必要的。本研究僅研究的中國的私營企業，而大部分大型企業是公有制企業。

(7)更多新的模型來解釋在不同的社會環境下的公司國際化。目前，大多數的模型只能解釋自由市場上的西方國家企業。