佩爾優：從偶然走向必然

佩爾優由于一個偶然的創新進入了節能領域，通過掌控核心技術、完善與拓展商業模式，成就了自己的冠軍地位。

208年，一場席卷全球的經濟危機突然來臨，如何“度冬”幾乎成為了所有企業必須直面的挑戰。在寒潮凜冽的冬天，卻有一些企業逆勢增長，佩爾優就是其中的一個。其實，對于佩爾優而言，春天也好，冬天也罷，增長是不變的主旋律。

佩爾優為什么能如此逍遙?

無心插柳

1996年，還叫做桂林中能電氣有限公司的佩爾優，找到廣西第二人民醫院，希望攬下醫院的電氣改造工程。在工程設計的過程中，佩爾優發現這家醫院如果實施節電會有更好的效益，隨后向醫院提交了節能方案。但對于醫院而言，節能改造是一個陌生的概念，前期投入也是一筆不小的數目，加之投入審批是一種額外工作，所以對此并不積極。

幾經溝通沒有能達成協議。急于獲得合同的佩爾優在萬般無奈之下，順著客戶的思路提出了新的方案：節能改造的投入由佩爾優承擔，醫院通過未來節省的電費償還佩爾優墊付的投入。新的方案使得醫院可以不承擔節能改造的風險，這完全打消了醫院的疑慮。最終，佩爾優和醫院簽了一個5年的節能效益分享合同：每年收取70％節省下來的電費作為報酬。佩爾優在這一項目上投入成本60多萬元，一年半時間便收回投資，此后三年多的運營情況良好，總體收益超出佩爾優的預期。

與廣西第二人民醫院的合作成功開闊了佩爾優的思路，發現了收費模式這一細小的改變，竟然能夠具有如此大的魔力。一次無意、無奈的嘗試，使佩爾優意識到了這種商業模式的威力。當時的佩爾優還不知道自己所采用的服務模式叫做“合同能源管理”。“合同能源管理”是上世紀70年代中期在發達國家興起的一種節能新機制，其實質是與愿意進行節能改造的客戶簽訂節能服務合同，向客戶提供能源效率審計、節能項目設計、原材料和設備采購、施工、培訓、運行維護、節能量監測等一條龍綜合性服務，并通過與客戶分享項目實施后產生的節能效益。

佩爾優當時的主營業務是電氣工程，主要做一些電力線路安裝、改造以及簡單的節電業務。在多年的經營過程中，佩爾優認識到，企業安裝中央空調或是鍋爐等必需品時，投入往往容易通過審批，而增加節能設備等“非必用品”時，由于風險與收益的不確定性，企業的態度就很不積極。合同能源管理的最大優點在于將客戶的風險降到了最低。“無心插柳柳成蔭”。佩爾優原來從事的業務，由于門檻比較低，競爭日趨激烈，佩爾優始終無法獲得有效的成長。這一次意外的嘗試使謀求業務轉型的佩爾優看到了曙光。

有意栽花

大多數中國企業的成長是粗放式的，原材料的使用效率、能源的利用效率都是很低的。中國企業的單位產出的能源消耗與世界發達國家，甚至與一些發展中國家相比都偏高。中國原地質礦產部部長朱訓先生撰文指出，中國能源利用效率與世界其他國家進行對比的結果是：中國1億美元GDP所消耗的能源是12.03萬噸標準煤，大約是日本1億美元GDP所消耗能源的7.20倍、德國的5.62倍、美國的3.52倍、印度的1.18倍、世界平均水平的3.28倍。2003年，中國能源消費總量為16.8億噸標準煤，其中有4億噸標準煤是浪費了的。

伴隨著能源供應的日益緊張與能源價格的持續走高，中國企業由粗放式向集約式邁進并非只是一種遙遠的趨勢，而是近在咫尺的緊迫。中國企業也必須改變能源消耗模式，以技術創新來降低能源消耗、以提升運營效率來降低消耗、降低成本成為中國企業必然的選擇。

多年的經營經驗讓佩爾優看到了節能產品廣闊的市場前景，作為世界第二大能源消費大國，中國的能源效率很低，節能潛力巨大。偶然的嘗試使佩爾優認識到，可以憑借合同能源管理這一還沒有被中國企業廣泛認知的商業模式在節能領域獲得新的成長機會。但合同能源管理僅是佩爾優進入節能領域的切入點，飽受低門檻競爭之苦的佩爾優認為只有找到具備一定技術門檻的產品，有了核心技術才能有立足的支點、持續發展的支點。

1997年，在一個節能技術交流會上，佩爾優總裁江源富結識了廣東省節能技術中心的工程師徐威，徐威掌握的“大溫差水蓄冷技術”正是江源富所尋找的。“水蓄冷”是將夜間電網多余的低價電與水相結合來蓄冷，并在白天用電高峰時段使用蓄藏的低溫冷凍水提供空調用冷的技術。它的優勢在于，適合應用于改造項目，只需在原系統中添加水蓄冷設備所需的管路即可，對原有系統沒有任何影響，容易為客戶所接受。

經過一段時間的接觸之后，一直希望自己的技術能夠被產業化的徐威，決定將水蓄冷技術轉讓，他自己則成為了佩爾優的總工程師。當時國家所實行的分時電價政策，白天的高峰電價和夜晚的低谷電價相差很大，例如北京的商用電價，高峰時為1.3元，低谷時僅為0.3元；上海高峰電價為1.017元／度，低谷時段電價為0.222元／度；東莞高峰電價為1.0189元／度，低谷時0.3368元／度。其他地區的電價峰谷比也大約在5:1，如果企業能把低谷時期的電價取代高峰時段的電價，能為企業節省大量電費。顯然這項技術具有巨大的商業潛力。

國家之所以采用分時電價，是因為國家為了應對每天幾個小時的用電高峰，必須建設大量電廠，而這些發電廠在低谷時段又都用不上，處于閑置狀態。因此，分時電價有利于國家少開電廠，進而少排污。

有了核心技術，有了合同能源管理這一獨特的商業模式，在前景廣闊的節能領域，佩爾優開始迅步前行。不過，過程依然艱辛。

第一個利用自己核心技術并采用合同能源管理的商用項目是桂林桂湖飯店。簽下這個項目整整用了一年。原因在于客戶的不信任，對于客戶而言，天上掉餡餅的好事中一定潛藏著各種陷阱。幾經努力、多方溝通，佩爾優所提供的方案終于獲得了認可，同酒店簽署了11年的合作協議。通常蓄冷工程成本的回收期是比較長的，國際上平均在8年左右，由于佩爾優的技術具有競爭力，4年就收回了前期的成本。以后，佩爾優每年還可獲得25萬元節電費用。

憑借合同能源管理這一獨特的商業模式，佩爾優迅速打開了市場。然而隨著項目的推進、擴張，合同能源管理所與生俱來的弱點開始顯現，并成為佩爾優進一步前行的最大瓶頸。合同能源管理最大程度地降低了客戶的風險與投入，但風險與投入并沒有消失，只是轉嫁給了佩爾優。資金的不足一度成為佩爾優快速發展的最大瓶頸。

突破瓶頸

在國外，合同能源管理的資金來源主要有：自有資本、銀行商業貸款，政府貼息的節能專項貸款等。國內合同能源管理的資金渠道相對匱乏，佩爾優在發展過程中，也嘗試通過各種各樣的渠道來找錢。

為了找錢，佩爾優想到了吸納風險投資。為此，2001年公司名正式更名為佩爾優，并將總部搬到了北京。到2003年，清華創投投資了200萬美元；這一年年底，中國環保基金(CEF)也把200萬美元投向了佩爾優；與此同時，世界銀行(GEF)中國節能促進項目組看中佩爾優，把佩爾優列入當年該組織二期項目中的首個項目。此后，西門子創業投資先后兩輪投資。這些融資讓佩爾優擺脫了資金上的困擾。

在獲得融資的前后，佩爾優在合同能源管理單一模式的基礎上，隨著客戶的不同需求又發展出了兩種商業模式：風險補償、服務提供。雖然佩爾優是憑借收益分享打開市場的，但隨著佩爾優項目的增多、成功案例的增多，越來越多的顧客開始認可佩爾優的技術能力及其產生的價值，也有越來越多的顧客開始選擇自己進行初始投資。對顧客而言，讓佩爾優墊付初始投資，雖然減少了風險，卻也讓渡了未來的節能收益。

所謂風險補償，是指改造和運營的成本由客戶支付，佩爾優為客戶估算收益，如果客戶的收益未能達到預期，那么中間的差額由佩爾優賠償；服務提供實際上是回歸了服務業的正常交易模式，顧客直接支付一定的費用來購買佩爾優的服務和后續維護。

商業模式的豐富一方面增加了佩爾優快速發展的動力，同時也對企業的管理提出了新的挑戰。建立信息系統、變革公司治理模式很快提上了佩爾優的日程。

隨著公司規模的擴大，商業模式的豐富，佩爾優需要派出大量的技術人員持續跟進甚至為企業提供駐站服務，但外派技術人員的工作量又往往不充分，這就極大地增加了佩爾優的人員成本。同時，佩爾優與客戶之間常常產生節能效益是否達到預期標準、服務是否到位等溝通問題。2004年開始，佩爾優引進信息化系統，以實時檢測遍布全國的各用戶的設備運行情況，及時了解設備運營數據，隨時對項目的工程師給予運行指導，隨時優化運行方案。項目完成后，佩爾優的工程師在全國任何一個地方，都能夠上網查看客戶不同的運行情況，及時發現客戶的運行問題，及時對運行方式做調整，大大減少了工程師的無效勞動。同時，信息系統的構建也優化了佩爾優與客戶之間的合作關系。

創業之初，佩爾優是一家典型的家族式企業。總裁江源富、首席運營官江源泉、主管市場的江源波，以及主管業務及施工的江源涌。家族企業的競爭優勢自不必多說，但是隨著公司規模的擴大、運營的日益復雜，一些矛盾開始顯現。從2003年到2006年，佩爾優利用三年時間初步完成了從一個家族企業，到一個相對透明企業的過渡。目前，已有部分家族成員淡出了經營管理層。冠軍之路

2006年，佩爾優獲得了標志性成功——中標浦東機場能源改造項目。2006年，上海浦東機場二號能源中心進行5萬立方米的冷氣節能系統招標，當時，競標對手云集，最終佩爾優憑借著報價低、節能收益高而一舉奪標。但奪標的過程充異常艱難，主要原因在于佩爾優獨特的水蓄冷技術一度未獲出標方與專家委員會的一致認可。

現在大型建筑的空調系統設計通常采用三種方案：常規電制冷、冰蓄冷和水蓄冷，冰蓄冷技術在國外應用非常普遍，冰蓄冷技術原理與水蓄冷相似，但是以冰代替4℃冷水作為蓄能載體。競標者中就有大量的國外冰蓄冷技術的代理商。

為了獲得浦東機場項目評審團的認可，佩爾優邀請評審團專家到采用了佩爾優公司技術方案的桂林機場實地考察。雖然考察的結果獲得專家的一致認可，但由于桂林機場的規模只有3200立方米，浦東機場方面仍存疑慮。為了謹慎起見，浦東機場出錢在同濟大學進行了微系統模擬試驗。

經過十幾個專家長達一年的論證，佩爾優最終以成本更低、節省電費更高中標。采用佩爾優的技術方案，每年可以為浦東機場節省空調電費約900萬元，初期建設投資節省1000多萬元。測算結果是這樣的：常規電制冷年使用電費3314萬元、冰蓄冷為2765萬元，而水蓄冷只有2438萬元。目前，這套系統已經建設完成。此后，佩爾優還獲得了浦東機場一期的空調系統節能改造項目。

經過十余年的快速發展，佩爾優目前在國內大型水蓄冷市場已經占據80％以上的份額，成為一個不折不扣的隱形冠軍。佩爾優目前已積累了80多家大客戶，分布于機場、酒店、高檔寫字樓與辦公樓、大型電子廠房、醫院等場所。佩爾優由于一個偶然的創新進入了節能領域，通過掌控核心技術、完善與拓展商業模式、引入風險投資商補足資金短板、構建客戶管理信息系統、完善公司治理結構等一系列措施，成就了自己的冠軍地位。

2008年，一場經濟寒流——全球性經濟危機突然襲來，這場經濟危機到底能夠走多遠、多深，沒有人知道，也許會是一個漫長的冬天。經濟危機這對于任何一個企業都是一個巨大的挑戰，企業面臨的生存環境變得越來越復雜，越來越難以把控。但是，冬天也孕育著機會。江源泉認為，“越是有危機，越是要節省。”冬天來臨，中國企業無法依靠傳統的成本降低模式來應對冬天，只能是通過創新、通過提高效率來降低成本，這顯然給節能企業帶來了巨大的商機。對于佩爾優而言，這個漫長的冬天春意盎然。

責編／張廷智