豪門恩怨“宅急送”

“兄弟齊心，其利斷金”，曾經攜手創業，用15年時間將宅急送打造成國內民營物流業巨頭的陳氏兄弟，卻在不久前分道揚鑣。是兄弟翻臉?還是爭權奪利?在這樣的選擇背后，一個充滿波折的家族恩怨故事浮出水面。

盤根錯節的家族企業

像其他家族企業一樣，宅急送表面風光的背后有著人事和業務方面難以對外人言的糾葛。

宅急送是典型的家族企業。姐姐一人，兄弟三人。二哥陳東升是泰康人壽的發起和創立者，還一手創辦了嘉德拍賣，三弟陳平創辦了宅急送，大哥陳顯寶和姐姐等家族里的人都在宅急送幫忙，這個組合在外界看來顯然十分和諧并且高效。

2007年是一個到處都充滿著欲望和野心的年份。這一年，宅急送營業額達到13個億，而鐵道部下屬的中鐵快運營業額僅8個億，民航快運6個億，合資公司大通7個億。宅急送成為這個行業里名副其實的老大。

伴隨著自信的，往往也有自負。2007年初，陳平開始在宅急送推行由“項目物流”到“小件物流”的戰略轉型。后者其實是他15年前在日本留學時已經確立的企業夢想，當年從日本回到中國，留學經驗讓陳平始終醉心于百姓生意的小件物流，他想模仿日本“宅急便”做“門對門”的同城快運;而多年研究大公司戰略的陳東升則堅信對公司客戶的項目物流更有前景。創業方向上的沖突，在最開始就已埋下。

兄弟情結使他們在這個方向性問題上一直以來相互妥協，相互遷就。在很長一段時間內，宅急送出現了一個奇怪的現象:陳平作為創始人在各種場合拋頭露面宣揚他的小件快遞夢想，但是在實際操作上，宅急送在這一塊卻一直力不從心，業務主體仍是項目物流。

但在2007年初，陳平意識到他渴望以久的市場已經成熟了，電子商務市場的興起使B2C(企業對消費者的電子商務)領域的物流業務迅速崛起，作為這個產業中積蓄時間最久、最有經驗的領袖企業，他怎么能忍受自己錯失這一時機呢?

恰恰此時，美國華平投資集團找上門來。在過去兩年，華平的投資面十分廣泛，但原則卻十分明確:只投資那些在行業里已經獲得強勢產業地位的企業。幾次接觸后，華平投資答應向宅急送投資3億元人民幣。資本帶來的信心使陳平原本躍躍欲試的心變得更像是脫韁的野馬。陳平開始在宅急送推行由“項目物流”到“小件物流”的戰略轉型。

對于宅急送來說，這是一次大膽的、野心勃勃的嘗試。短短半年時間，宅急送在全國建網點近3000個，新增300輛地面物流班車，新包租航空線路200多條，新招小件操作人員6000多名。這種速度確實很瘋狂。在完成這一輪的戰略調整后，2007年宅急送人數為9000多，到了2008年9月，員工總數已達21000多人。這是一次不計成本的高速擴張，它像浪潮一樣席卷了宅急送的每個角落，力度和決心遠遠大過宅急送的任何一次改革。

當陳平感覺到離夢想越來越近時，形勢陡轉急變。

2008年9月，美國次貸危機全面爆發。當中國商界尚隔岸觀火時，投資公司已經確切感受到了全球同此涼熱。遲遲未到賬的華平投資在猶猶豫豫中終于宣告放棄投資。

當這個一度在陳平背后最有力的推手突然撤出時，宅急送的戰略轉型已勢成騎虎:在過去的兩年里，為了搭建小件物流基礎，宅急送先后投資了近2億元人民幣，這些重金鋪出去的網接下來該何去何從?此時，雪上加霜的是，隨著金融危機在資本市場進一步擴張，宅急送一直試圖完成的上市計劃已幾近擱淺。

轉型戰略完全打亂了宅急送過往的發展節奏，2008年其營業收入僅比2007年增加7%，遠遠低于過去十幾年一直保持的40%以上的增幅。

叫停還是繼續?在這種由商量、公開質疑到公開反對的升級過程中，陳氏兄弟在公司方向上形成的矛盾已經陷入僵局。董事長主張叫停，CEO堅持繼續，董事會的爭吵讓整個宅急送進入了更加危險的局面。

50歲再創業

2008年12月的一天，思考良久的陳平出現在了泰康大廈陳東升的辦公室里。陳東升有些驚訝，此前，他已經為此做了很多種假設，比如他們會再次為改革問題爭論，或者在匡扶新政問題上如何再度博弈，但事情發展完全不在這些預料之中。

弟弟走進辦公室時，話簡單而直接:“我想自己創業?！倍@位城府極深的哥哥，停頓了一下，不動聲色地說道:“兄弟之間分分合合在所難免，你先做吧，做好了以后說不定我們倆又合一塊了?！边^去幾個月里他們不斷發生的爭吵，似乎一下子變得久遠模糊起來了，一改往日兄弟間的火藥味兒，在這個不到20平方米的狹小空間內他們談得很愉快。他們都認為，兩個人之中退出一個人，至少對于宅急送來說是一件好事。

但這些不是陳平今天走進這間辦公室的主旨，他要創業了，問題是資金從哪兒來?十幾年來一貫堅持的低薪制使他并沒有什么可觀的積蓄，直到現在才發現這個問題如此嚴竣。他想到了出售自己手中所持的宅急送的股權，但對方會同意嗎?如果同意，將以什么價格成交?這個價格應該是由對方提出，還是由自己提出?這些問題雖然之前已想了許久，但并沒有什么結論。

終于陳平主動向哥哥提出，以原始價格一元錢出售自己所持股份。就在他盤算著對方會不會主動加到1.5元時，或者與員工內部購買股權的1.6元價格相當時，哥哥陳東升迅速地回應道:“好。”

在這個如此直接的利益沖突、利益抉擇面前，對方如此迅速的選擇讓陳平感觸頗深。他突然間有些悵然若失，他們曾經擁有的某種共同的無堅不摧的力量突然間變得輕淡如水，但這種感覺在陳平的臉上轉瞬即逝。不久，陳東升將購買股權的一部分資金2700萬元打到了陳平的賬上。

沒有了熟人的新鮮董事會

50歲的陳平很快投入到了令他無比興奮的再創業中去了。

陳平為新的公司取名“星晨急便”，在這個新的公司里，陳平占據了51%的股份，擔任公司董事長。他拒絕了家庭股東，他將49%的股權給了與他一起創業的管理層及其他股東。

2009年3月8日，陳平80多歲的母親出現在新公司星晨急便的成立儀式上，給每個員工都發了紅包。

陳平說:“我挺感動的。”宅急送創辦15年來，母親沒有表揚過陳平一次?！皼]想到我走了，母親能這樣支持我。”

現在，陳平辦公室里掛著一幅字，是毛澤東的《長征》:“紅軍不怕遠征難，萬水千山只等閑……”這是宅急送一個老員工在星晨急便開業那天送來的，陳平認為很符合自己的現狀，把它裱好后掛了起來。

如今陳平開起董事會來，有一種很新鮮的感覺，不像以前在宅急送抬頭都是親戚朋友。股權結構是新公司走好走穩非常重要的一步，陳平深刻意識到不能再造一個家族企業了，無論是控股股東還是董事會成員的選定，都極力避開家族企業的色彩。

這一次，他牢牢掌控著董事會，避免再次由于在董事會的弱勢地位而“敗走麥城”。

摘自《商業故事》2009第21期