銀行“換心”之痛

因為極具重要性，核心業務系統被喻為銀行的“心臟”。近幾年，國內銀行開始嘗試引進國外核心系統，進行換“心”工程。從中信銀行首嘗“禁果”、到上海銀行初戰告捷，還有數家銀行埋頭蛻變，引進過程“極其痛苦”。

核心之爭：松耦合還是緊耦合？

因為極具重要性，核心業務系統被喻為銀行的“心臟”。近三四年來，國內銀行業紛紛開始了升級、更換、重新開發核心業務系統的工程，有自主開發的，也有尋找伙伴聯合開發的，或者干脆引進吸收國外成熟產品。總之，大家不約而同地挑戰自我——換“心臟”。

但對于這個“心臟”的概念理解，國內銀行業有著不同的看法。

“核心系統即是綜合業務系統。”這是國內銀行業以前普遍認同的概念，綜合業務系統的主要特征是: 通過銀行交易系統實現會計核算和支付清算，在交易系統中加進了一些事中處理流程管理，包括信貸管理、風險管理、財務管理的部分流程管理，客戶基本信息也放在系統之內，系統結構通常采用緊耦合的方式。

而近五六年來，隨著國外產品、經驗、人才的全面流入，一些國內銀行IT人士開始倡導“Core Banking”的理念。就連部分土生土長的應用軟件開發商也被“西化”，加入推動Core Banking的行列，提出“瘦核心+大外圍”的建設模式。

一石激起千層浪，Core Banking的理念打破了綜合業務系統對核心的理解，強調松耦合、模塊化的“瘦核心”，通常指剝離了大部分事中、事后管理功能的交易處理系統，只是完成存款業務、貸款業務、支付業務、結算業務等銀行基礎產品和/或服務的賬務等核心邏輯，是以客戶為中心的按產品進行管理的交易處理系統。

兩種對核心的不同理解，體現出不同的開發和建設理念。

對于銀行而言，10年前開發設計的綜合業務系統肯定需要改造。是推崇松耦合，把系統打散細分，還是繼續緊耦合，以保持一個相對完整的系統，目前尚無定論。而這幾年引進國外核心系統的銀行，有的折戟沉沙、有的初戰告捷、有的埋頭蛻變，但不經歷痛苦和思索不可能有所收獲。

中國工商銀行信息科技部副總經理蘇文力指出: “不能盲目針對核心系統內部各子系統進行松耦合拆分。一定要看清楚拆分的條件是否具備，不拆分是否就一定不能解決問題。沒想清楚拆分所要付出的代價，就急于進行，很可能無法控制變化后的局面。”

中國工商銀行目前的綜合業務系統脫胎于1995年，其間經歷了不間斷的版本升級，以適應業務與技術環境的不斷進步，系統在不斷調整中已經有了相當大的變化。其系統設計上的先進和高效多年來一直被同行所稱道，系統背后對應了工行強力集中的管理風格。

中國建設銀行在2003年就確定了“分層松耦合多系統支撐”的總體應用架構，這是建設銀行根據其多年來的經營管理模式、IT治理架構、IT系統開發模式，以及對業務變化的理解而決定的。

建行信息技術管理部應用架構處高級副經理周樂說: “是瘦核心還是胖核心并不關鍵，關鍵是要區分清楚核心服務、核心交易和核心系統三個概念?！?/p>

周樂說: “核心系統不宜實現變化大、產品周期短或功能相對獨立的業務功能，也不宜處理流程控制和數據分析。核心系統要突出穩定、高效。目前建行的信用卡、個人貸款、理財產品、證券等都在核心之外實現，有些適合獨立，有些適合歸入核心系統?！?/p>

業內專家賈鳳軍告訴記者: “綜合業務系統的思路是典型的中國式思維，追求的是對業務功能和要素的高度歸納，而國外Core Banking的功能細分和松耦合源自演繹的思維，中西方思維模式的差異其實是文化上的差異，反映到系統設計理念的不同，其實并無對錯、好壞之分，哪種方式能運用自如就是最適用的?！?/p>

采用松耦合的架構，模塊之間的通信變得更頻繁，所以業界也有了信息服務總線的產品，它成為模塊之間通信的中間樞紐，這個創意很好的產品，其實也帶來了新問題。蘇文力說: “系統全面松開后，信息服務總線成為所有模塊間交互的‘核心’，你能否搞明白這個總線，遇到問題能否迅速判斷根源，這與沒采用總線之前有很大的區別?！?/p>

蘇文力認為，核心里面的東西是否值得分開需要評估，不能頭腦一熱就分了，需要衡量分開之后的模塊之間的通信是否方便、資源消耗能否承擔、穩定性和可靠安全性是否有保障。

業務之變: 流程重組之痛

核心之爭源自業務之變。中國銀行業這些年發生了翻天覆地的變化，沒有清醒認識到變化本質的IT部門將陷入變幻的業務漩渦中，迷失前進的方向。

除了核心之爭，還有諸多矛盾縈繞在IT管理者的心頭，也讓銀行管理層左思右想。“IT規劃剛做完，業務新需求就打亂了規劃，是IT規劃不夠前瞻性，還是業務發展突發性太強？”“系統建設時追求業務部門的局部最優，并不是企業的總體最優，如何找到部門與企業的最佳平衡點？”

探究這些問題的答案，需要分析業務環境的復雜變化。曾先后擔任花旗銀行、建設銀行總行的IT管理工作，現就任神州數碼咨詢有限公司總裁的曹志鵬將業務環境的變化梳理為三大類: “渠道多樣化、產品多元化和以前后臺分離為特征的流程重組，是這些年陸續發生的三種主要變化。”

商業銀行從單一的網點柜員渠道，增加到ATM等自助設備渠道，再到網上銀行、手機銀行、家居銀行的涌現，呈現出渠道多樣化的特點。曹志鵬說: “傳統的核心系統主要是交易、結算、會計處理三個部分，是總行與分支機構進行清算和結算的系統，對總行的業務管理沒有支持。各種渠道系統發展后，與原來的核心系統產生了矛盾，例如，如何劃分系統邊界、如何管理結算。”

近年來，信用卡、投資理財、國際結算、中間業務等多元化產品創新發展，也對銀行應用系統產生了很大影響; 以前后臺分離為特征的流程重組對銀行的業態將產生革命性的變化，由此帶來兩個明顯變化: 網點轉型和中后臺集中處理。

“傳統的銀行網點兼有營銷、流程處理、管理、風險控制的全業務功能，對網點的業務員素質要求很高，前后臺分離將突出網點的營銷職能，把集中的流程處理和管理工作后移到專業處理中心?！?曹志鵬說，“通過中后臺專業人員的集中處理，能夠突破銀行的擴張瓶頸，提高總體資源配置效率，還能通過流程優化達到減少風險的目的?！?/p>

前后臺分離導致了網點由全業務單元向營銷單元的轉變，而總行會成立更多的專業處理中心來承擔流程處理的工作。近年雛形初現的有票據處理中心、信用卡審核中心、中小企業貸款審批中心這類的機構。

“前后臺分離只是大概說法，具體到每個業務都有各自的流程重組方式，分離的形式不一樣，分離的時間有先有后，不可能一下都分開，但可以把公用流程先分離出來。”曹志鵬說。

以前后臺分離為特征的流程重組強調了專業分工，由此引發了銀行對業務外包的需求。西方銀行業的成功例子是將信用卡審核、額度授權等工作集中外包到印度等國處理，這種外包不僅是跨地域的，而且是跨企業的，這對銀行的核心系統的設計提出了挑戰，如果系統設計不能包容這種跨地域、跨部門，甚至是跨企業的變化，應用系統的修改工作會異常繁重。

無論是網點轉型，還是中后臺處理的專業化集中，銀行在組織機構設置、業務流程、數據管理、考核機制等方面都會發生巨大改變，無疑會對銀行的核心業務系統，乃至整個IT架構產生結構性的變化。

由于業務環境的巨變，銀行的業務部門本身也發生了變化。

“伴隨著市場競爭、法人治理、產品創新、客戶服務和風險管理的需要，銀行業務部門的素質水平也有相應的提升，眼界更高，操作能力更強，業務專業化的趨勢越來越突出?！北贝笄帏B商用信息系統公司副總裁馮明剛說。

架構之眼: 整體布局當先

業務的發展變化是必然的，也是IT部門所不能拒絕的。IT部門的命運是跟從業務的變化而隨波逐流嗎？

回答是: “不”。

正因為業務的變化繁多而無序，所以更需要一個相對不變的東西，IT架構的必要性由此而來。用企業級架構的眼光來看待和應對業務變化、IT建設，這是一種大局觀。

但是架構怎么搭，在行業內并沒有標準答案。

“銀行競爭不能等都準備好了才動手，否則市場就丟了，這是IT開發面臨的現實問題，某些時候只能先做出一個系統，然后再去優化和整合。這種變化是經常的，并不按理出牌。而架構的目標是能快速、靈活、低成本地適應這種變化?！敝軜氛f。

賈鳳軍說: “IT架構基于對業務發展與技術走向的深刻理解，在歸納業務要素的同時，處理好數據和功能的配合，架構對靈活性的要求必不可少?！焙诵南到y究竟應該是瘦是胖、是緊還是松，首先是個架構問題，因為核心系統是應用架構中的一部分，不可能脫離總體討論局部得失，探討核心系統其實很多時候是在追問應用架構怎么搭？

“國外銀行業也是到上世紀90年代中才把架構的思路引進到IT建設中來?！辈苤均i說，“國內銀行核心系統的設計背景是按照10多年前的會計統管，網點是獨立業務單元來做的，目前需要重新設計。”

賈鳳軍說: “架構設計要簡潔，環節少，系統應該適度耦合，不宜一味追求松耦合，這樣才能實現‘柔性IT’，讓開發和交易處理都能夠體現出一個‘快’字?！?/p>

城市商行是近年來最活躍的金融群體，在由單一城市向區域化經營的擴張中，也產生了管理和業務上的巨變?；丈蹄y行就是其中之一，為了應對變化，徽商銀行也把視角對準了企業總體架構。

徽商銀行科技部總經理王勇說: “IT總體架構是銀行IT規劃的核心部分，是根據業務架構對銀行的網絡、數據、應用、安全和信息系統的總體集成等制定藍圖和實現方法，是由數據架構、應用架構和技術架構三部分共同組成的。數據架構是IT總體架構的核心，因為信息系統支撐下的業務運作狀況，是通過信息系統中的數據反映出來的，數據是重要資源。因此構建IT總體架構時，首先要考慮數據架構對當前業務的支持?！?/p>

企業級IT架構在國內銀行的應用是從2004年開始的，作為國內銀行業架構的先行者，中國建設銀行的架構建設仍然在積極探索中。中國建設銀行在2002年根據業務能力要求制定了IT整體愿景規劃，2003年隨之確定了“分層松耦合多系統支撐”的總體應用架構。

據了解，建行應用架構處的職能一是總體定義全行的應用架構規范和政策，梳理應用系統現狀和差距，明確系統定位和目標，定義系統能力基線等; 二是對項目開發方案的審核和規范，架構處會告訴項目組: 哪些在哪里做，哪些不能做，邊界在哪里、標準是什么。

“做架構一定要考慮企業文化和治理結構，要有一個與歷史系統銜接的詳細方案，有些廠商夸大信息總線產品的作用，容易讓用戶誤認為安裝了信息總線產品就把架構做好了，其實還差得很遠。” 周樂說，“銀行IT部門需要改變自己的是開發模式，傳統模式是由項目驅動的，業務需求形成后直接進入項目開發，而新的開發模式應該在需求形成后有一個導入架構的步驟，經過架構的過濾和規范，項目開發才得以進行?！?/p>

融合之道: 補課IT治理

當前的中國銀行業，正經歷著業務之變、轉型之痛，應對變化需要IT與業務的融合。在IT與業務的融合過程中，勺子難免碰鍋沿，IT部門作為最了解銀行總體運作的部門，更適合采取主動，但融合的過程中少不了銀行管理層的重視和實際支持。

IT部門是銀行內部的特殊部門，不直接做業務，但又負責支持整個銀行的運作，是所有業務部門的依托平臺。這種特點造就了IT部門更容易站到企業的角度來考慮問題。但尷尬的是，絕大多數IT部門并沒有被賦予規劃銀行未來、規范業務需求的職能，即使看到了有利方向，也經常是無力推動。

“首先要根據業務規劃把IT規劃做好，這是IT部門與業務部門溝通的橋梁。” 曹志鵬說，“IT部門需要深究業務規劃中的每一個細節，從中找出IT的原動力和發展方向。”

蘇文力說: “如果IT部門的運作方式是‘鐵路警察各管一段’，設計、開發、測試、推廣、運營各管各的，沒有站到整個企業的角度來看對企業本身產生了多大價值，IT所發揮的作用將無法達到企業的要求?！?/p>

據了解，建設銀行的信息技術管理部成立了“業務條線”處室和架構處室。業務條線處室專門負責與業務部門的日常溝通，做到第一時間收集業務需求。而架構處室會跟業務條線處室密切溝通，根據業務熱點和動向，提前規劃，根據具體的需求提前給出方案建議。

“比如今年銀行的熱點之一是前后臺分離，架構處就要看它的本質是什么？在應用系統和架構上需要做哪些改變和應對，提前設計幾種方案來適應未來業務部門的具體需求?！敝軜氛f。

工商銀行于2007年成立了產品創新管理部，部門的職能之一就是對業務部門的需求進行整合，作為業務與IT之間的橋梁部門發揮溝通作用。

還有一些銀行內部率先成立了架構職能部門——通常是IT部門的一個處室，他們站在企業的角度看待系統建設，能夠發現問題所在，但人微言輕，不可能直接糾正和改善。

IT部門和架構職能處室的尷尬，折射出的是銀行IT治理的缺失。國外銀行的架構部門大多由CIO來領導，由CIO直接在銀行管理層出面協調業務需求與架構之間的矛盾。目前，國內只有交通銀行、渤海銀行等少數幾家商業銀行設置了CIO一職。銀行作為國內信息化起步最早、水平最高的行業，IT治理已經落后于證券業和保險業。

據了解，中國人壽保險股份有限公司早在2006年就建立了CIO崗位。 該公司CIO劉安林曾強調: “這不是一個職位，而是CIO機制的建立，其核心目標是在企業內形成有效的信息化治理結構。中國人壽信息化建設是圍繞著如何支持公司戰略和目標的實現、支持公司經營價值鏈的有效開展進行的?！?/p>

到2008年9月， 中國證監會則頒布了《證券期貨經營機構信息技術治理工作指引(試行)》，同期發布的通知提出: IT治理是公司治理的重要組成部分，是證券期貨行業信息系統的基礎性建設，通過設計和實施IT決策權系統，妥善處理好企業的IT決策內容、IT決策部門和責任人，以及如何制定和監控這些IT決策的問題。

而就在記者進行本次采訪報道期間，欣聞中國銀監會也發布了《商業銀行信息科技風險管理指引》，指引中明確提出: “商業銀行應設立首席信息官，直接向行長匯報，并參與決策?！薄霸O立一個由來自高級管理層、信息科技部門和主要業務部門的代表組成的專門信息科技管理委員會，負責監督各項職責的落實，定期向董事會和高級管理層匯報信息科技戰略規劃的執行、信息科技預算和實際支出、信息科技的整體狀況?！?/p>

監管部門的導向為商業銀行的IT治理創造了環境，但最終的落實還要靠銀行觀念的轉變、制度的建立、組織機構的設置、激勵機制的配套等全方位的執行情況。