解讀豐田管理的內在特質

在給總裁班學員上課的時候，我做了一個簡單的調查。調查的第一個問題是:你認為降低成本的著眼點是什么?答案大多集中在兩個方面:一是原輔材料或零部件采購成本，二是員工工資福利待遇支出。他們給出的理由很簡單:因為在成本構成中這兩個部分占比很高。第二個問題是，要降低成本的話，你會讓誰去做?大多回答讓財務部或由其督促其他部門去做。

以上回答似乎無可厚非，但是細細推敲，你會發現這些觀點有違精益管理思想。精益生產，就要學會豐田式思考，在降耗思維上實現三個轉變。

學會豐田式思考

首先，要關注顯性成本，更要關注隱性成本。在成本構成中，原輔材料或零部件采購成本和員工工資福利待遇支出屬于變動成本的范疇。而這兩項成本在財務報表中均有直接的表述，是顯性的。因此管理者關注顯性成本也就不足為奇了。

問題在于，當管理者過于專注顯性成本的時候，會有意無意地忽視對隱性成本的關注。事實上，隱性成本大量存在，比如:包含在固定成本里的設備廠房折舊和貸款利息、庫存資金利息、管理費用、報廢成本、預提的各類費用等，包含在變動成本里的物流和檢查成本、效率損失成本、品質失敗成本等等。而財務報表中的隱性成本，才是吞噬企業利潤的元兇。

做精益，首先要在關注顯性成本的同時，更加關注隱性成本，從隱性成本中要利潤。

第二，關注資源價格，更要關注資源效率。管理者在關注采購成本和員工工資福利待遇支出的時候，不知不覺中把關注的焦點放在了原輔材料或零部件的采購單價以及員工工資福利待遇的高低上。因此，在采購單價上與供應商周旋，在待遇上與員工較勁成了管理者們的重要工作。

但在高度競爭的今天，采購單價是相對透明的，企業應該本著互利的原則與供應商協商確定合理的價格。如果無限壓低采購單價，最壞的情況是供應商為了生存而采取以次充好的策略，其惡劣后果是顯而易見的。

另一方面，員工工資福利待遇的上升是必然趨勢，正確的做法是順應形勢發展要求，按《勞動法》要求設計人力資源政策。如果期望通過克扣員工待遇來降低成本的話，問題將更加嚴重。期望無限制地壓低資源價格來獲得成本優勢，不僅背離了精益管理思想，而且還會為此付出慘痛代價。

事實上，我國企業成本的高企很大程度上是資源效率低下造成的。就是說，我們要在設備效率、能源效率、人均產出率、廠房單位面積產出率等方面下功夫做改善，把關注的焦點放在各種資源的利用效率上，通過消除資源使用過程中的大量浪費來降低成本，提高企業成本競爭力。

第三，關注財務降耗，更要關注全員降耗。通過財務預算管理等措施來控制一些非生產性支出(如:吃喝費用、文具費用等)，提高費用管理精度方面是有效果的。但期望通過財務的管控來獲得成本競爭力的努力通常是徒勞的。一方面，因為財務部門對如何降低各個環節成本支出缺乏認識和辦法，所以財務降耗將無所作為;另一方面，還因為財務部門的基本職能是金錢管控，所以對動員各部門參與降耗改善方面也將無能為力。

正確的做法是，通過運營有效的改善機制，培養員工強烈的成本意識，讓每一個員工都成為降低成本的主體，即通過全員降耗，提高企業成本競爭力。

像豐田那樣做事

關注和研究豐田、理光等一批持續成功的日本企業，你就會發現他們在做人和做事方面有許多值得我們借鑒和學習的地方。

第一，低調、謙遜。豐田人的低調是出了名的。當全世界的目光都在關注豐田的時候，豐田人卻不動聲色，繼續默默地做自己的事情。他們只有一個目標，那就是“高效率地做世界上最好的車”。

我在理光10年，深深體會了這種做人原則的重要性。理光總裁就極少在聚光燈下露面，即便在兩次獲得日本國家經營績效大獎之后，他還是低調如常。他還經常告誡員工:白天工作要放下“理光”的架子，要學會用個人的實力(能力和自身的影響力)去與周邊的人(特別的供應商和社區的民眾)交往。晚上，要扛起“理光”的牌子消遣，要保持品味，千萬不得因為個人的放蕩壞了“理光”的名聲。

這種品性對企業的經營具有深遠的影響，特別是與供應商的交易中體現平等、互惠的精神，最終使得供應商成為豐田、理光成功的重要基石。這可謂先進的供應鏈管理理念。

第二，務實、嚴謹。成功的日本企業都在實踐著一個叫做“三現主義”的思想，即現場、現物、現實。就是說，解決問題的時候要到“現場”去，確認“現物”，并認真探究“現實”，杜絕一切閉門造車或關門開會等官僚主義做法。這種務實、嚴謹的工作態度不僅造就了一流的產品品質，更重要的是培育了員工務實、嚴謹的做事風格。

在理光，把“三現主義”變為“五現主義”，除了三現之外還加入了“現金”和“現認”。就是要求管理者和員工對任何一個管理事件要進行經濟(金額)評估，并進行確認總結，培養員工強烈的成本意識。做事不折不扣很多時候表現在對細節的關注和追求上。

三現主義和關注細節的具體做法有許多，比如:制造管理者的桌子就在生產線的旁邊;開會就在發生問題的現場而不是在會議室;最高領導者會經常與一線員工交流;各級管理者特別注意培養員工良好的習慣等等。

第三，平等、尊重，主張全員參與。與美國的精英主義不同，日本企業更崇尚團隊力量，更加尊重一線員工的人格和能力，并設法發掘他們的智慧。

在日本企業里，他們堅持認為:產品的品質是一線員工(設計者和一線工人)設計和制造出來的，真正創造價值的不是管理者，而是員工。管理者只有在服務一線員工的過程中實現自身的價值。這其實也是精益生產的重要思想之一。豐田的偉大之處，在于數十年如一日設法發掘一線員工的智慧，在培養員工的意識和能力方面不遺余力。

第四，執著、堅持。人們發現，日本文化中缺乏革命精神，但是他們卻在重視傳承的同時，強調持續改善。因此改善和不斷追求精益成了日本人提升管理水平的主通道。

為了持續改善和追求盡善盡美，日本企業從實踐中提煉出了許多有效的工具和方法，如:5S、TQC、QCC、TPM、JIT等。日本人會用一生做5S管理、做TPM，做精益生產。管理

(本文作者系合眾資源#8226;3A企業管理顧問有限公司董事長)

責任編輯:宏 君