“沈指導”的選擇

其實只要稍加留意你就可以發現，在企業中，“徐亮式”員工比比皆是。他們同樣擁有“金左腳”，總是能屢建新功，也同樣會“自比小貝”，會飛身“踹人”。對于部門主管來說，毫無疑問，他們的“球”值得關注，但更值得關注的，顯然是如何讓他們的金左腳只踹球，不踹人。同時，在讓他們的個性閃光時，不至于晃到其他員工的眼睛，甚至傷害到其他員工的心。

讓“徐亮式”個性閃光

包容是第一生產力

凡是有才的人，通常總是有個性的，正所謂恃才傲物。他們因能力強、業績好而自負，于是行事作風也自然相當自我。然而，對這樣的人才實施強制性管理，恐怕也是最不適合的，因為后果往往是他直接走人，或者“人未動，心已遠”，創造力消失殆盡。

因此，作為主管，首先必須明確，自己要對整個團隊的業績負責，包容是第一生產力，給予個性員工尊重和肯定永遠是必須的。尤其是，當這個員工暫時還不可替代時，主管必須儲備足夠的耐心，勤于溝通，并曉之以理，動之以情。當然，在耐心消磨之前，最好的辦法，還是盡快著手培養可替代的新人。

抓住關鍵時機感化他

即便是超人，工作中也不可能總是一帆風順。而這就是主管引導個性員工的最佳時機。一定要時刻關注個性員工，當他在工作中碰到困難時，及時地把友好的手伸過去，拉一把。如果能發動其他員工一起來幫助他，則更好。這比任何說教都有效，能讓他切實地感受到團體合作的重要性和力量。

當周圍遍布的是友善和好意，他還會對同事耍大佬作派嗎?下一次，當其他同事需要配合時，他還會冷嘲熱諷、袖手旁觀嗎?

讓他做領導

用人既可用其所長，其實也可用其所短。

具體到個性員工上，所謂用其所長，就是充分給他發揮機會。比如:他是銷售明星，憑借自己對部門的業績的貢獻居功至偉，而看不起那些遲遲拉不來單的同事。那么，干脆索性抬高他的地位，讓他培訓部門的所有業務員!如此，不但他的價值能得以體現，而且部門的整體戰斗力也可能被提升，又何樂而不為?

而用其所短這招，則很有點以毒攻毒的意思。比如:讓他做項目負責人，只要是需要團隊合作及領導輔導的工作，就交給他好了。如此安排，不但可以讓他體會到很多工作是僅憑一己之力無法很好地完成的，而且，還可以讓他充分體會一下管理、協調下屬有多難。有了這個經驗以后，相信他不會再給你太多難堪了。

證明一次他不行

每個人都不可能是全才，即使是那些牛氣得不得了的個性員工。

所以，如果無論你用了多少真心都無法感化他時，就索性狠一點，捏住他的“七寸”。也就是說，你要找出相對容易實施領導權的部分進行管理。比如:有的銷售人員善于成單，但不擅長回款管理，那么就放大他這方面的短板，以打擊一下他的囂張氣焰。

如果效果還不理想，還有更狠的一招是:把他調崗。可以制造機會，讓他負責一個他不熟悉的領域或業務。變化任務往往會讓員工產生恐懼和不安，他自然會有所收斂。當然，要強調的是，此招屬于雙刃劍，不到萬不得已，切忌亂用。

要樹，更要森林

這是個靠能力說話的時代。企業中業務能力強的骨干員工即使擁有點兒個性，通常也能被其他員工理解，大不了敬而遠之。但是，作為部門主管，仍然要注意，當你對個性員工愛之恨之，把殘存的最后一點耐心都拿出來了的時候，一定要同時照顧其他員工的心情，千萬不要為了一棵樹而毀了一片森林。

給出明確的評判標準

在團隊中，盡管多數時候每個人的能力強弱總是有目共睹的，但仍然要把評判標準明確化。所謂以理服人，這個標準就是理。惟有當大家都認同這個標準，并按標準行事時，面對“只做事，不做人”的個性員工，其他人才能更多地保持心理平衡，團隊才能得以穩定。

當然，前提是，評判標準要公正，切忌雙重標準。

安撫總是必要的

盡管規章制度的重要性不言而喻，但千萬不要寄希望于這些冷冰冰的東西能解決所有問題。對于部門主管來說，團隊中永遠是需要人情的。

個性員工因為桀驁不遜必然常常招惹到其他員工。這個時候，一定要給受委屈的那一方更多的關注，耐心地傾聽他講述事情的經過，并表示理解。很多企業為更好地服務客戶，為員工設立“委屈獎”。在部門內部，即使沒有設委屈獎，設個“知心姐姐熱線”、“出氣室”之類的內容，也許還是有必要的。

感情要靠多培養

有人說，同事就是同事，不該奢望做朋友。即使此話正確，也并不妨礙同事間在工作時間之外多多交流。同樣的溝通，為什么會具有不同的效果?有時是因為默契程度不同，有時則是溝通的場合決定的。

而制造交流機會的重擔，自然要先由部門主管來扛。

嘗試一下，把部門的小型會議搬到某個咖啡廳來進行;在某個不太忙的工作日，率領大家集體去城郊撒撒野……當遠離了言必談工作的辦公室環境，每個人的心態都必會大有不同，不但有利于培養感情，更有利于培養相互的理解和默契度。而一旦有了理解，其他員工對個性員工的包容度也必將不同。管理

責任編輯:曉 莊