金融危機下《華爾街日報》的革新策略徐建太

摘要：全球金融危機侵襲下，終端消費品萎縮導致傳媒業受損，過分依賴廣告收入的報業集團更是首當其沖。而在此情形下，《華爾街日報》卻異軍突起，逆勢而上，在金融危機中，報業廣告收入連續攀升，發展勢頭強勁。這點不得不引起報業同仁和新聞傳播學界的深思。因此，筆者擬從分析《華爾街日報》逆勢而上的發展現象來探尋其應對金融危機的革新策略。

關鍵詞：《華爾街日報》逆勢而上革新策略

２００８年１２月８日，擁有《洛杉磯時報》、《芝加哥論壇報》、《巴爾的摩太陽報》等１０多家日報和２３家廣播電視臺的美國論壇報業公司，正式向美國聯邦法院提交破產保護申請。此外，美國紐約時報集團日前向美國證券交易所提交報告顯示，集團僅持有４６００萬美元現金，但欠債４億美元。

然而，與此相反的是，盡管身處金融危機的漩渦當中，包括英國《金融時報》在內的一些世界知名報紙的廣告收入卻在穩步上升。日本報業的表現也很良好，五大全國性日報幾乎保住了所有讀者。新加坡報業控股（ＳＰＨ）至２００８年８月底，年營運收入創新高至１３．０１億新加坡元，增長１２．１％。但表現最突出的還是《華爾街日報》，在默多克手中改頭換面的《華爾街日報》在金融危機中逆勢而上，獲得了廣告量和銷售量的雙重增長。

這正反兩組消息，恰恰印證了在金融危機的侵襲下全球報紙行業目前的兩種生存狀態，同時也說明盡管當下經濟發展困難重重，但只要報人銳意革新，抱團取暖，報業的發展還是可以轉“危”為“機”，大有可為的。基于此，筆者擬從以下幾方面來探尋全球金融危機下《華爾街日報》的革新策略及啟示。

一、樹立內容為王的品牌意識，全力打造不可替代的核心競爭力

《華爾街日報》之所以能在危機四伏的發展環境中逆勢而上，樹立內容為王的品牌意識為關鍵因素。《華爾街日報》的受眾定位主要是高學歷、高收入、高職位人群。因此在新聞信息篩選方面異常認真謹慎，在新聞信息的挖掘方面勇猛、果敢，角度新、視野廣，獨家信息發布量一直居美國報業首位。在金融危機來臨時，他們紙質版和網絡版的編輯記者２４小時輪班工作，及時為美國乃至世界讀者提供來自金融危機核心區域的最新獨家報道，以調查性報道和解釋性報道為讀者客觀公正地解讀美國政府高層領導應對金融危機的策略，美國大財團、普通民眾在金融危機到來時的各種表現以及金融危機在未來的變化趨勢。

在金融危機下，受眾購買力下降，對報紙的選擇空間逐步縮小，對報紙質量的要求愈加嚴格，報紙內容的高低、質量的好壞成為受眾選擇報紙品牌的重要標準。在此種情況下，報業要想發展，就必須把內容擺在首位，尤其是必須集中精力打造不可替代的新聞產品。只有樹立內容為王的品牌意識，全力打造不可替代的核心競爭力，報業發展才能最大限度地減少來自網絡、手機等新媒體的干擾，才能持續性地聚集受眾的注意力。

二、壓縮經營成本，認準投資方向，力拓新的利潤增長點

金融危機下，美國大部分報紙以“冬眠”方式來抵御經濟寒冬，如裁員、關閉發行點、縮版、瘦身、減少印量。《華爾街日報》雖然占盡“天時”，但作為傳統的紙質媒體，仍然面臨耗材漲價、人力成本上升、發行和廣告市場縮水的沖擊。但與其他報紙不同的是，該報并非完全通過壓縮成本的被動方式來擴大獲利空間，相反，它采取了有進有退的投資方式，即在壓縮成本的同時，在潛力板塊上追加投資。

曾經是美國最寬幅報紙的《華爾街日報》加入了“瘦身潮”，實行“小報化”運營模式。早在金融危機還沒有襲來之前，世界范圍內的小報化風潮就已經興起。金融危機的到來，更是加快了各國報業“小報化”的進程。《華爾街日報》決定將報紙頁面的寬度縮小３．８厘米。可不能小看這“幾厘米”，據美國報業協會的估算，５４英寸的版面寬度縮小到５０英寸能為報社節省８％～１０％的開支。顯然，瘦身的意義重大。除了新聞紙的開張有了變化，許多美國報紙還在新聞紙的薄厚上動起腦筋。據新華社新聞研究所的程征介紹，早在２００６年，美國伊利諾伊州的《羅克福德登記明星報》就將３０磅的新聞紙換成了２７磅，這樣一來可以節省６％的紙張開支。金融危機到來后，該報考慮采用２５磅的新聞紙來省下更多的錢。

加大在雜志方面的投資力度，為報紙尋找新的利潤增長點。默多克接手華爾街日報后積極開發新的信息產品，力拓新的盈利模式和空間，經過努力，２００８年９月６日，高端奢侈生活雜志《ＷＳＪ》面世并被免費送到美國８０萬訂閱者和亞洲與歐洲１６萬讀者手中。湯姆森認為，投資雜志強調了新聞集團對報業前景的樂觀。“雜志的廣告很驚人，報紙的廣告也很強勁。”他說，雜志不單是對報紙華麗的補充，更涉及整個印刷業。

三、打造全新的信息化平臺，推動新老媒體融合發展，為讀者提供個性化、獨特的信息服務

默多克認為，在金融危機面前，如果報紙能夠提供可以信任的新聞資訊，那么其發行量會上升，這個“發行量”包括網頁流量、ＲＳＳ訂閱人數、電子郵件列表訂戶、手機報紙等，這同樣將惠及廣告。默多克也認為，當前的挑戰是透過報紙品牌讓讀者獲得個性化新聞，并以他們希望的方式傳送。①正是以此理念為原動力，《華爾街日報》在報網互動方面的嘗試一直走在世界報業的前列，并在金融危機中越挫越勇，屢獲佳績。《華爾街日報》在報網互動融合方面的如下兩點經驗值得我們深思和借鑒。

報網互動時間早，起點高，手法多樣，覆蓋面廣，輻射時間長。《華爾街日報》電子互動版于１９９３年正式啟動。１９９６年推出第一個欄目“金融與投資”，接著創建了“網絡聽聞”頻道，這標志著其第二代網絡版的誕生。隨后開始涵蓋《華爾街日報》紙媒的所有版面——美國、歐洲和亞洲的全部內容，以及道瓊斯通訊社實時新聞的大量內容。其全球１６００多名采編人員每天提供１０００多篇稿件支持著《華爾街日報》網絡版（ＷＳＪ．ｃｏｍ），使其在內容的深度和廣度上遠遠超出競爭對手。除此之外，該網站還提供數千家公司的深層次背景介紹以及大量特寫，每天２４小時更新。②

２００７年改版后，《華爾街日報》實行“全天候”更新。編輯以２４小時為周期，根據最新消息的重要程度和用戶在訂閱時填寫的個人信息，陸續給特定用戶的郵箱發送新聞推薦郵件。另外，就是“全方位”展現。利用網絡的海量特點，報紙不能刊載的更為詳細的事件性信息和意見性信息放在網絡版。通過多媒體、音頻、視頻、ＰＤＦ文檔及交互式信息圖表等多種形式，全方位展示信息產品。改版后，編輯信箱版面也得以擴大，增強了讀者群體的參與。《個人生活和理財》版對于文化的報道增加一倍。編輯定點向用戶發送當天報紙的最新標題和內容摘要。《華爾街日報》的在線老用戶還會享受手機等移動設備發送新聞的服務。

紙質版與電子版定位一致，分工合作，互通有無，提供全天候的個性信息服務。《華爾街日報》在報紙與網絡版的定位上基本一致，網絡版內容的擴展也是圍繞高端知識精英的多樣化需求而變化的，廣告的擴展也都是高級奢侈品、休閑產品類。正是這樣的個性化內容和服務，以及滿足個性化需求的分類廣告等微內容建設，才在保持原有核心市場份額的同時進一步拓展了市場占有空間，也降低了在金融危機下市場競爭的風險。

《華爾街日報》紙質版和網絡版密切合作。網絡編輯與紙質版編輯２４小時保持聯系，兩個團隊合作一起報道新聞。紙質版記者經常使用網站查找可以深入挖掘的新聞線索，尋找如何利用網絡使紙質版新聞報道更加完整全面。例如，在報道２００８年美國可怕的颶風新聞時，網絡版發布了新奧爾良的一張互動地圖，上面有颶風幸存者描述的災難細節。地圖是由紙質版和網絡版記者共同繪制的，這對于紙質版日報上精彩的新聞報道來講，無疑是一個很好的補充。

四、改善薪酬制度，提高員工的認同感和安全感，激發員工挖掘獨家報道、深度報道的積極性和主動性

２００９年１月２８日，默多克接受記者采訪時表示：“越是危機時刻，越應注意改進薪酬制度，加強記者、編輯對于報社的認同感、歸屬感，而不是趁火打劫、竭力裁員。”他同時認為金融危機帶給報社的壓力只占５０％，另外５０％可能是因報社記者的懶惰而造成的。③為了在金融危機時刻進一步激發報社記者、編輯的積極性，默多克不顧《華爾街日報》高層的反對，積極改善薪酬制度，提高記者的底薪，加大對于獨家報道、深度報道稿件的獎勵程度。進一步激發記者的報道熱情，以充足的物質獎勵來培養記者對于新聞事件窮追不舍的精神，與此同時，對于特別優秀的記者編輯，默多克將親自給予精神和物質獎勵。這樣一些措施將解除記者、編輯的后顧之憂，使他們對報社產生強烈的認同感和歸屬感，從而強化其新聞責任感、員工義務感，充分投入到新聞報道的第一線。

注釋：

①ｈｔｔｐ：／／ｎｅｗｓ．ｘｉｎｈｕａｎｅｔ．ｃｏｍ／ｎｅｗｍｅｄｉａ／２００９－０１／１４／ｃｏｎｔｅｎｔ－１０６５５５０１．ｈｔｍ

②ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｍｅｄｉａｌｅａｄｅｒ．ｃｏｍ．ｃｎ／ｍｅｄｉａ／２００８１２／２００８１２０５０９３４１８＿２４９５５．ｈｔｍｌ

③ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｍｅｄｉａｌｅａｄｅｒ．ｃｏｍ．ｃｎ／ｍｅｄｉａ／２００８１２／２００８１２０５０９３４１８＿２４９５５．ｈｔｍｌ

（作者單位：南昌大學）

編校：楊彩霞