江南春：何必怒放

可以說，如今的第三代企業(yè)家與前輩們有一種天然的觀念“代溝”這種“代溝”，無所謂對(duì)與錯(cuò)、是與非，或許，它更像一種自然的進(jìn)化

“我們并不急于死亡，當(dāng)然更沒有必要怒放。”

十多年前，江南春曾在一首詩里如此寫道。

十幾年過去了，盡管江南春已由當(dāng)年的華東師范大學(xué)中文系學(xué)生、夏雨詩社社長，搖身變?yōu)橛棱鶑V告公司總經(jīng)理、分眾傳媒CEO、分眾傳媒董事局主席，但這種心境似乎并未發(fā)生本質(zhì)的改變。

這也就不難理解，2008年冬至次日，他以13.7億 美元的價(jià)格將苦心經(jīng)營五年的分眾傳媒賣與新浪。

不過，與2006年孫宏斌“英雄末路”般地將順馳賣給路勁相比，江南春多了份快意。盡管分眾傳媒在2008年流年不利、股價(jià)亦由最高點(diǎn)的68美元跌至合并前的6.5美元。

跟朱新禮“鳳凰涅槃”式地將匯源轉(zhuǎn)手可口可樂也不同，江南春多了份灑脫。他不必承受所謂“出賣民族品牌”的口誅筆伐，以及漫長審批程序的煎熬。

“我是一個(gè)非常生意化、商業(yè)化的人?！碑?dāng)江南春從出賣的短暫失落中逐漸釋然之后，他曾如此公開表白。同時(shí)，他更喜歡說，這是“合并”，而非“賣出”。

簡單回顧他的創(chuàng)業(yè)、發(fā)跡履歷，你會(huì)明白，這不是他“阿Q”式的自我慰藉，而是相當(dāng)坦誠的真心話。其注腳不容忽視：當(dāng)下，正是一個(gè)全球經(jīng)濟(jì)步入“冰河紀(jì)”的嚴(yán)冬，“怒放”自然豪邁，但或許也意味著死亡。

不想跨越那道坎

或許你聽過太多關(guān)于上海人尤其是上海男人的段子，譬如：膽小、精明、斤斤計(jì)較……這些若是放在江南春身上，同樣適用。只是，在那些順風(fēng)順?biāo)⒐猸h(huán)耀眼的日子里，這些不那么明顯或重要而已。

至今，非常關(guān)注這一出售案的人們，或許可以找出若干出售的理由，但同樣可以找出更多不出售的理由——事情還遠(yuǎn)沒到最糟糕的程度。不難得出的結(jié)論是，江南春不想“玩”了。盡管，如果他繼續(xù)撐下去，會(huì)有冰銷雪融的那一天，他也會(huì)如當(dāng)年帶領(lǐng)網(wǎng)易撐過最艱難時(shí)刻的丁磊一樣，戴上一頂“英雄”甚至更誘人的“首富”桂冠。而這也是公眾普遍癡迷的，人們喜歡那些歷盡千辛萬苦最終締造傳奇的英雄——像1996年那個(gè)寒冬重出江湖拯救蘋果于危難之際的史蒂夫#8226;喬布斯一樣。

但他還是不想“玩”了。這并非假設(shè)，不妨按照絕大多數(shù)人的理解，簡單翻翻江南春以及分眾的2008年日志——這是他們“走麥城”的一年。

2008年1月10日晚，分眾傳媒（納斯達(dá)克：FMCN）宣布：公司將對(duì)炎黃健康傳媒有限公司進(jìn)行戰(zhàn)略投資。根據(jù)協(xié)議，分眾傳媒將向炎黃健康傳媒投資500萬美元現(xiàn)金，同時(shí)還將旗下覆蓋國內(nèi)31座城市所有醫(yī)院和藥品連鎖店的醫(yī)療保健聯(lián)播網(wǎng)所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給炎黃健康傳媒。如果這次投資完成，將令分眾獲得炎黃健康傳媒20%之股份（注：分眾遇到麻煩后決定不再投資炎黃傳媒，合作無疾而終）。

12天后，江南春又現(xiàn)身于北京威斯汀大酒店，宣布樂意掏出300萬美元（占股33%）與日本電通成立互聯(lián)網(wǎng)廣告公司“電眾數(shù)碼”。這源于江南春對(duì)未來樂觀的預(yù)計(jì)。他援引2007年國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)廣告市場（不含搜索引擎廣告）已達(dá)76億元，且保持了年增長50%之迅猛勢頭的數(shù)據(jù)說：“互聯(lián)網(wǎng)廣告的價(jià)值被大大低估了?！?/p>

——至少是在2008年的第一個(gè)月，江南春還是承襲了過去兩年半中的本色——大刀闊斧、縱橫捭闔。而這始自分眾傳媒的上市——2005年7月13日成功登陸美國納斯達(dá)克股市，令分眾成為海外上市的中國純廣告?zhèn)髅降谝还桑乙?.72億美元募資額創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)的IPO紀(jì)錄。

納斯達(dá)克歸來的江南春一度表現(xiàn)得像個(gè)“并購狂人”。盡管他不喜歡這一稱謂，但看看這樣一份清單吧——2005年10月，1.83億美元收購框架；2006年1月，3.25億美元收購聚眾；2006年3月，3000萬美元收購北京凱威點(diǎn)告；2007年3月，2.25億美元收購好耶；2007年12月，1.684億美元收購璽誠傳媒……至少五次的重量級(jí)收購被壓縮在兩年零兩個(gè)月之內(nèi)；分眾財(cái)報(bào)更顯示，在過去的四年內(nèi)，其共投資、收購了超過60家公司！

彼時(shí)，事后自稱“有點(diǎn)激進(jìn)”的江南春，念念不忘的是“消滅看得見的競爭對(duì)手”，甚至要超過央視“成為中國最大的媒體廣告平臺(tái)”。

于是，第一道“沖擊波”在“3#8226;15”爆發(fā)。

在這個(gè)對(duì)消費(fèi)者權(quán)益維護(hù)得近乎作秀的日子里，江南春要超越的“最大對(duì)手”央視突然拋出了“殺手锏”——在“3#8226;15晚會(huì)”上，江南春寄予厚望的分眾無線，被斥為“垃圾短信”的主要制造者。

在如潮而至的譴責(zé)聲中，江南春開始變得低調(diào)。經(jīng)過反思，他認(rèn)為這一業(yè)務(wù)存在“道德缺陷”，最終的結(jié)果是，分眾付出1億美元的代價(jià)進(jìn)行清理，并于2008年12月終止了剩余的無線廣告互動(dòng)營銷業(yè)務(wù)。

禍不單行。此后的“5#8226;12”汶川大地震、北京奧運(yùn)會(huì)，以及接踵而來的金融危機(jī)，接連影響了分眾在四川、重慶等地的網(wǎng)絡(luò)廣告收入，以及非奧運(yùn)贊助商的廣告，而且范圍逐漸擴(kuò)大、深入。

及至11月11日，分眾完成了對(duì)璽誠傳媒賣場廣告業(yè)務(wù)的重組。但是，因?yàn)?008年璽誠未完成特定的盈利目標(biāo)，分眾在2007年支付1.684億美元現(xiàn)金后，不再支付剩余的1.82億美元的“現(xiàn)金+普通股”。為此，分眾做了大約2億美元的資產(chǎn)沖銷。

……

種種打擊，令江南春在2008年底幾乎回到了原點(diǎn)——分眾傳媒最初登陸納斯達(dá)克時(shí)市值為7億美元，2008年初一度沖上80億美元，但當(dāng)年底又跌至約10億美元。

不過！

如果你知道分眾手中還握有超過3億美元的現(xiàn)金，如果你知道這個(gè)已初具“中國最大媒體廣告平臺(tái)”規(guī)模的公司仍然具有一定抗風(fēng)險(xiǎn)能力，如果你知道分眾在2008年所經(jīng)歷的一切與其他公司相比仍有“小巫見大巫”之嫌疑的話，你或許就不必相信那些“瓶頸”、“天花板”、“模式之冬”的說辭了。

顯然，江南春是知道這一點(diǎn)的。但更顯然，江南春無意于熬冬，更不打算傾其所有去賭。他沒有所謂的“英雄情結(jié)”，更不會(huì)為此而去背負(fù)可能的風(fēng)險(xiǎn)——“我為什么要把自己送入危險(xiǎn)的境地？我不會(huì)做一件自己沒什么把握的事。”早兩年，他曾如是說。

于是，三年前曾被分眾視為收購對(duì)象的新浪，此時(shí)角色轉(zhuǎn)換，成了分眾的買主。

打破“三段論”

江南春的這種“謹(jǐn)慎”（某種程度上也可以說是“膽小”），可謂由來已久。你甚至可以將之理解為一種深深根植于上海男人性格中的基因。

檢索江南春的發(fā)家史，甚至沒有能夠稱得上大風(fēng)大浪的經(jīng)歷，一切反倒都看似水到渠成。即便幾次數(shù)額巨大的重大收購，亦是“大吃小”而非“蛇吞象”，于是都順理成章、毫無懸念。

據(jù)說，在2002年分眾成立之初，江南春就將之前的數(shù)千萬積蓄一分為二，一部分留做養(yǎng)老，一部分投資新企業(yè)。而他第一次遇到的所謂“坎坷”，就是2003年來襲的SARS。錢即將“燒”光的時(shí)候，他也沒有像其他創(chuàng)業(yè)者那樣，從本來的養(yǎng)老錢中追加投入，當(dāng)然也沒有輕易放棄，而是腦筋活絡(luò)地想到：為什么不用別人的錢救急？

這次坎坷，果真就被他的三寸不爛之舌輕松化解——軟銀送上了一筆投資，為分眾解了圍。

——這樣波瀾不驚的故事，難以吊足人們的胃口，也讓他的創(chuàng)業(yè)史顯得平淡了些。

而在分眾之前，他的經(jīng)歷也幾乎是一帆風(fēng)順的。

1994年2月，尚在華東師范大學(xué)中文系讀大三的他開始創(chuàng)業(yè)，與包括香港的永怡集團(tuán)在內(nèi)的幾個(gè)伙伴合資，注冊(cè)成立永怡傳播。

1996年1月1日，江南春進(jìn)入IDG傳媒集團(tuán)，籌辦其上海辦事處；永怡也成為IDG傳媒業(yè)務(wù)最主要的廣告代理商。及至1998年，永怡的年收入已達(dá)五千余萬元，據(jù)說這幾乎占據(jù)了上海IT廣告業(yè)95%的份額。

2000年，江南春抓住了互聯(lián)網(wǎng)興起的新契機(jī)，并讓永怡實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍——營業(yè)額突破億元。

隨后，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之時(shí)，他看到了戶外視頻廣告的先機(jī)，并成立了分眾傳媒，意外地獲得了巨大成功。

而按照人們慣性的“三段論”思維，一個(gè)成功企業(yè)家的故事至少包括如下幾個(gè)階段：白手起家（這一點(diǎn)江南春是具備的，不過他僅僅是為了還掉為了“賄選”學(xué)生會(huì)主席而欠下的160元外債，而非為了實(shí)現(xiàn)什么理想、成就什么事業(yè)），歷經(jīng)磨難（過程越坎坷，越能吸引人），功成名就（最好企業(yè)看起來像家百年老店，符合國人“大團(tuán)圓結(jié)局”的思維定式）。

于是，在江南春巴不得人們第二天就淡忘掉這則震動(dòng)業(yè)界的“賣身大新聞”時(shí)，仍有不少人在關(guān)注分眾這個(gè)品牌的存續(xù)。

其實(shí)，同幾個(gè)月前將匯源果汁拱手可口可樂的朱新禮一樣，江南春顯然也不想做什么“百年老店”——至少不是他自己來完成這一使命。

而且，跟匯源是朱新禮苦心經(jīng)營16年才做起來的不同，江南春的分眾是通過不斷收購七拼八湊起來的一個(gè)“巨無霸”。你能想像，他會(huì)對(duì)納入麾下不過三兩年的聚眾、璽誠乃至分眾無線有多深的感情嗎？退一步講，商業(yè)世界是理性而非感性的——要用冰冷的數(shù)字說話，感情用事顯然行不通。

實(shí)際上，非獨(dú)江南春如此，許多新一代企業(yè)家同第一二代企業(yè)家迥然不同的標(biāo)志之一，也在于此——在前輩們看來責(zé)無旁貸的事情，后生們則愿意進(jìn)退自如。

對(duì)于那些動(dòng)輒經(jīng)營了十幾、二十幾年的第一二代企業(yè)家而言，由于早期的制度、機(jī)制不配套、生存環(huán)境惡劣等因素（比如：個(gè)私經(jīng)濟(jì)“禁區(qū)”重重而進(jìn)展緩慢，吉利集團(tuán)董事長李書福甚至整整等了10年才獲得一紙汽車“準(zhǔn)生證”），企業(yè)幾乎跟自己同生死、共患難，形同“親生骨肉”，所以，他們把企業(yè)做成“百年老店”的想法，更像國人“望子成龍”的慣性思維，自然不難理解。

所以，當(dāng)聯(lián)想陷入虧損的泥沼時(shí)，本打算退休的柳傳志放下“IT教父”的架子，改口說：“過完三年（他認(rèn)為冬天會(huì)持續(xù)這么久）我也不會(huì)退休?！倍直娪龅铰闊洗簞t不排除把一個(gè)“問題公司”拋給別人的可能，以使自己再有一個(gè)新的開始——即便如傳言所料，由他出任新浪董事長（可能性據(jù)說并不大）或聯(lián)席CEO，分眾的麻煩顯然也不用他獨(dú)自一人背負(fù)了。

這甚至是一種天然的“代溝”。新舊觀念，有著天壤之別。這種“代溝”，無所謂對(duì)與錯(cuò)、是與非，或許，它更像一種自然的進(jìn)化。

“江氏短板”

在新浪CEO曹國偉因?yàn)椤耙馔馐斋@”了分眾而頗為興奮時(shí)，江南春已經(jīng)開始拜訪他的客戶了。

與經(jīng)營企業(yè)時(shí)刻留有余地不同，在工作狀態(tài)上，他是一個(gè)不折不扣的“工作狂”。

納斯達(dá)克上市后，江南春依然堅(jiān)持每天工作16個(gè)小時(shí)，且一年至少拜見300個(gè)客戶?！白w機(jī)，我從來都只坐經(jīng)濟(jì)艙。私人飛機(jī)更是不會(huì)考慮”。而且，如果不幸趕上飛機(jī)晚點(diǎn)，他甚至去擠火車硬座。

從勤奮程度上來看，江南春并不比前輩們遜色——值得參考的是萬向集團(tuán)董事局主席魯冠球的作息時(shí)間：清晨5點(diǎn)10分起床，7點(diǎn)10分準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，一直忙到深夜11點(diǎn)半。

或許是深知得來不易，江南春才會(huì)顯得“格外珍惜”自己的財(cái)富——如果把果斷出賣“變現(xiàn)”看作財(cái)富保值的一種方式的話。

但是，即便精明如江南春，仍無法避免人性的弱點(diǎn)。

在歷次收購進(jìn)展得一帆風(fēng)順且收效明顯的時(shí)候，他也會(huì)表現(xiàn)得過于樂觀、自負(fù)而激進(jìn)。在分眾賣身之后，他曾反思并坦言：自己對(duì)經(jīng)濟(jì)下滑沒有任何體驗(yàn)，更無從準(zhǔn)備，對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢的判斷能力存在天然缺陷。

與之相比，萬科董事長王石、阿里巴巴董事局主席馬云顯然要敏銳得多，并能及早采取防寒措施。

而且，由于過于迷信自己的“謹(jǐn)慎”與“計(jì)較”，江南春也曾多付出了不菲的代價(jià)。據(jù)說，早在2003年，有人就曾向江南春建議應(yīng)該收購聚眾，但被他拒絕了；等到他發(fā)現(xiàn)消滅聚眾是一件非常艱難的事情時(shí)，他不得不付出更高的代價(jià)來收購后者。收購璽誠傳媒，幾乎同樣的一幕再度上演。當(dāng)璽誠送上門時(shí)，江南春認(rèn)為要價(jià)過高；等到璽誠發(fā)展壯大之后，江南春又一次不得不付出了高價(jià)。

此外，只顧高速擴(kuò)張，而忽視了擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)，也是江南春最終選擇放棄的原因之一。在將分眾迅速做大之后的2008年3月初，自感“個(gè)人精力難以同時(shí)兼顧旗下業(yè)務(wù)”的他，才將CEO的位置讓與具有超強(qiáng)執(zhí)行能力的譚智。但為時(shí)已晚，一周后，“短信門”危機(jī)爆發(fā)。

如今，對(duì)商業(yè)模式更感興趣的江南春，或許再不必為諸此種種的難題擔(dān)心了。

——在這個(gè)冬天里，他放棄了如梅花般“怒放”的機(jī)會(huì)，但來年春天呢？或許他仍能再現(xiàn)“一枝獨(dú)秀”的創(chuàng)富神話。管理

責(zé)任編輯：焦 晶