并購式營銷：中小企業做大品牌的新謀略

近幾年，全球掀起了新一輪企業并購熱潮。重大的并購案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈熱之勢。我國企業的海外并購勢頭發展更是迅猛，從2002年的2億美元，迅速上升至2008年的205億美元，占當年對外總投資額的50％。與前幾次并購浪潮相比，近年我國并購浪潮呈現出許多不同的特點，其最為明顯的表現在于，越來越多的中小企業參與其中，內外市場并購交替進行，并將并購與企業核心競爭力、市場營銷轉型的構建緊密結合起來。

并購出現良機

快速成長是許多中小企業的夢想，而要實現跨越式發展，實現企業規模與市場份額的增加，路徑選擇非常關鍵。國際金融危機的出現，資產價格下跌，對于中國企業來講，更是海外“抄底”的良機。而目前國內不少企業經營不善，機制不活，有的甚至幾乎破產，客觀上也給企業并購提供了可能，更為中小企業迅速整合與發展壯大提供了良好機遇。

企業成長擴張主要有自然成長、新建和并購三大途徑。與其他兩個途徑相比，并購擴張具有以下四

大明顯優勢：一是可以消滅競爭對手，較快提高市場占有率和利潤率。二是可以迅速壯大。通過并購，把原有競爭對手的廠房、生產線、管理等模式加以改進，立即成為新的富有強生命力的機器。三是可以獲取靠內部資源無法獲得的產品、技術、人才和服務等特殊資源。通過并購一些自己沒有掌握的技術和研發部門等來彌補自身技術、人才等方面的不足。四是可以較快促使品牌知名度提升。

探索并購式營銷之路

對大多數中小企業而言，它們普遍面臨規模實力較小，資金不夠，技術含量不高，國內市場競爭激烈等問題。如何從現實出發，嘗試、探索地走出一條并購之路?中小企業應對自己優劣進行全面分析，尋求擁有某些領域比自己更有優勢、未來更有潛力、競爭力相對較強的戰略合作伙伴，通過并購契機推動企業營銷轉型、革新與提高，形成各種資源互補、優勢互助的競爭優勢，最快速做大品牌，實現更大的市場效應、更高的經濟效益。

巧用并購制造事件營銷

2009年6月3日，騰中重工發布聲明稱，已就收購悍馬品牌一事與美國通用達成初步協議，一石激起千層浪。一個是美國老牌汽車企業通用旗下的世界品牌悍馬，另一個是中國西部一家名不見經傳的民營企業四川騰中重工。按一般思維，無論如何也難以把二者聯系在一起。然而，收購悍馬“蛇吞象”之事卻讓騰中重工一夜天下成名。可以說，對于實力一般的騰中重工來說，通過一篇并購的新聞稿。迅速從名不見經傳到一夜成名，震動全世界，花再多美元的廣告費恐怕也達不到這個效果。

因為收購本身就具有巨大的廣告效應，從媒體公關專業角度看，這是一起非常成功的事件營銷，也是意義非凡的新聞公關策略。至于最后并購能否成功，那已是次之了。

實現OIM品牌到自有品牌的轉變

品牌收購，對許多沒有品牌、代TOEM品牌或知名度很小的中小企業打開市場非常有好處。如果中小企業的產品不被認可，產品即使質量再好，價格再低，也很難進入國內外的主流市場。

哈杉鞋業創辦時只是一個擁有lO多個工人的皮鞋手工作坊，自己沒有銷售渠道，訂單全部來自皮鞋貿易商。幾年之后，哈杉深切感受到如果不改變此種狀況，自己鞋類產品在國內外市場上將無競爭力可言。2001年底，哈杉董事會做出新戰略決策，決定以品牌嫁接、收購方式，尋找合適品牌的收購對象，真正實現從OEM品牌到自有品牌的轉變，并以品牌帶動銷售，專攻俄羅斯、阿聯酋、尼日利亞等國際市場。哈杉按計劃實施了四大戰略并購行動：首先在尼日利亞首期投資200萬美元，成立“哈杉(尼日利亞)大西洋實業有限公司”，在當地生產哈杉牌男用皮鞋；收購意大利著名制鞋企業威爾遜公司90％的股份，開始創建國際品牌，與威爾遜公司和意大利著名鞋類設計學校ARs在溫州合作創辦哈杉·威爾遜鞋類研發中心。收購臺灣立將貿易公司，開拓歐美日市場。

這四大戰略并購行動，使如今的哈杉鞋在全球范圍內擁有品牌、設計、制造、市場、銷售等優良資源，成為國內外知名鞋業品牌。有人會問，一個小企業為何能收購國際知名品牌?按哈杉人的話說：“利用當地政府財政貼息、獎勵等方式和金融機構加強中小企業貸款融資的機制，讓一分錢變成一元用，利用資本模式逐步做大做強。”

實現營銷網絡共享

并購能使企業對自身的內外資源進行補充和調整，達到最佳經濟規模和經濟效應。企業的縱向并購可通過對大量關鍵原材料和銷售渠道的控制，有力控制競爭對手的活動，削減企業所在領域的進入壁壘和增大企業的差異化優勢，企業通過橫向并購活動，可以迅速擴增客戶，提高市場占有率，憑借競爭對手的減少來增加對市場的控制力。

康普制藥對一笑堂制藥公司的并購，就是實現了營銷網絡的共享。一笑堂原來年銷售不到1000萬元，市場主要集中在湖南、江西，被收購后，直接利用康普廣闊的營銷網絡和隊伍，在康普較強的市場運作下，快速擴大銷售規模，銷量翻番，也最大程度放大了康普品牌效應。

構建企業市場營銷核心力

并購戰略模式的最主要動機是基于企業市場營銷核心能力的構筑、強化和獲取，從而形成企業核心競爭能力。海爾作為以并購來構建營銷核心力為目標的成功代表，在資本市場的系列并購中，充分依托海爾的品牌，將海爾的品牌直接植人被并購企業，構建了強大營銷核心力，不僅有利于擴大海爾品牌知名度和產品的市場份額，而且大大降低了海爾資本擴張的成本。

思科公司也是這類并購戰略模式的代表。作為一家新興高科技公司，思科沒有像其他傳統企業一樣耗費巨資建立自己的研發隊伍，而是把整個硅谷當作自己的實驗室，收購有市場前景的技術開發、營銷人員，以填補自己未來產品框架的空白，從而迅速建立起自己的研發、制造和銷售體系，乃至塑造出自己的品牌，增強和拓展自身的核心競爭能力。

并購式營銷應把握的原則

并購說易行難，它是一項長期復雜龐大的工程，面臨諸多問題與挑戰。中小企業并購，進行并購式營銷，重點應注意與把握以下的幾點原則與方向：

制定并購前的市場考察并購前要對所在企業進行全面市場考察，充分商務交流考察，考察相關目標類企業情況、當地投資環境、社會生活條件，考察行業市場，會見與企業并購的有關機構等。沒有詳盡的并購前調查，并購也必定會失敗。

做好并購策劃中小企業畢竟沒有任何并購經驗，必須在并購前請專業公司全面為其策劃并購方案，否則，就會重蹈近些年一些企業在海內外并購的失敗之路，

尋找合適的并購對象為了減小并購風險，中小企業必須在并購開始前對要并購的企業進行詳細審慎性的調查，如財務盡職調查、法律盡職調查、稅務盡職調查、人力資源與職工福利盡職調查、環境盡職調查以及商務盡職調查等。

做好并購后管理咨詢由于企業與被并購企業之間在運作模式、法律環境、社會環境、文化傳統、商務文化等方面可能存在重大差異，做好并購后的管理咨詢也很重要。收購企業后還要學會與工會打交道、處理勞資關系、應對當地的勞動法規和環保標準。