金融危機背景下我國中小企業的內部管理

摘要：中小企業是我國近階段國民經濟成分中最活躍的成分，在大部分地區甚至是當地經濟成分的主流。這次的全球金融危機對我國的企業，特別是對中小企業的發展造成很大的沖擊。我國的中小企業如何才能發揮自身優勢，加強內部管理，渡過”嚴冬”?本人認為必須要遵循如下基本原則：一個中心，兩項原則，三個步驟。

關鍵詞：金融危機中小企業內部管理

0引言

全球金融危機對我國的企業，特別是對中小企業的發展造成很大的沖擊。在博鰲亞洲論壇2009年會年上，來自各國的政要、學者、知名企業家共同“把脈”金融危機背景下中小企業的發展問題，并為面臨嚴峻壓力的中小企業提出成長策略。

中“、企業是我國近階段國民經濟成分中最活躍的成分，在大部分地區甚至是當地經濟成分的主流。在我國，中小企業吸納了75％左右的城鎮人口和農村轉移勞動力就業，對GDP的貢獻率超過60％，對稅收的貢獻率超過50％，創新環節中有65％的專利、80％的產品開發來自中小企業。然而，綜觀中小企業總體現狀，有好多問題值得我們去研究，主要表現在：發展速度過快，形式粗放，發展規模過剩無序，企業的平均壽命不長。大多人認為這是中小企業本身的品牌力難以與強勢品牌抗衡所致，但是，經過調查分析表明，中小企業內部管理薄弱，缺乏企業精神支撐是其癥結所在。

面對金融危機的挑戰，最具創新活力的中小企業被期待成為抵御危機的中流砥柱。金融危機使企業更重于練好內功，加強內部管理，也可能會帶來更多的兼并收購，使行業結構進一步改善，有利于比較優秀的中小企業脫穎而出。

那么，我國的中小企業在本身就比較弱勢的情況下，面對全球金融危機，如何發揮自身的優勢，苦練內功，加強內部管理，渡過“嚴冬”呢?結合本人中小企業管理的經驗，認為中小企業要做好內部管理必須要遵循如下基本原則：一個中心，兩項原則，三個步驟。

1一個中心

一個中心是：以”分工協作”為中心．

在企業里每一個崗位都有自己的崗位職責，崗位職責是對崗位的工作要求，而不是對人的要求，這就是崗位分To分工是以崗位為基礎的。所以管理是對崗位的管理，而不是對人的管理。管理程序是：工作分析一定崗——定編一定員。是以事定人，而不是應人設崗。當然，崗位和人員之間的關系并不是一一對應的關系，可以一崗多人，也可以一人多崗，規定崗位和人員之間關系的就是編制。企業現有的工作崗位需要多少人來完成，這就是定編。

在企業里每一個部門都有自己的部門職責，部門職責是對部門工作內容的界定，這就是部門分工，把一些工作內容相同或相近的工作崗位歸口到一個部門里，形成一個管理單元，這就是部門化。

在企業內部有許多獨立運作的實體單位，都有自己的戰略發展目標，這些實體單位可以是獨立法人單位，獨立核算，自負盈虧，也可以是企業運營的項目部，實體獨立核算，目標考核，但不是自負盈虧。這就是項目分工或戰略分T o

分工體現了以上三個層面的分工：崗位分工、部門分工、戰略分工，實質上最本質意義上的分工是指崗位分工，它是一切分工的基礎。也是協作的基礎。每個崗位、每個部門、每個實體單位之間是用線條聯系在一起的，這個線條，或叫做網絡，就是協作。崗位和崗位之間、部門和部門之間、單位和單位之間聯系的線條，叫做流程線；單位和部門之間、部門和崗位之間聯系的線條，叫做指揮線或命令線。這樣，通過這些協作的線條把條塊分割的單元聯系成一個有機的整體，這個組織、這個企業才有生命力。

崗位之間既有分工，又有協作；部門之間，既有分工，又有協作：各實體單位之間同樣是有分工、有協作。這是企業內部管理的核心。

在這里還需要強調兩點：

1．1分工時注意“既無重疊，又無空白”的原則。有重疊，說明分工不明確，造成的結果一種可能是沒人管，大家都管的事往往是沒人管，大家相互推諉，互相扯皮，最終誰都不承擔責任。還有一種可能是多頭領導，下屬無所適從，指揮的時候大家都指揮，承擔責任的時候大家都不承擔。有空白，說明崗位設置不全，空白地帶，就是管理真空地帶，就是“三不管”地帶。

1 12協作時注意協作線的流暢。上對下，堅持一個上級的原則，可以越級檢查，但不能越級指揮，越級指揮就違背了一個上級的原則。下對上，可以越級申訴，但不能越級匯報。下屬受到上級的不公正處理時可向上級的上級提出申訴，但在工作匯報時，一定要堅持逐級匯報的原則。

2兩項原則

一個原則是讓員工知道干什么?

一個原則是讓員工知道干完工作能得到什么?

2．1第一條原則指的是工作職責、崗位描述、工作流程，如果一個員工到崗一個星期還不知道自己應該干什么，怎么干，說明企業的崗位設計是失敗的，這絕對不是工作能力問題。崗位設計工作的要求應該把每個崗位干什么、怎么干描述得非常清楚，不能讓員工上崗后再摸索，再了解。

2．2第二條原則指的是薪酬設計、工作考核、員工激勵。如果一個員工感到在企業里多干少干一個樣、干好干壞一個樣，說明企業的薪酬考核系統是失敗的。在這里需要考慮的因素很多：如員工需求、個人發展和企業愿景的結合；員工分級、分類，確定企業應最先滿足哪一部分員工的需求；收入公平理論i赫茨伯格的雙因素理論：同工同酬還是同級別的崗位之間應有收入差距等等，但是最基本的一條就是期望理論：讓員工清楚的知道自己的收入構成，知道干得好可以得到多少，干得不好會得到多少，這是最起碼的。

3三個步驟

三個步驟是：示形之術，激流之計，兩面手法。

如果我們把一個企業看作是一條河的話，那么企業員工就是河中之水。如何讓水流到目的地，這就是管理手法問題。借鑒大禹治水的經驗，作為一個企業，如何“疏導”員工向著企業既定的目標發展，最終實現企業的目標，有三個步驟：

3．1示形之術筑堤不如挖渠，把渠挖好了，水就自然沿著渠道流過來了，這就是自動化。同樣的道理，人力自動化是企業管理的最高境界。如何讓員工都能夠很自動的工作，關鍵是做好這個”形”，挖好這個“渠”。這個“渠”指的就是崗位設計、管理制度。一個設計良好的組織結構體系可以讓員工很自動的工作，這就是內部管理的重要性。

3．2激流之計人力自動化是好事，那么能不能讓人力完全自動化?我認為不能，完全自動化那叫放任自流。放任自流有時會流得很慢，有時會偏離目標，所以還需要激流。激流之計指的就是薪酬設計、員工激勵。用激流之計保證企業員工都向著企業既定的目標快速前進。在這里，強調的不是方向，而是速度問題。第一步把方向定好了，第二步運用激流之計鼓勵員工快速前進。

3．3兩面手法“渠”挖好了，激流做好了，員工就能很自動的為企業的發展盡力工作。但這種好的工作狀態能否持續發展?能否形成一個良好的工作習慣?我們還需要做一些工作，把這些好的工作狀態鞏固下來，這些工作我稱之為“兩面手法”。“兩面手法”指的就是企業的獎懲制度，最終形成企業的企業文化。企業文化指的就是一個企業里默認的、約定俗成的一種工作方式。因此有些小企業說企業沒企業文化，這是不對的，每個企業都有自己的企業文化，只是有好有壞。“兩面手法”的目的就是使企業形成好的企業文化，從而有利于企業的持續健康發展。