論企業物流管理中如何降低“牛鞭效應”的影響

摘要：“牛鞭效應”是由供應鏈的下游上溯，訂購量的波動幅度不斷加大而形成的一種造成企業經營成本的上升和管理的低效率的現象。“牛鞭效應”產生的根本原因在于供應鏈中上、下游企業間缺乏溝通和信任機制，而每一個企業又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求資訊在傳遞過程中不斷地被扭曲。為此企業之間應建立誠信機制，實現資訊共用，使各節點企業能從整體最優的角度做出決策，實現供應鏈的不斷增值，各企業也都能獲利，求得生存和發展。

關鍵詞：物流成本牛鞭效應信任機制

0引言

隨著企業物流管理意識的增強，企業對于物流成本的關心日漸濃厚。物流成本指的是在企業物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現。我國企業物流成本占企業總經營成本的比重一直居高不下。加強物流運營管理，降低損耗，有效控制物流成本，已經成為企業物流管理的首要任務。在供應鏈內，由于從零售商到批發商、制造商、供應商訂購量的波動幅度遞增，供應鏈內出現需求信息扭曲，不同環節對需求狀況有著截然不同的估計，從而導致供應鏈失調，企業物流成本增加，降低了企業的經營利潤。這種在供應鏈內形成的需求信息放大現象被形象的稱為”牛鞭效應”。企業要有效控制物流成本，如何有效降低“牛鞭效應“的影響是關鍵。

1“牛鞭效應”是如何產生的原因分析

麻省理工學院的斯特曼教授做了一個著名的試驗——啤酒試驗。在這個試驗中有四組學生分別代表消費者、生產商、批發商、零售商，由此形成一個簡單的供應鏈。試驗要求：任何上、下游企業之間不能交換任何商業資訊，只允許下游企業向上游企業傳遞訂單，消費者只能將訂單下給零售商。結果表明：由于鏈中各節點企業之間資訊的不對稱以及為了追求自身利益的最大化，造成需求資訊在供應鏈內部傳遞時失真了。這種失真現象導致了企業物流成本的增加，降低了企業反應能力，從而導致企業利潤下滑。供應鏈運營出現的“牛鞭效應”現象其主要原因主要有以下幾個方面：

1．1需求預測信息單一如同在“啤酒實驗”中所示，在傳統的供應鏈中，各節點企業總是以其直接下游的需求資訊作為自己需求預測的依據，對未來沒有準確預測，因而常在預測值上加上一個修正增量作為訂貨數量，產生了需求的虛增。牛鞭效應隨之產生。

1．2供應鏈各結點企業的價格波動零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應求、通貨膨脹、自然災害等情況，往往會采取加大庫存基的做法，使訂貨量遠遠大于實際的需求量。而對消費者來說，在價格波動期間，他們會改變購買，但這并不能反映消費者的實際需求，因為他們會延遲或提前部分需求。如每年的長假，由于商家的促銷，消費者會將假前的部分需求推遲，也會將以后的部分需求提前，集中到假期消費，這樣需求的變動就比較大。所以，價格波動會產生“牛鞭效應”。

1．3訂貨批量在供應鏈中，每個企業都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個訂單就向上級供應商訂貨一次，而是在考慮庫存和運輸費用的基礎上，在一個周期或者匯總到一定數量后再向供應商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規避斷貨風險，銷售商往往會按照最佳經濟規模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應商的工作量和成本，供應商也往往要求銷售商在一定數量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量，這樣導致了“牛鞭效應”。

1．4供應鏈的多層次性由于在供應鏈的各個層次經營者都會設置安全庫存，多層的累積，乃至同一層次中多個倉庫庫存的累加都會導致整個供應鏈系統庫存產品量的數倍增加，進而導致企業對市場波動的反映速度減緩，再促使企業提高為客戶服務的水準，尤其是現貨供應水平和提高安全庫存，形成”牛鞭效應”。

1．5宏觀環境變異這是由于政策和社會等環境的變化所產生的不確定性，造成了訂貨需求放大。一般應付它最主要的手段是持有高庫存，且不確定性因素越大，庫存就越高，但這種高庫存所代表的并不是真實的需求。

1．6信息溝通不順暢由于缺少信息交流和共享，企業無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲貨物。同時，供應鏈上無法實現存貨互通有無和轉運調撥，只能各自持有高額庫存，這也會導致牛鞭效應。

通過以上的分析，我們可以發現”牛鞭效應”產生的根本原因在于供應鏈中上、下游企業間缺乏溝通和信任機制，而每一個企業又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求資訊在傳遞過程中不斷地被扭曲。

2“牛鞭效應”究竟會給企業造成什么危害

2．1增加了企業生產成本由于這種效應，公司及其供應商盡力滿足較顧客需求更具有變動性的訂單流。為了應付這種增大的變動性，公司要么擴大生產能力，要么增加庫存量。但這兩種做法都會加大單位產品的生產成本。

2．2增加了企業庫存成本為了應付增大了的需求變動性，公同不得不保有比牛鞭效應不存在時還要高的庫存水平。同時。高水平的庫存還增加了必備的倉儲空間，從而導致了庫存成本的增加。 2．3延長了供應鏈的補給供貨期由于“牛鞭效應”增加了需求的變動性，與一般需求相比，公司及其供應商的生產計劃更加難以安排，往往會出現當前生產能力和庫存不能滿足訂單需求的情況。從而導致供應鏈內公司及其供應商的補給供貨期延長。

2．4提高了供應鏈的運輸成本公司及其供應商在不同時期的運輸需求與訂單的完成密切相關。由于牛鞭效應的存在，運輸需求將會隨著時間的變化而劇烈波動。因此，需要保持剩余的動力來滿足高峰的需求，都會增加勞動力總成本。

2．5給供應鏈每個結點企業的運營都帶來負面影響，從而損害了供應鏈不同結點企業之間的關系，供應鏈內的每個結點企業都認為自己做得盡善盡美，而將這一責任歸咎于其他結點企業。于是，牛鞭效應就導致供應鏈不同結點企業之間得互不信任，從而使潛在的協調努力變得更加困難。

3企業如何有效降低供應鏈管理中的牛鞭現象

隨著供應鏈運作的企業越多，這種效應越加明顯，整個供應鏈的管理會變得十分復雜、困難。但是這種效應是無法避免的，是供應鏈本身的特性。有效降低“牛鞭效應”帶來負面影響的根本對策是整合供應鏈中企業之間的關系，建立企業之間的誠信機制，實現資訊共用，可以減少由于資訊不對稱或不完全帶來的風險。我們希望通過建立一個基于Internet的資訊共用系統，實現資訊共用管理，協調各企業的行動，確保需求資訊的真實、快速傳遞，從而減少供應鏈中的“牛鞭效應”。具體辦法有以下幾種：

3．1提高預測的精確度這需要考慮歷史資料、定價、季節、促銷和銷售額等因素，有些數據是掌握在零售商和分銷商手中，必須與它們保持良好的溝通，及時獲得這些數據，采取上下游問分享預測數據并使用相似的預測方法進行協作預測，來提高預測的準確性。例如，在美國電腦業中，制造商需要來自分銷商中心倉庫存貨的銷售數據，盡管這些數據并非完全等于POS銷售點數據，但制造商以這些數據作為與分銷商保持聯系的重要措施，這種措施可縮小供應鏈中上、下游在需求預測方面的差異。

3．2實現信息共享這是減小“牛鞭效應“最有效的措施之一。耍構造企業局域網，引入計算機管理，實現企業內部信息共享。然后，企業通過互聯網或電子數據交換系統(EDI)與客戶聯接，有效地加快訂單傳輸速度，避免多次重復錄入，提高備貨、運送的效率和準確率，縮短訂貨周期，降低訂貨周期的木確定性。比如Dell公司通過In-ternet網、電話、傳真等組成了～個高效的資訊網路，客戶可以直接地向公司下訂單要求進行組裝、供應，使訂貨、制造、供應“一條線”完成，實現了供應商和客戶的直接交易，有效地防止了“牛鞭效應”的產生。

3．3訂貨分級管理根據“二一八定律”劃分分銷商，對他們進行分別對待，實行訂貨分級管理，通過管住關鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率。

3．4合理分擔庫存供應商、分銷商和零售商采用聯合庫存的方式合理地分擔庫存，一旦某處出現庫存短缺，可立即從其他地點調撥轉運來保證供貨。IBM、惠普和蘋果等公司在合作協議中，明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產品的出庫情況反饋回去，雖然這些數據沒有零售商銷售點的數據那么全面，但這仍然比把貨物發送出去以后就失去對貨物的信息要好得多。這既防止了需求變異的放大，又現了共擔風險，降低了整體庫存，有效地抑制了“牛鞭效應”。

3．5縮短提前期一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確。根據沃爾瑪的調查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40％：提前16周進貨，需求預測的誤差為20％，而在銷售時節開始時進貨，則需求預測的誤差為10％。因此，縮短提前期能夠顯著地減小“牛鞭效應”。

3．6采用業務外包外包服務也可以抑制“牛鞭效應”，例如，采用第三方物流策略可以縮短提前期和實現小批量訂貨，無須再向一個供應商一次性大批訂貨，又減少了運輸風險。

3．7建立伙伴關系通過實施供應鏈戰略伙伴關系可以消除“牛鞭效應”。供需雙方在戰略聯盟中相互信任，公開業務數據，共享信息和業務集成。這樣，相互都了解對方的供需情況和能力，避免了短缺情況下的博弈行為，從而降低了產生“牛鞭效應”的機會。