ＣＳＰＮ：尋找壟斷行業的“生長點”

在壟斷行業里，怎樣找到自己的生長點，是很多中國民營企業非常關注的事情。這方面不僅需要靠政策不斷為民營企業開辟空間，圍繞商業運營模式本身，民營企業其實也可大展手腳。

在體育電視領域，有一個行業試金石式的人物，就是黃健翔。離開央視之后，很多人在思考:離開了這樣一個龐大的體育報道平臺，在中國的電視體制下，黃健翔能在哪里發展呢?人們知道，隨后黃健翔去了鳳凰衛視，但鳳凰衛視并非以體育為主打的電視臺;之后黃健翔加盟湖南衛視，但對于做體育解說出身的黃健翔，湖南衛視也并不符合其定位。一年多前，黃終于“落戶”CSPN(中國體育聯播平臺)，找到了“組織”。

CSPN，是中國唯一由民營企業牽頭，聯合六個省的體育頻道資源，通過兩年多運營打破了央視、北京、上海、廣州體育電視頻道壟斷性格局的民營電視臺。在電視這樣一個傳統而且資源集中的領域里，CSPN是怎樣通過商業模式創新找到新生長點的呢?《中外管理》雜志為此專訪了CSPN總裁陶偉先生。

省臺生存危機就是機遇

《中外管理》:電視行業的經營，給人的感覺總是缺少創新。CSPN這樣一個“合縱連橫”而出的平臺，最初是怎樣形成思路，而且又怎樣敢入手去做呢?

陶 偉:各臺聯合的思路早就有，例如2006年，江蘇省辦十運會時，專門做了一個省級體育頻道，但這是因為全運會出來的體育頻道，以后該如何生存?當時我和江蘇臺的領導聊到這個事情，他們也認為有生存問題。而這樣的生存問題在省臺是非常多的。2006年8月，為了轉播2006年世界杯，各個省的體育頻道做了一次聯合，做了個“千萬一百小時”活動，各省臺湊份子、資源共享，共同耗資千萬元，買下了100小時的世界杯轉播權，扎扎實實搞了次行業聯動，大家都嘗到了甜頭。

于是，2006年8月8日，CSPN做了第一次籌備會，開始為這樣的行業模式做產業設計，探索“聯合引進、聯合制作、聯合播出”模式。現在CSPN已經覆蓋七個省的省會和其他重要城市，總運營商為神州天地體育傳媒有限公司。

神州天地把各省臺聯合起來，其實就是為了追求兩個字:集約。

《中外管理》:這些省臺整合起來的難度怎樣?畢竟都是省臺的背景，與CSPN合作的動力大嗎?

陶 偉:省體育頻道的運營壓力很大的，一方面受觀眾的擠壓，比如山東臺，播完山東的體育新聞，其他的體育新聞就不播了嗎?觀眾對內容的要求很多的;而另一方面受市場的擠壓，受眾不關注，市場就做不起來，很多傳統的電視臺與市場的距離太遠了。

這樣受眾和市場的兩頭擠壓，省臺聯合起來的動力就很大。甚至目前有的省臺還是主動加入“平臺”的。這種聯合在地方也很受歡迎，比如:杭州球迷當年強烈反對浙江省取消體育頻道，于是CSPN來接手。

夾縫中的“主場優勢”

《中外管理》:即使CSPN整合了不少省體育頻道資源，但是畢竟體育報道是央視、北京、上海、廣州幾家體育頻道獨大的局面，CSPN怎樣在這樣的夾縫中尋找到自己的優勢?

陶 偉:CSPN最大的特點就是具有主場優勢。比如:CSPN現在的成員臺是遼寧、山東、湖北、新疆、江西、內蒙古六省，又在其他一些體育和經濟發達省的重要城市“落地”。這六個省的特點在于:它們是中國體育資源大省，中國體育資源的50%在這些省份里，奧運會冠軍也有一半出自這些省。在其他地方不好說，但只要是涉及這些體育大省的體育報道，CSPN有絕對的主場優勢。要知道，在體育報道里，占據主場優勢是很重要的。

相比于北京、上海、廣州體育頻道，它們的主場是在自己的城市，而對央視體育頻道，最大的問題是沒有主場。這樣就給了CSPN獲得報道優勢的機會。

娛樂時尚化“翻新”

《中外管理》:您提到省臺在受眾和經營上兩頭受氣，那么在受眾方面，CSPN找到什么機會作突破?

陶 偉:除了上面提到的，成員省內的體育報道是所有臺的“絕對主場”之外，還有一點是追求娛樂化、時尚化的報道。

我是這樣理解電視規律的:體育也是由特殊的演員構成，同時也有很多時尚因素。但是這些因素，傳統體育節目挖掘得并不多。比如網球，從服裝到賽事、明星，都有時尚、娛樂元素;極限運動、幽默體育，也包括了賽事中的各種事情，都有大量這樣的元素。

比如:不滿裁判，摔跤運動員自己摔倒認輸;獲決賽資格居然靠抽撲克牌;舉重比賽現場發鈔票獎勵等等，把這些元素摳出來，放大它們時尚、娛樂的一面，就是我們找到的機會。

隨新興價值共同上升

《中外管理》:CSPN已經營兩年了，您在運營過程中認為CSPN在尋找行業新生長點方面，有什么可以作為的地方?

陶 偉:體育行業一般分成重體育、輕體育、泛體育。重體育就是聯賽性的幾大件，這些不能少，少了就“飄”了，就不是專業體育頻道了。

而輕體育和泛體育方面，我們有更大的發揮空間，比如:對飛鏢項目的報道，其實全世界飛鏢的鏢盤絕大部分是河南產的，這些話題就是泛體育報道;馬蘭球賽事，在國際上是有錦標賽之類正規賽事的，但是國內剛剛興起，我們開始報道，在國內引入，并且一步步把它們轉成產業。

跟隨新興賽事、新興產業，我們也能夠得到發展。

與“大腕”共榮

《中外管理》:在電視這樣傳統的產業里開辟一片新天地很不容易，可是你們與傳統巨頭——央視和“北上廣”是什么關系?屬于競爭關系嗎?

陶 偉:我們不是競爭關系，央視不可競爭，我們是共榮和伙伴關系。為什么這么說呢?央視其實也在追求效益，每天做出50個節目，可能只有10個節目播出。播出不了的節目就在其他電視臺分銷，我們會購買與CSPN定位相關的好節目，這樣就是合作關系。與“北上廣”我們是伙伴關系，大家共同“拼盤”去買賽事的版權。

商業創新的標準化基礎

《中外管理》:通過“聯合體”的方式，在電視行業開辟生存空間的時候，聯合關系的管理是怎樣進行的?

陶 偉:經營是由神州天地統一處理，但是聯合的難點在內容制作上，各省臺有各省臺的做法，所以 CSPN專門花巨資在北京建了“中央廚房”——數字影視制作基地，占地3000平方米。各省臺的精英團隊集中到北京來輪崗，讓他們取消臺籍、建立崗位，把節目報道口徑、呈現形式、編輯手段、制作工具都標準化起來。

比如一開始省臺記者在報道發生在自己省里的賽事時，會說:“我省……”現在不管是哪里的記者，都會很自覺地說:“我是CSPN特派記者”。

雖然是聯合，但是都得進行標準化規范，這才是生存根本。管理

責任編輯:化 石