淺析財務預算管理存在的問題與對策

摘要：“企業以盈利為目標，經營以財務預算為核心，財務預算是駕馭企業最主要的韁繩”，這是企業管理者們在實踐中早已取得的共識。因此，抓緊韁繩，確保駕馭目標方向準確，對于提高企業經濟效益，具有重要意義。

關鍵詞：財務預算管理問題與對策

1企業財務預算中存在的主要問題

1.1重短期，輕長期有些企業在財務預算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發展目標，使各期編制的財務預算銜接性差，預算指標與企業長期發展戰略不相適應。調控目標短期化，是一種重數量輕質量；重短期經濟效益，輕資源深層次開發的粗放行為，把可持續發展當成短期成本來控制，強化的是一種短期行為，弱化的是可持續發展。

1.2重部門，輕整體正如我國經濟體制由計劃經濟過渡為市場經濟一樣，我國大部分企業的預算管理模式也由財務單一型轉變為多部門復合型。但也有部分非國有企業尚未具備真正有效的法人治理結構，董事會在財務預算編制過程中的實際參與程度較低，加上對開展財務預算管理工作的重要性認識不足，缺乏整體觀念，沒有將組織經營的各單位、部門和相關階段有機的結合起來，財務預算工作最后都被迫落在財會部門，財會部門關起門來畫表格、定盤子。這種缺乏整體觀念的預算管理，往往難以發揮財務預算的控制作用，致使財務預算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

1.3重靜態，輕動態在預算編制方法的選擇上，多數企業對業務預算、資本支出預算和財務預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法編制，這種靜態預算編制方法適用于業務量波動不大的企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態預算指標則表現出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價的有效基準。所以，企業應積極尋求科學、合理的方法，因地制宜地加強動態管理。使預算更加切合實際，實現與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。

2加強財務預算管理的對策

2.1以戰略目標為指導，以完善制度為重點，強調財務預算管理與民主管理相結合企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對企業的資金運動所作的具體安排。可見，以企業戰略目標為基礎進行財務預算管理，能夠使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來，促進可持續發展。因此，企業在開展財務預算管理之前應明確自己的戰略目標，在此基礎上編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接。避免預算工作的盲目性。一是要摒棄只顧眼前不講長遠、只重顯績不重潛績的各種制度。二是建立健全內部約束機制，加強財務預算管理工作，結合相應的政策法規，成立預算管理組織機構，如財務預算委員會或總經理辦公會，負責財務預算管理工作的具體事宜，并確定企業法人代表為第一責任人，切實加強領導，明確責任。三是要強化民主管理，提高各單位、部門在預算管理中的主動性，讓民主管理從口號變成實際行動。

2.2以完善“三個結合”為切入點，強調預算與執行的結合越來越多的管理實踐表明，財務預算從編制、執行到管理，不純屬是一種財務行為，更不僅僅是財務部門可以包攬的。沒有技術與經濟的結合，沒有相關部門、單位的配合，財務預算就成了空中閣樓，花拳秀腿。

2.2.1固定預算與彈性預算的結合。固定預算的特點是符合業務水平比較平衡的項目。彈性預算的特點是比較適用于變化較大的項目。通過財務與生產部門的結合，對固定費用或隨業務量變動不大的折舊、管理費用等，采用固定預算編制，強調的是對一種水平法的控制。

2.2.2增量預算與零基預算的結合。增量預算的特點是考慮了歷史成本，但卻不注重現有的資源數量。零基預算的特點是不考慮歷史成本，重視現有的資源數量。通過財務與企業管理部門的結合，對于自然災害、社會援助等預算之外的費用，根據整體的預算盤子。及時進行調整和綜合平衡。對于企業發生的管理費用、財務費用和經營費用，則采用霉基預算的編制方法。上級給多少，就編制多少，上面給下多少，就花多少，與歷史數據脫鉤，強調的是對現有資源的配置。通過增量預算與零基預算相結合，使預算更貼近實際。

2.2.3定期預算與滾動預算的結合。定期預算的特點是以基期為出發點，缺少連續性。滾動預算的特點是以連續為特點，具有持續性。根據這個特性，在預算的編制中，把資金、成本、利潤等當期財務管理目標與企業的未來發展規劃結合起來，做到控制當年、盯著明年、規劃后年。強調基期發展的同時，又強調未來的發展，解決管理中重短期，輕長期的問題。

2.3以科學發展觀為指導，以完善糾偏粗放行為為挖潛點，強調精細管理與挖潛增效相結合。

2.3.1樹立“用數字說話，用流程辦事，靠制度管人”的預算管理理念。首先將企業所有的經濟活動都納入到財務預算管理的環節中，通過目標細致分解、層層落實，確定各部門管理人員的職責范圍、管理權限以及相應的獎懲制度，使各個部門的方向明確、責權利清晰。其次建立嚴密的預算管理組織機構，強化對各部門預算執行過程和結果的監督、控制、管理和考評。同時采取“理論先行、操作跟進、逐步完善、總結提高”的科學方法，積極主動地開展、引導挖潛增效。

2.3.2以提升經濟效益為出發點，精細糾粗每一個核心環節和控制點。我們積極開展要素分析，找出了關鍵要素，即影響經營發展的相關要素、重大投資中的關鍵要素和資金管理中的核心要素，簡稱“三要素”。所謂經營發展的相關要素，指產量、成本、效益。即產量的增減引發一系列的成本費用支出，導致效益發生變化。所謂重大投資中的關鍵要素，指企業每年的投資方案，即方案的優劣決定項目建成后的產出及挖潛增效的效能。所謂資金管理中的核心要素是安全與運作。“安全才能回家“不僅是安全行業的一句口號，也是資金管理的一條格言。引喻到財務上，就是“安全運作才有效益”。對“三要素”采取“一類一策”的辦法，分別實現控制管理。對于經營發展的相關要素，采取產量與成本掛鉤的辦法，站在戰略的高度實行持續經營的宏觀管理。對于重大投資中的關鍵要素，從優化設計方案，到立項、實施、監督、考核等全過程進行管理，站在確保投入產出角度實施綜合平衡的管理。對于資金管理中的核心要素，重點是完善細化每一個核心環節和控制點，逐一精細糾粗，達到“規范操作流程、加強細節控制，實現穿透管理”的目標。三類要素的控制，歸納起來就是三句話：“戰略管理靠制度、過程管理靠流程、流程管理靠細節”。根除“善小而不為”的思想作風和行為。

2.3.3以不斷完善細節控制為重點，提高控制效果。根據每年不同的新情況、新問題，實施“預算從零開始，業務從預算開始，管理從平衡開始，考核從業績開始”的辦法，用“新思路、大財務”的經營思維，不斷進行對投資、成本、資產、利潤等核心指標細化、補充和完善，強調核算初始就應立足于細化，既清楚地反映了業務，又為實施價值流、物流的動態管理打好了基礎。

2.3.4以科學管理替代經驗管理，提升預算管理的科技含量。通過技術與預算管理相結合的辦法，科學地探討預算與現實的內在規律，使預算管理與實際操作貼近企業生產實際，由基層強調客觀改為發揮主觀能動性，由被動管理改為我要管理，提高預算的執行力。