淺議石油銷售企業薪酬核算的信息化管理

摘要：在人力資源管理中，薪酬體系具有不可替代的激勵和導向作用，是調動人力資源的最有力的杠桿。由于石油銷售企業機構本身的特點及其在改革中的特殊性，薪酬體系較之其他企業更加復雜，各地的薪酬標準都不同，且項目繁多而又具有不穩定性，使得許多地市公司勞動工資部門的工作繁重而效率低下。本文通過對石油銷售企業薪酬核算現狀的分析，探討如何使用現有的信息技術對薪酬發放進行管理，提出了自己的觀點與思路。

關鍵詞：石油銷售企業薪酬核算信息化管理

0引言

人力資源管理信息化，又稱電子人力資源，主要是指將先進的信息技術運用于人力資源管理，在企業建立人力資源服務體系網絡系統，使人力資源管理流程電子化。目前中國石化正在構建的E-HR信息系統就是這樣一套管理系統。而薪酬管理作為人力資源管理的重要模塊，因其復雜性、敏感性、重要性，成為人力資源管理信息化過程難度最大的模塊之一。如今，石油銷售企業的員工信息管理、勞動合同、員工進出管理等已經納入E-HR信息化平臺管理，但同樣作為人力資源管理部門日常性事務的考勤、薪酬考核發放還沒有進入多媒體信息平臺，往往要持續占據人力資源管理人員的大量時間，手工操作不僅效率低下，而且容易出錯。同時，因為缺乏有效的技術手段。一些基礎性的信息收集(如考勤)和分析工作(績效考核、獎金核算等)顯得十分繁雜，而且收集到的信息經常出現不準確、滯后的現象，不能為領導決策及時提供支持。薪酬核算納入信息化管理有助于完善人力資源管理的實時監控，有助于加強人工成本管理，提高人力資源管理部門的工作效率。還可以使企業實現電子化操作和無紙化辦公，大大減少辦公及人工費用等方面的成本支出。另外，由于各種客觀因素的影響，中石化E-HR信息系統現階段還無法完全實現薪酬的信息化管理，而盡快將薪酬核算全面納入人力資源管理信息化建設。可以為整個石油銷售企業成功實現人力資源管理信息化提供范例與經驗，對中國的石油銷售領域提高人力資源效率、控制人工成本、保持和諧穩定都具有積極作用。

1石油銷售企業薪酬核算現狀分析

目前，石油銷售企業大部分單位都有自己的工資管理系統，省、市石油公司根據相關政策，自行制定和發放薪酬。由于各個地方的差異很大，因此不同省、市的薪酬執行標準、工資構成、發放形式也都不相同。

1.1傳統的工資發放管理體制仍占主導地位，沒有統一的薪酬標準和制度辦法。伴隨著機構改革的不斷深入，.石油銷售企業的薪酬機制發生了巨大的變革，逐步打破了過去的“平均主義、大鍋飯”，使得企業能初步做到把有限的資源向提高效益方面傾斜。但這僅僅是開始，計劃經濟的慣性仍很大，石油銷售企業的薪酬核算目前還處在新舊薪酬體制交替的過程中。在建立市場經濟下的薪酬體制過程中有很多問題是“剪不斷、理還亂”，還存在平均主義、論資排輩，分配模式復雜，缺乏激勵性，薪酬與考核聯系不緊密，薪酬增長模式僵化，激勵、導向作用片面等問題。由于各省、各地市的情況都不相同，沒有統一的薪酬核算標準和發放管理辦法，因此需要在管理理念、管理體制、管理策略、管理方式等方面進行深入的研究和探索。

1-2薪酬收入與績效考核聯系不緊密，存在考核滯后的矛盾。大部分銷售企業在薪酬結構設計上分為固定薪酬和變動薪酬。定量工資和津補貼是薪酬中相對穩定的部分，變動的部分與員工的績效掛鉤，按績效考核結果來計發。但在實際操作中，部分單位的考核制度不完整不全面，或考核工作流于形式，將活的部分即變動工資當成每月必發的獎金，隨工資發放，使活的部分活而不動，形成了新一輪的平均主義。而加大考核力度后，因考核流程與薪酬核算的不同步而造成考核滯后的矛盾又凸顯出來，出現銷量完成較好，卻拿低工資的情況，無法做到考核和薪酬發放同步，影響員工積極性o

1.3工資核算統計方式傳統，沒有專職薪酬核算人員。在信息化的今天，石油銷售企業仍然采用傳統的工資核算方式，大部分的單位還在采用EXCEL表格或VisualFoxPro數據庫制作工資表，需要按照考核結果人工核算出每個人的工資數，一兩百人還好說，如果幾百上千人的單位光算工資都要幾天，還不能保證數據的準確性。就中石化來說，工資表制作出來后，還得手工導入中石化e-HR系統，編制勞動工資統計報表，工作量較大。而且，由于人員編制限制，勞動工資部門普遍存在人手不足的現象，往往一個蘿卜好幾個坑，設置的都是綜合管理崗，即便主崗位是薪酬核算崗也還要兼其他崗位的工作，過多過雜的工作勢必影響工作的質量與效率。

2薪酬核算信息化管理思路探討

2.1企業領導是薪酬核算信息化管理的推動者薪酬管理信息化是一種管理方式的轉變，也是管理理念的轉變。薪酬核算的信息化需要IT技術的支撐，但真正影響和決定薪酬核算信息化建設的是人，軟件只是幫助實施管理的一種手段。管理理念的轉變需要各級領導、人力資源管理部門和員工的共同努力。但薪酬核算管理不同于員工信息管理，是人力資源管理最敏感最復雜的模塊之一，它的信息化是“一把手工程”，需要得到企業領導層相當的關注和支持。在新形勢下，如何最大限度地發揮省級分公司的“指導、協調、監督、服務”職能，如何最大限度地發揮地市分公司的市場營銷主體作用，如何妥善處理好省、市、片區三級的職權關系，進一步明確責、權、利，充分發揮地市分公司的積極性和主動性，這是當前石油銷售企業迫切需要解決的三個問題。科學利用好薪酬激勵這個杠桿可以為這三個問題的解決，為適應企業“扁平化”管理體制的需要，搭建一個新的平臺。同時，構建網絡信息化薪酬核算平臺后，可以提高薪酬核算效率，在一定程度上緩解薪酬收入與績效考核聯系不緊密，考核與薪酬核算不同步的矛盾。因此，薪酬管理信息化是適應科學發展觀的需要，是企業和諧可持續發展的需要，石油銷售企業領導層應該大力支持。

2.2分塊分步驟進行信息化規范管理實現薪酬核算信息化，完善人力資源管理信息化建設，梳理流程是基礎。人力資源管理信息化建設，從某種意義上說是對人力資源管理流程、管理步驟的程序化。同理，對于人力資源管理信息化的關鍵模塊薪酬核算來說，實現信息化前提是建立核算管理的流程體系，應遵循“管理規范在前，軟件應用在后，邊建設邊應用”的原則，這樣才能穩步推進薪酬核算信息化建設。信息化建設不是一朝一夕的事，也不是一次開發就能完成的事。目前，中石化已經完成了e-HR人事信息系統的建設，已經具備了一定的技術儲備和應用條件，但薪酬核算要完全融八中石化人力資源信息平臺條件還不成熟，因為各有自己的行業特色，在現有條件和技術下，需要石油銷售企業結合行業發展戰略，統籌規劃、分步實施、逐步完善、不斷提升。

2.3充分利用現有條件和技術實現薪酬核算信息化管理要想薪酬核算系統軟件成功實施，必須具備三個條件：暢通的網絡、夯實的基礎、規范的流程。根據目前石油銷售企業崗位較多，實行的是不同群體的多元化分配機制，規范統一難度較大的實際，可以考慮實行分類管理，實事求是地制定企業的薪酬核算信息化模式，理順薪酬體系，采用相應的工資結構和工資核算形式并分塊逐步實現薪酬核算信息化。并且在現階段，中國石化已經具備了有利的條件：一是具備一定的信息化管理經驗。在石油銷售企業經營管理信息化的過程中，已經成功的建立起ERP管理系統、OA辦公系統、e-HR(人力資源管理信息系統)和培訓管理體統，儲備了一定的應用和管理經驗。二是具有較好的硬件平臺。在構建信息化管理平臺的過程中，已經具備了一套完善的計算機網絡系統，信息化網絡已經深入到加油站。三是企業管理信息化的需要。薪資管理是人力資源管理信息化的重要模塊，關聯各個信息管理模塊。要實現企業信息化管理，就需要使各個關鍵模塊都進入信息系統，不能讓薪酬核算成為木桶上最短的一塊板子。

3薪酬核算信息化管理的實施步驟及其難點分析

人力資源管理信息化主要包括三個層面：一是數據電子化，即把各類人力資源信息以電子數據的形式保存起來，供人隨時查詢。二是流程的電子化。即把企業已經規范化的一些流程以軟件程序的方式固定下來，使流程所涉及崗位員工的工作更加高效、規范。三是管理的電子化，即運用一些數學模型、信息管理模型和計算機仿真模型，對企業的人力資源管理進行優化控制和戰略分析，從而為企業管理和決策提供支持。同理，薪酬核算信息化管理也包括在以上三個層面中。下面，結合石油銷售企業實際，探討實現薪酬核算信息化管理的步驟。

3.1研究企業薪酬管理上所存在的問題，提出相應的改進方案在此階段主要是解決薪酬核算信息化管理實施的目的和可行性研究。了解總體需求，進行業務流程分析。本文第一部分已經對此進行了初步分析，即由于歷史原因，各地市石油企業的薪酬構成非常復雜。沒有統一的薪酬制度。但歸納起來主要分為專業技術人員工資制度、管理人員工資制度和工人工資制度等，工資是按照職務等級、技術職稱等來確定，其構成基本上還是按職務工資、變動部分、津補貼的模式分配的，分配的主要依據是考核工作內容和出勤率。

3.1.1對普通員工實行崗位績效工資制。崗位績效工資由崗位工資和效益工資兩部分組成。崗位工資是在進行崗位評價的基礎上，合理量定崗位的相對價值后確定的。它解決薪酬的對內公平性，這一部分相對固定，容易規范，納入網絡信息化管理比較容易。效益工資是體現收入高低與員工績效掛鉤的部分，能升能降，屬于變動部分，是進行軟件核算的難點和關鍵點，需要各考核部門與人事部門進行協調。找到它的切入點。

3.1.2對各級管理人員、重點崗位的特殊人才、技術管理人才和短缺人員，實行年薪制。年薪制的核心內容是將單位的收益與個人收益捆在一起，使其享有剩余索取權，讓其一攬子年薪取決于整個單位的經濟效益。同時，按不同等級的管理層次、重要程度，形成相應的年薪類型和結構，從而通過年薪的激勵和約束功能，充分發揮管理、技術人員的主觀能動性。年薪工資包括基本工資、職務津貼和福利、一般激勵性報酬、長期激勵性報酬和其他各項獎金等。其中，基本工資、職務津貼和福利、一般激勵性報酬比較容易納入信息化核算，長期激勵性報酬和其他各項獎金可在年度或任務期滿時予以兌現，納入信息化管理也比較方便，其阻力主要是薪酬收入差距的敏感性，可以用設置查閱權限的方式來解決，即只允許本人和上級管理部門查閱。

3.2研究薪酬信息化管理的核算基礎，進行核算流程重組。

這一階段應將注意力放在提高流程功能、優化流程活動上，主要是對薪酬核算流程中的所有相關數據進行標準化、規范化編碼，消除數據的冗余與不一致。石油銷售企業的薪酬核算和管理辦法雖然多種多樣，但通過第一步的分析，可以進一步將員工的薪酬細分為固定薪酬和浮動薪酬兩部分。其中：

3.2.1固定薪酬。包括技能工資、基礎津貼(艱苦崗貼、異地交流補貼、生活補貼等)、特殊津貼(技師津貼、回民津貼、特駕津貼、優秀人才津貼、高技能工人補貼等)以及崗位工資(或定量工資)。技能工資是員工在企業的累計工作年限、貢獻的體現，基礎津貼是員工的工作環境好壞、工齡長短等因素的綜合反映，特殊津貼是對企業特殊人群的一種補貼，崗位工資是崗位差別和崗位工作年限的體現。固定薪酬部分由于相對固定，可以根據實際情況進行統一名稱、規范標準。對各地市固定部分收入水平的不同，可以選取最低標準線予以確定，其他超出部分通過基礎津貼的形式進行保留，并每一階段(如年度)進行調整。員工月度固定薪酬的分配主要與出勤掛鉤，根據員工本人的出勤率考核發放。這一部分的信息化技術要求難度較小，實現方式相對比較容易，需要重點完善的是制定一套統一的考勤制度。

3.2.2浮動薪酬。包括月度考核獎金、專項獎勵、加班費、兌現獎和年薪等其他長期激勵部分。月度考核獎金與單位的月度經營考核情況掛鉤，屬短期激勵；加班費根據職工節假日的加班情況發放。專項獎、兌現獎和年薪是對某一階段工作完成情況的獎勵，屬中長期激勵。其中，加班費、專項獎和兌現獎相對容易核算，月度獎金的考核是浮動薪酬核算信息化管理的難點，也就是如何與績效考核掛鉤的問題，是能否成功實施薪酬核算信息化的關鍵。實現月度績效考核信息化核算需要企業各業務線條和部門的支持與配合；需要薪酬核算軟件開發部門(或開發商)根據需要編寫相關的軟件接口，以便從專業系統管理軟件中提取相關考核數據。如某省石油分公司實行“量、利、費”互動考核，其考核需要的數據就可以直接從零售管理軟件、ERP管理系統和財務管理軟件等專業管理軟件中提取，通過相關業務部門修正、認可后運用到考核中。

3.3薪酬核算信息化管理規劃和選型方案的確定。

此步驟中，需要準備好RFP(需求建議書)，對薪酬核算信息化管理軟件適用范圍、功能模塊、和開發部門進行分析確認。

3.3.1編發RFP，進一步明確目標與需求。RFP是用戶為確保供應商理解項目的需求，并在此基礎上提供項目建議書，編制而成的需求規范。在編發RFP過程中要清醒的認識到，石油銷售企業的薪酬核算管理軟件是企業人力資源管理信息化的一部分，是其組成模塊，最終會統一到石油石化集團公司企業信息化這一大的系統中去。開發的這套軟件應當是具有一定的行業特點，簡單易用容易推廣，由地市級以上勞動工資管理人員進行管理使用的專業管理軟件。其軟件生命期至少為三到五年，費用應控制在5萬元以內。

3.3.2軟件功能模塊的設計。可將薪酬核算軟件分為人員管理模塊、系統數據維護模塊、數據錄入模塊、查詢模塊、打印模塊。對于此類系統的開發，必須遵循網絡管理信息系統開發的方式，“以人為本”，立足現有網絡平臺。其中人員管理模塊和考核數據錄入模塊是整個系統的核心，對于中石化的石油銷售企業來說，人員信息管理就可以直接共享中石化現有的e-HR人力資源管理系統，利用其現成的人員信息庫和預留的薪酬核算統計接口，開發出適用于石油銷售系統的解決方案。

3.3.3開發部門的確認。即決定薪酬核算軟件是外購、定制、租用還是自主開發。信息化，不僅是軟件、程序研發的過程，還是管理延伸的過程，需要軟件開發部門(或供應商)提供完善的后期服務和技術支持。如需要選擇供應商，則要把好以下幾個關口：一是資質關。供應商需要有一定的實力，需要對石油銷售企業的內部管理有比較深入的了解，業務開展比較穩定。二是技術關。這里說的技術不光指軟件研發技術，更重要的是管理技術、服務技術，供應商必須具有較好的內部管理基礎，對現代企業的人力資源管理有一定的研究。三是信譽關。人力資源管理特別是薪酬管理。是企業內部管理的核心領域之一，涉及許多商業機密。因此，選定的供應商必須具有良好的商業信譽，不會泄露企業的機密。

3.4制定實施方案，進行具體的實施。

3.4.1制定實施方案。要根據薪酬信息化管理軟件的特點，結合企業實際，按照“統一組織、分步實施，先易后難、逐步推廣”的原則，制定具體的實施方案和計劃。制定方案時，重點注意薪酬核算軟件運用中風險因素的識別、應對措施和監督控制，建立測試模型進行模擬測試等。

3.4.2完善規章制度。要進一步規范和完善各項相關的規章制度，如考勤及請銷假管理制度、績效考核管理辦法、人力資源信息化管理辦法、薪酬管理辦法等。對管理機構、職責分工、業務流程、硬件配置、網絡建設、軟件管理和監督考核等工作進行統一規范。

3.4.3開展業務培訓。即對軟件使用人員的進行培訓，包括薪酬核算信息化相關的管理理念培訓和項目管理培訓，分別對決策層(領導層)的管理人員和參與的勞動工資業務人員采取不同的培訓內容與方案。

3.4.4加強過程監控。實施前要結合企業實際，合理評估薪酬核算信息化管理實施的工作量，確定試點單位和地市公司。實施過程中，要明確責任分工，加強監督考核，對薪酬核算信息化管理項目實施過程的控制，建立績效監控系統，引入監理機制。

3.4.5不斷完善改進。在試運行階段，要抓好管理系統的評價完善工作，評價的標準可根據管理上存在問題的解決程度來進行。通過建立薪酬核算管理自我改善機制，不斷創新和完善薪酬核算與績效考核體系的磨合效果，增強績效考核目標數據采集的科學性、完整性。要重視薪酬核算和信息統計、績效考核、內控管理、工資發放的協調統一，認真對照實施方案和RFP的目標任務，充分考慮企業內現有硬件基礎、網絡環境、業務人員素質等各種影響因素的前提下，注重改進和完善薪酬核算信息化管理系統，確保沒有技術漏洞后再逐步推廣。

總之，如何管理好企業的薪酬以激發員工的工作積極性，是各企業領導必須認真考慮的問題。而其中薪酬管理信息系統可以發揮的作用不可輕視，需要利用信息技術手段來輔助進行管理，以信息時代企業薪酬管理理論為指導，建立以人為本科學的薪酬管理制度，切實落實好科學發展觀，使薪酬戰略與企業經營戰略相一致，提升企業競爭優勢，充分調動員工的積極性，實現石油銷售企業在市場競爭中可持續、和諧發展。