關于煙草商業企業從傳統薪酬向全面薪酬戰略轉變探討

摘要：當前，煙草行業正加速推進從傳統商業企業向現代流通企業轉變，新的經營模式的逐步確立為行業帶來了新的活力，但同時我們也發現一些滯后的配套管理機制卻逐漸成為營銷新模式進一步提升的瓶頸。為此，筆者從基本的管理理論分析入手，結合國際較為流行的全面薪酬戰略建設的思路，以把脈煙草商業企業從傳統薪酬體系為突破口。對實施全面薪酬戰略提出建議。

關鍵詞：傳統薪酬全面薪酬戰略可變薪酬內在薪酬級差激勵

0引言

當前，煙草行業正加速推進從傳統商業企業向現代流通企業轉變，新的經營模式的逐步確定為行業帶來了新的活力，但同時我們也發現一些滯后的配套管理機制卻逐漸成為營銷新模式進一步提升的瓶頸，特別是傳統的薪酬分配制度已經不能適應行業一體化整體的需要，適應快速變化的改革環境的要求。為此，筆者從以把脈煙草商業企業從傳統薪酬體系為突破口，對實施全面薪酬戰略提出建議。

1當前煙草行業薪酬體制現狀分析

作為政企合一的企業，煙草商業在薪酬設計方面遵循傳統的結構模式，不僅具有行政部門強烈的層級模式，而且具有國有企業普遍的特征。經分析，明確列示出傳統薪酬結構及其弊端：

1.1等級多一般有十幾個甚至二十幾個崗位(即職位，下同)工資級別。頻繁的崗位工資級別調整導致大量的行政工作，并導致員工將注意力集中在調整級別工資上而非注重自身技能和所做績效的提高。

1.2級差小相鄰的兩個崗位工資級別的差異很小。員工晉升一級，所獲得的激勵作用并不大，高級別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距。

1.3級幅小級幅是指每個崗位級別內的工資浮動范圍。通常每個崗位級別只有一個工資點，沒有浮動范圍，即“一崗一薪”。這樣，同一崗位的不同員工中，績劣者，可與績優者共“享”同一薪酬，而績優者無論多么突出，則只能與績劣者同“忍”一樣的回報。

1.4無疊幅傳統的薪酬結構中相鄰崗位級別的工資沒有重疊的部分。這就意味著員工不管工作多少年，績效多優秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，因而不利于鼓勵員工優秀的工作表現以及多技能的培養。

1.5等級結構森嚴傳統薪酬結構因缺乏彈性，致使企業面對行業競爭、市場狀況、人才流動等局面常常束手無策。

2全面薪酬體系的理論基礎及其特征

全面薪酬是指企業在員工充分參與的基礎上，建立起每個員工不同的薪酬組合系統，并定期根據他們的興趣愛好和需求的變化，做出相應的調整。全面薪酬包括了傳統薪酬體制的構成要素，是一個比較全面的薪酬構成劃分：①基本工資；②一次性獎金：⑨個人激勵薪酬；④收益及利潤分享；⑤員工持股計劃：⑥股票分享計劃；⑦法定保障福利；⑧退休及養老計劃；⑨醫療保險福利；⑩安全健康保險。

作為現代薪酬管理思想，相比以往的薪酬管理模式，全面薪酬有其自身的特點，分析和掌握這些特點，對于全面薪酬管理體系的建立和實施，具有指導意義。主要表現在：①全面性，全面滿足員工需求：②關注績效，使薪酬福利與績效緊密掛鉤；③以人為本，把人的利益和人的全面發展放在了首位；④彈性，能要求企業根據不同要求設計不同的薪酬應對方案，提高組織的靈活性，幫助組織適應不斷變化的勞動力市場環境；⑤戰略性，它要求運用所有各種可能的基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬來達到適當的績效目標；⑥激勵性，它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬：⑦靈活性。全面薪酬戰略認為，并不存在適用于所有企業的所謂最佳薪酬方案；⑧創新性，在具體使用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應用于不同的環境，并因時因地加以改進，從而使它們更好地支持企業的戰略和各項管理措施；⑨溝通性。全面薪酬戰略把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程。

3實施全面薪酬建設激勵因素分析

薪酬體系外在表現是利益的獲取，而更深層次的價值在對員工行為的激勵與強化，形成一種價值導向，成為推動企業發展的動力所在。為此，筆者根據全面薪酬體系內外薪酬角度分析解答激勵因素的作用。

3.1外在薪酬激勵因素分析外在激勵因素是指企業(組織)直接控制的激勵資源，主要以物質激勵為體現。從根本上說，是為了謀求一定的物質上的好處。物質激勵就是通過滿足或限制個人的物質利益的需求，來激發人們的積極性和創造性。外在激勵因素主要有如下三個方面。

3.1.1基本薪酬因素激勵分析在企業支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才——利用基本工資來強調那些對企業具有戰略重要性的工作和技能。同時，基本薪酬還起著充當可變薪酬的一個平臺的作用。

3.1.2可變薪酬因素激勵分析全面薪酬戰略非常強調可變薪酬的運用。這是因為，與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化，在動態環境下，面向較大員工群體實行的可變薪能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰作出靈活的反應，從而不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業聯系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關系提供了便利，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。

3.1.3福利因素激勵分析全面薪酬戰略強調為迎接未來的挑戰而創新性地使用福利計劃，要求企業必須重視對間接薪酬成本進行管理以及實行合理的福利成本分擔，必須認識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。

3.2內在薪酬激勵因素分析內在激勵是通過精神的滿足來強化個體行為的，人的精神需要比較寬泛，因此激勵的方法較多，有的是有形的，有的是無形的。

3.2.1目標激勵因素明確的目標是激勵員工的重要手段。那么又如何通過目標激勵職工呢?首先，讓每個人的目標與組織目標有機結合。管理者應與下屬進行溝通，使職工理解個人目標與組織目標的關系。其次，使用圖表引導目標。圖表是一種引導個體目標向組織目標邁進的最佳途徑。最后，目標一定要有期限，人們總是關注明確期限和明確要求的事情，而對沒有明確期限的事情會無限期地拖下去。

3.2.2情感激勵因素分析情感具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素，領導者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵。因此，領導者要善于運用自己的情感去打動和征服下屬的感情。同時管理者應表現對員工的誠摯關心和熱情。多從員工的角度來想問題，最重要的是信任，理解他們的需要。因此，基層管理者更要注意感情的投資，對職工要有深厚的感情。要真心實意的關心和愛護自己的職工，增強職工對企業的凝聚力和向心力。

3.2.3職工參與激勵因素分析職工參與能使下級和員工與企業的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織的重大問題，他們可以感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益與組織發展密切相關而產生強烈的責任感；同時，參與管理為員工提供了一個取得別人重視的機會，從而給人一種成就感。

3.2.4榮譽激勵因素分析榮譽是貢獻的象征，每一個職工都有一種強烈的榮譽感，當獲得某種榮譽時，就能增強信心，就會對企業滿腔熱情。體會到自己生活在這個社會中的價值，因此，滿足員工的榮譽感，可以迸發出強大的能量。許多企業從職工這種特殊需求出發，通過給予職工各種榮譽，收到了調動職工積極性的最佳激勵效果。

3.2.5升降激勵因素分析升降激勵通過職務和級別升降來激勵人的進取精神，對業務表現突出的優秀職工要適當給予提升，激勵他們發揮自己的工作熱情，努力工作。這是正激勵。對于那些落后的職工要采取一些諸如降工資，降級別的懲罰，這是負激勵。每個職工都有尊重的需要，也有自我實現的需要，通過升降激勵，可以形成一種激勵機制，激發職工為實現目標而努力，達到自我實現的目的。

3.2.6成就與承認因素分析成就是最有利的激勵因素，從而也是最有用的激勵因素。更為重要的是，當成就與承認聯系起來的時候，就會使其激勵的作用增強許多倍。有時承認是激勵作用的關鍵環節，一個職工完成了他的工作，取得了成績，而管理者應該發現職工的成績，發現他們的工作閃光點，及時給予肯定和表揚或獎勵，將極大的激發職工的積極性。

3.2.7企業文化激勵因素分析企業文化的核心是確立共同的價值觀，優秀的企業文化都會形成一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍。一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，能夠激發成員的創造熱情。企業領導應當明確員工的職位升遷不應是企業對員工的酬謝和賞賜，而是雙方共同的目標，最好是要建立完善的以人為本的企業文化。

3.2.8職業培訓激勵因素分析培訓是企業獲得高質量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業生涯發展的重要舉措。對于員工來說，職業發展是人生大事，如果企業能夠給予幫助和指導，并且幫助員工實現自己的理想，那么員工就會為企業盡自己最大的努力，用忠誠和業績來回報企業。所以，利用員工培訓和員工職業生涯開發來激勵員工是員工激勵的最有效的方法之一。

4結語

任何改革取得突破首先取決于觀念的突破。從傳統薪酬體系向全面薪酬體系的跨越，除了制度安排上要推陳出新，更要在全體員工的價值觀念上進行教育，不僅能認同而且能接受這一轉變，為制度安排與制度落實奠定基礎。同時，全面薪酬體系要求人力資源部門成為企業的業務伙伴、內部咨詢員和員工益友，只有這樣，才能更好地達成提高績效、促進員工發展、憂化企業文化的目標。