戴爾公司供應鏈管理之解讀

摘要：供應鏈管理是戴爾公司在長期競爭中處于不敗的關鍵因素。本文從戴爾庫存、供應商、延遲策略、信息策略四個方面著重分析了戴爾公司供應鏈管理的優勢所在并提出借鑒意見。

關鍵詞：戴爾 供應鏈 庫存 供應商 延遲 信息

0 引言

1983年美國得克薩斯大學的一年級學生邁克爾·戴爾在自己的大學宿舍里以1000美元起家，創立了戴爾計算機公司的雛形。在不足兩年的時間里，戴爾的銷售額突破7000萬美元，1988年，戴爾股票上市。1999年，戴爾公司在美國計算機制造市場的占有率達到16％，名列全美第一。到2001年第一季度，戴爾電腦銷售量正式超過康柏電腦，成為全球最大的電腦公司。同時，戴爾也是全球惟一并且最成功的直銷公司。近年來，在全球電腦市場不景氣的大環境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加著市場份額。對于企業來講，能夠長時間的維持持續增長是一件不容易的事情。雖然期間戴爾也經歷過與康柏、惠普等的較量，但一次次地，戴爾用實力驗證了中國的一句老話：“路遙知馬力”。剖析這匹電腦行業中的黑馬，我們不難發現戴爾的成功很大程度上取決于其成功的供應鏈管理。

1 戴爾供應鏈管理分析

供應鏈是物流向上和向下的延伸，包括了滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環節，不僅包括制造商和供應商，而且包括運輸商、倉庫、零售商和顧客。供應鏈是一個動態系統，它包括不同環節之間持續不斷的信息流、物流和資金流。因此如何合理地管理信息流、物流和資金流，就成為供應鏈取得成功的關鍵。本文將從供應鏈運營中庫存、供應商、延遲策略、信息策略四方面逐一分析戴爾供應鏈管理的優勢。

1.1戴爾的庫存管理庫存是指供應鏈中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。傳統的庫存管理僅僅是對自身庫存物資的數量管理與控制，而在供應鏈管理下的庫存管理則應把視野從自身擴大到由供應商、制造商、批發商和零售商組成的供應鏈網絡上來，和它們之間充分交換庫存信息，相互協調，共同管理庫存，實現整體庫存水平的下降，甚至零庫存。戴爾公司所涉及的IT行業是一個更新速度非常快的產業。據悉，該行業的原材料每周都面臨著1％的貶值，如果能有效控制庫存，那么企業就能夠獲得超越競爭對手的價格優勢。戴爾公司正是通過如下幾方面實現庫存優勢的：

1.1.1面向訂單直接生產直銷是戴爾公司最大的營銷特點。在這種經營模式下，消費者可以根據自己對電腦產品的喜歡自由的選擇中意的產品型號和配置。戴爾則是根據消費者個性化的需求按訂單訂購配件，組織生產。對于消費者來說，直銷使得戴爾產品更具多樣化和個性化；對戴爾而言，直銷便無需囤積大量的產品配件，從而有效的減少資金占用，增加企業的流動資金。

1.1.2直接與客戶取得聯系在戴爾的供應鏈關系中不存在任何的中間商，無論是原料的獲取還是產品的銷售都是由企業直接聯系的，而一旦減少了中間商環節便也減少了產品在流通過程中由此而產生的成本費用并最終降低產品總成本。據此，戴爾電腦可獲得遠超過競爭對手的價格優勢。

1.1.3物料低庫存和成品零庫存在庫存的數量管理上，戴爾以物料低庫存與成品的零庫存而聲名遠播，其平均物料庫存只有約5天。在IT業界，與戴爾最接近的競爭對手也都有10天以上的庫存，業內的其他企業平均庫存更是達到了50天左右。在低庫存的管理模式下，戴爾過期的零部件比例始終保持在材料總額的O 05％至0.1％之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美元，而這一比例在戴爾的對手企業中一般都要高達2％至3％，在其他工業部門更是高達4％至5％。

伴隨著低庫存的是戴爾的成品零庫存。客戶的訂單沒有下之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的，由于戴爾是按單后生產，不走經銷道路，每個零件拉進來的時候實際上已經是有買主了，因此也就沒有存放在店面上貨架上的商品。可以說，一旦貨品從戴爾工廠送出來就等于已經賣掉了。從這個層面上講，戴爾電腦真正實現了零庫存。

1.2組織嚴密的供應商網絡如果說零庫存是戴爾供應鏈管理中的一道亮麗風景，那么其供應商就構成了這道風景的堅實基礎。戴爾公司之所以能夠圍繞直銷實現JIT生產，其根本原因還在于他有一個組織嚴密的供應商網絡。戴爾公司95％的物料來自這個供應網絡，其中75％來自30家最大的供應商，另外20％來自規模略小的20家供應商。戴爾公司每天都要和這些供應商交互，在生產運營中，如果生產線上某一部件的需求在數量上得不到滿足，主管人員會立刻聯系供應商，確認對方是否可能增加下一次發貨的數量。如果問題涉及的只是些通用部件，主管人員就會立即與后備供應商協商。如果窮盡了可供選擇的所有供應商渠道仍沒有收獲，主管人員就會與公司內部的銷售和營銷人員協商，爭取把客戶需求轉向那些備貸充足的部件。所有這些操作都只需幾個小時便可完成。

戴爾有一整套十分完整和嚴格的供應商遴選和認證制度。要想成為戴爾的供應商，企業必須證明其在成本、技術、服務和持續供應能力等多個方面具有綜合優勢，特別是供應能力必須長期穩定。只有滿足上述條件戴爾才能在生產中獲得穩定的保質保量的材料來源，并快速反應客戶的訂單需求。

不僅在供應商的選擇上戴爾有嚴格的要求，對于供應商的選址戴爾亦有其特別的規定。戴爾在全球有六座工廠，其中包括馬來西亞的檳城和中國的廈門。它將原本下給200多家供貨商的訂單集中，交給其中50家，但條件是它們必須在戴爾工廠旁邊蓋倉庫，就近供貨，不愿配合的就從供應鏈中剔除。戴爾本身的零件庫存不到2小時，接到訂單后，再通知供貨商送零件來，從進料到組裝完出貨只要4小時。

和戴爾做生意的供應商等于是在幫戴爾管理它的庫存，他們就像戴爾公司中一個個部門一樣，以非內部構成的方式緊密圍繞在戴爾公司周圍。人們常說戴爾公司沒有倉庫，但其實戴爾的這些供應商們就是戴爾的倉庫。他們一方面分擔著戴爾的庫存風險，另一方面有助于戴爾在接到訂單后快速進入預生產階段。可以說給戴爾做供應商是非常辛苦的，如果達不到要求隨時都有被替換和淘汰的可能，但是戴爾的供應商們愿意與其合作，因為戴爾可以利用自身品牌優勢給他們帶來充足的訂單和有效的預測保證。據此，戴爾與供應商的合作達到了理想的雙贏狀態。

1.3戴爾完全延遲策略下的定制生產雖然有組織嚴密的供應商網絡，但是面對差異大、個性強的不同訂單企業要能一一滿足也不是一件簡單的事情。1970年美國未來學家阿爾文·托夫(AlVin Tof-fler)在《Future Shock》一書中提出了一種全新的生產方式的設想：以類似于標準化和大規模生產的成本和時間，提供客戶特定需求的產品和服務。之后，人們逐漸將這種設想定義為大規模定制生產，其核心是產品品種的多樣化和定制化急劇增加，而不相應增加成本：范疇足個性化定制產品的大規模生產：其最大優點是提供戰略優勢和經濟價值。

其實我們不難發現，在戴爾公司的發展過程中有一個規律：戴爾很少在一個新技術或新產品剛出現時把它推向市場，而是要等技術已經標準化，產品已經成熟時才大規模進入市場并成為領導者。從延遲策略上看，屬于完全延遲。即在產品設計和生產過程中改變產品的基本結構，重新設計某些零件或流程，使其標準化和簡單化，也就是在使用時具有共性，以簡化存貨管理，使產品具有一致性、規模性的特點、完全延遲策略將產品開發、設計、生產、物流服務過程有機結合起來，采取一致性的策略響應客戶需求。要做到完全延遲就要做到產品的敏捷開發和模塊化設計，做到零部件標準化、模組化設計、業務流程再造。只有這樣才能快速反應市場需要。據統計，戴爾在簡化流程方面擁有550多項專利。分析專家們普遍認為，這些專利也正是其他公司無法真正復制的貌似簡單的“戴爾模式”的主要原因。

1.4戴爾的信息策略電子工具的廣泛應用是戴爾供應鏈管理的一個特征。戴爾電子化的供應鏈系統為處于鏈條兩端的用戶和供應商分別提供了網上交易的虛擬平臺。戴爾有90％以上的采購程序通過互聯網完成。戴爾每天會把pc的銷售數字公布在內部網站上，以幫助供貨商了解哪些零部件正在被使用，哪些將被使用。戴爾中國客戶中心數據中心的機房里有上千臺服務器24小時運行，客戶既可以通過網站，也可以通過800電話下訂單，這些信息直接進入到數據中心，數據中心每一個半小時把這段時間內的訂單統計出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會傳到供應商的倉庫——在離戴爾中國客戶中心5公里遠的地方，有一個戴爾供應商的公共倉庫，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。供應商把貸發過來就放在這個倉庫，由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來的清單也需要每一個半小時給戴爾送一次貨。伯靈頓接到戴爾的清單后在一個小時之內就能夠迅速把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送達。

再看戴爾電子商務化物流的8個步驟，消費者通過免費電話或網上商店進行訂貨，在確定訂貨信息和支付貨款后就進入了預生產階段。即戴爾與供應商聯系看供應商是否有相應零部件，如沒有則會及時告知消費者并引導其訂購有配件的產品。隨后進入配件準備階段，配置階段，測試階段，裝箱階段，配送準備階段和發運階段。而這一系列過程的進行都有全程監控，使供應商能及時了解自己產品在生產線上的生產狀況并快速得到資金回籠。

2 戴爾供應鏈管理帶來的啟示

近年來商業社會的競爭態勢已經發生了根本變化。企業之間的競爭由原來的技術競爭逐漸轉向供應鏈競爭。因此，現在的企業已經比以往任何時候都更加重視供應鏈的設計和管理。戴爾供應鏈管理的成功經驗就像是一座醒目的燈塔成為企業更好地“降低成本”、“增加利潤”、的典范，引起廣泛關注。近年來，企業紛紛掀起流程再造運動，其實質都是企業對自身供應鏈的一種調整與完善。

為了提高我國企業的供應鏈管理程度，我們也應該學習戴爾公司：加強企業間的良好合作關系，努力促進企業間的長期合作，在互利互助中實現雙贏。同時要有效提高信息技術的建設水平，為企業間的信息共享建立有效的操作平臺。

當然，戴爾先進的供應鏈管理并非一個萬能公式可隨意套用在任何的企業。一般而言，直銷模型只適用于高度標準化的產品，和有一定產品使用經驗的顧客。但是對于差異性大且需要顧客親身體驗的產品，如珠寶、時裝等如采用直銷模式則會適得其反，增加企業的工作負擔。因此，在引進國外先進的供應鏈管理經驗的同時，我們必須對結合自身企業的特點和產品的特點進行綜合分析，避免陷入盲目引進的誤區。

3 結束語

綜上所述，戴爾供應鏈的成功來源于諸多方面：零庫存，完全延遲策略、與供應商共享需求信息等等。可以說，如今戴爾供應鏈管理已成為一種“現象”在不斷的被研究和學習。在越來越依靠供應鏈管理獲得企業競爭實力的今天，我們亦在這種“戴爾現象”中受到啟發，感受到供應鏈管理優化帶來的種種益處。