論施工項目的成本控制

摘要：施工企業(yè)不同于工業(yè)企業(yè)，原因在于它在的生產(chǎn)具有不穩(wěn)定性，并且由于生產(chǎn)的流動性導致管理效益較差。在建筑市場競爭日趨激烈的環(huán)境下，施工企業(yè)要獲得較好的經(jīng)濟效益，必須在管理方面，特別是在項目成本控制方面加大力度，降低成本。成本控制是在保證工期和工程質(zhì)量的前題下，對工程施工過程中人工、材料、機械等資源和費用耗費的控制。也就是將實際發(fā)生的成本、費用控制在預期的成本、費用范圍內(nèi)，及時糾正所有可能發(fā)生的成本、費用超支，以達到降低成本，提高經(jīng)濟效益的目的。當前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。

關鍵詞：施工單位 項目 成本控制

1 施工項目成本控制中存在問題

1.1大部分企業(yè)沒有形成一套完善的成本管理機制任何管理活動，都應建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。在施工項目管理中，項目經(jīng)理享有全面管理的權(quán)力，同時在成本管理方面要對施工企業(yè)負責，其他業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而大多數(shù)施工企業(yè)的施工成本控制體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。

1.2忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。

1.3忽視工程項目工期成本的管理和控制工期成本是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

1.4項目管理人員經(jīng)濟觀念不強目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

2 施工項目成本控制的原則收支對比的原則

每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無相對應的預算收入，是否支大于收。在分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要仔細地進行實際成本與預算收入的對比分析，以便從中探索成本節(jié)超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的降低水平。

2.1全面控制的原則即項目成本的全員控制和項目成本的全過程控制。項目成本是一項綜合性的指標，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績，當然與每個職工的切身利益有關。施工項目成本的高低需要施工人員的群策群力共同關心。工程項目確定以后，自施工準備開始，到工程竣工交付使用后的保修期結(jié)束，其中每一項經(jīng)濟業(yè)務，都要納入成本控制的軌道。

2.2以施工過程控制為重點的原則就是重點放在施工過程階段，因為施工準備階段的成本控制制是施工過程階段的成本控制作準備的，而竣工階段的成本控制由于盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了偏差，糾正為時已晚。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟效益的高低具有關鍵的作用。

2.3目標管理原則目標管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法，它把計劃的方針、任務目標和措施等逐一加以分解，提出進一步的具體要求，并分別落實到執(zhí)行計劃的有關部門、單位和個人。在開工前的施工準備階段，對整個工程施工都要認真細致地作出計劃，對各職能部門、施工隊及班組進行施工目標的安排落實，讓參加施工的每位管理人員及生產(chǎn)者都做到心中有數(shù)，生產(chǎn)有目標，施工的整個過程有計劃。

2.4例外管理原則不經(jīng)常出現(xiàn)的問題稱之“例外”問題，水利工程稱之為不可預見的問題。例如在工程施工中，本來材料價格是在計劃和成本控制之中，但材料價格突然猛漲，超過了物價上漲指數(shù)，資金發(fā)生了失控現(xiàn)象等等。為避免此種情況的發(fā)生，可以采用科學系統(tǒng)的成本預測方法加以解決，根據(jù)市場隨時變化的行情進行分析研究，在材料價格未暴漲之前把工程所需物料盡可能多進一些，以免造成更大的經(jīng)濟損失。

3 加強工程項目部成本控制的措施

3.1加強施工隊伍管理施工隊伍包括分包隊伍和由本企業(yè)職工組成的施工組。對于分包隊伍要實行合同管理，分包合同簽署前充分合理測算分包合同價款，盡量使分包價款公平合理：分包合同簽署后，嚴格按合同約定辦事，并控制人員的規(guī)模，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。對于本企業(yè)職工組成的施工組，要根據(jù)已編制的實施性施工組織設計，合理安排人員進場和退場，合理安排工作，提高作業(yè)效率，盡量減少成本費用支出。

3.2加強材料的管理與控制一是把好采購關，降低采購成本。項目部對于主要材料要進行統(tǒng)一管理，實行統(tǒng)一招標采購，嚴禁自行購置。項目部要根據(jù)以往的合作經(jīng)驗和合作伙伴的推薦，建立材料供應商名冊，堅持“貨比三家，擇優(yōu)選用”的原則，工作要透明，防止暗箱操作和腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。大宗材料要與供應商簽訂合同，鎖定價格，明確材料品質(zhì)標準、供貨時間、送貨方式和交貨地點；對于零星用料，堅持用多少購多少的原則，以免造成庫存積壓和損失。二是把好材料收發(fā)關，明確工程合理的材料用量，節(jié)約用料，防止浪費。另外，建立健全材料臺賬，加強材料的動態(tài)管理，合理堆放材料，減少二次搬運，嚴格收發(fā)料制度。同時，材料進場時要認真點驗，保質(zhì)保量：發(fā)料時要嚴格按分部分項工程材料的理論用量發(fā)放，特別是鋼材、電氣材料等重要材料要實行限額發(fā)料。

3.3加強施工機械設備管理工程項目部要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設備的能力，合理配備機械，建立機械設備日常定期保養(yǎng)和檢修制度，加強機械的維護和保養(yǎng)，加強機械操作人員的操作業(yè)務培訓，提高其完好率和生產(chǎn)效率，杜絕發(fā)生機械事故。同時要做好機械臺班記錄和燃油消耗記錄。對于外部租賃設備，要做好工序銜接及登記記錄，提高機械的利用率，盡可能使其滿負荷運轉(zhuǎn)。

3.4嚴格控制施工質(zhì)量項目部在施工中一定要與業(yè)主、監(jiān)理充分溝通，嚴格按照合同、施工圖紙要求、施工組織程序完成施工工序，堅持“質(zhì)量第一”和“以質(zhì)取勝”的原則。建立項目經(jīng)理全面負責的質(zhì)量保證體系，實行質(zhì)量管理責任制。杜絕因工程質(zhì)量出現(xiàn)問題而造成返工和維修現(xiàn)象發(fā)生，徒增工程返工和維修成本費用。

3.5強化安全意識項目部應專設一名合格的安全經(jīng)理負責安全工作。堅決貫徹“安全第一、預防為主”的方針，把安全工作作為永恒的主題常抓不懈。工程項目部安檢部門要監(jiān)督指導施工現(xiàn)場做好防護措施，組織員工定期培訓，做好安全方面的宣傳工作，杜絕因安全出現(xiàn)問題而造成停工和罰款的現(xiàn)象發(fā)生。