中小超市成本控制現狀及對策燕子

摘要：隨著我國中小超市的發展，經營成本較高、利潤較低等問題突顯出來。本文從中小超市成本控制存在的問題入手，提出了增強成本控制能力的幾點對策。

關鍵詞：中小超市 成本控制 對策

0 引言

沃爾瑪的經營成功，就在于堅持其成本的控制和管理，比其他同類企業更低的成本和價格牢牢地吸引著消費者，創造出巨大的商機和市場，可見降低超市成本，是中小超市“盈利”的有力支撐。

中小超市一般采取“低價格、低成本、低盈利”的經營策略。既要滿足消費者對商品價格的低要求，又要滿足超市對盈利的高期望，因此巧妙地控制和降低成本成為中小超市盈利的關鍵。

1 中小超市成本控制存在的問題

超市經營的成本控制，包括超市采購過程的成本控制、物流配送過程的成本控制和銷售過程中的費用控制等。信息時代的企業成本控制不僅意味著盡可能地節省企業內部經營的各項費用，還意味著對企業業務流程進行重組，注重利用外部資源，實施有效的供應鏈管理，建立顧客快速反應系統，實現零庫存管理。只有這樣中小超市才能實現最低成本水平，增強超市盈利能力。

與大型超市相比，中小超市成本相對較高，商品采購、物流配送、儲存保管等環節的成本和費用控制都存在不足，近年來出現了逐年攀升的現象，主要是由于超市信息化建設不完善，效率太低造成的。中小超市成本控制中存在的問題，具體表現在以下幾個方面：

1.1 購貨渠道單一，采購成本高與大型超市相比，中小超市規模有限，在商品采購過程中，購貨渠道單一，數量少，沒有形成規模效應，造成單位采購成本過高。

1.2 物流管理制度不健全，運輸成本增加由于物流管理理念的落后，相關物流制度幾乎缺失，在物流配送中，存在資源浪費現象，運輸路線不合理等情況，使得運輸成本增加。

1.3 儲存保管制度不規范，儲存費用較高存貨的儲存費用一般計八期間費用，從當期收入中扣除。中小超市商品出入庫房手續不健全，責任不明確等情況，易導致商品損失和短缺，增加存貨儲存成本。

1.4 生鮮食品的特性和生產加工過程的復雜性，增加了成本控制的難度由于生鮮食品涉及其本身的特性和生產加工過程，造成生鮮食品在成本核算環節存在諸多困難，中小超市生鮮商品成本核算基本是以分類核算為主，采用“兩頭擠毛利”的方式，成本核算準確性和為改進管理提供的分析判斷依據都很有限，一旦發生毛利率偏差，很難尋找管理問題的根源。

2 中小超市增強成本控制能力的對策

隨著中小超市規模的擴大，采購的商品品種和數量的增多，消費者的增加，配送服務需要的不斷加強，管理技術的提升開始成為行業競爭的焦點。而管理技術的重點在于信息管理方面。中小超市需要通過完善計算機管理系統，來加快信息化建設，從調研、采購、訂單、收貨、庫存、銷售到回款等各個環節實施全程計算機控制，以實現少庫存、快周轉、高資金使用率的現代化管理，從而降低企業的運營成本，增強企業的市場競爭力。作者認為增強中小超市成本控制能力，應該從以下幾個方面著手：

2.1 建立銷售時點管理系統銷售時點管理系統既POS(PointOf Sales)系統，POS系統的構成要件是商品條形碼和電子收款機、掃描器、后臺電腦和總店信息中心。中小超市通過建立POS系統使各店鋪前臺收款機與后臺的PC機進行聯網，并與總店信息中心的微機或小型機聯網，總店對各店鋪匯總上來的信息進行加工整理，最終為決策提供服務。

2.2 運用數據庫分析軟件數據庫分析軟件，既EOS(Electronic Ordering System)電子訂貨系統。EOS是信息管理的重要環節，配合POS系統加以使用，可提高企業的自動化水平。利用EOS系統，分店訂貨人員手持掌上型終端機，每天在規定的時間內繞賣場一周，邊巡貨邊輸入商品條碼、訂貨數量、品種等信息，巡視完畢信息也收集完畢，然后將終端機接上數據機即可將資料傳輸至總店，總店匯總后統一負責訂貨業務，既簡單又準確快捷。

2.3 通過供應鏈物流管理降低物流成本在現代科技條件下，真正的市場競爭并不是超市與超市競爭，而是各自的供應鏈與供應鏈之間的競爭。超市作為零售業處于市場動態的最前沿，在供應鏈系統中扮演主導企業的角色。超市發揮供應鏈終端的作用，要求整個供應鏈是一個非常平穩、光滑、順暢的過程超市的運輸、配送以及對訂單與購買的處理等過程，構成一個完整的鏈條。這樣可以大大降低成本，各環節上的資金能夠得到有效的利用，達到節約資金的目的。

2.4 通過統一集中采購降低進貨成本商品采購是超市經營活動的源頭，也是超市物流管理活動的開始。如果采購商品的進貨價格過高，那么超市以后的經營活動——門店銷售，就失去與同行競爭的優勢。因此，要提高超市經營能力，必須抓好商品采購這一關鍵的環節。另外，由于超市經營主要依靠大量銷售和店鋪擴張的方式實現企業的規模經營效益，所以采用統一集中的中央采購制度，降低商品進貨成本，以實現規模經營優勢，具有特別重要的意義。

2.5 通過采取零庫存策略降低物流成本中小超市經營中可以考慮采用零庫存策略，其優點是最小的庫存形成最少的資金積壓，從而降低超市流通成本，提高產品競爭優勢。零庫存實現的前提是精確掌握市場需求和運輸時間等因素，通過對相關信息進行處理做出合理的計劃和調配。具體策略包括：①委托營業倉庫進行存儲和保管貨物。采用這種方式存放和儲備貨物，一般情況下，委托方不必再過多的儲備物資，甚至不必再單獨設立倉庫從事貨物的維護、保管活動，從而在一定范圍內實現零庫存和進行無庫存式生產。②推行配套生產和“分包銷售”的經營制度。配套生產和分包銷售較多見于制造業，但超市同樣也可以采用這兩種方法來從事經營活動，從而在一定范圍內實現零庫存。③實行“看板供貨”制度。所謂“看板供貨”即“及時供貨”，實際上是“看板管理”的一種具體應用。在中小超市內部各有關供貨環節或在超市與供貨商之間設置看板，由下一環節根據自己的生產節奏，逆方向以看板向上一環節提出供貨要求，上一環節則根據看板指定的供應數量、品種等即時組織送貨。很明顯，利用EOS電子訂貨系統就可以做到準時、同步向需求者供應貨物，此時，需求者自然無需另設庫存。

2.6 控制配送成本①建立配送中心，進行統一配送，提高超市物流系統整體的配送效率。建立門店的配送申報制度，加強配送的計劃性。在實踐中，應針對商品的特性，制定不同的配送申請和配送制度。如：對鮮活商品，應定時定量申請、配送；對普通商品，應定期訂貨。②制訂合理的配送路線。有效降低運輸費用，有效的使用資金。③借助現代化的信息管理系統控制和降低物流成本，企業采用信息系統，一方面可使各種物流作業或業務處理能準確、迅速的進行；另一方面通過信息系統的數據匯總，進行預測分析，可控制物流成本發生的可能性。

中國本土超市發展的歷史相當短暫，卻十分迅速，有很多服務還不夠規范和完善。雖然中小超市在規模上無法與大型超市相提并論，但當務之急并不是盲目擴張，而是應該根據其自身情況和市場情況，揚長避短，合理降低成本，從而增加盈利，為以后的發展和壯大提供前提和條件。