基于監控的企業危機管理組織結構建立及運作方式探討

摘要：討論了企業危機的分類和成因，在借鑒危機管理、議題管理和預警管理理論的基礎上，嘗試建立一種可行的企業危機管理組織結構——并行并滲透于企業常規管理結構的危機管理單元，同時對其運作方式進行了探討。設置危機管理單元的目的在于對企業的運行進行監控，旨在全面地執行危機產生根源的發現和消除、危機發展過程的控制和引導、危機的處理等功能。危機管理單元層次結構模型對企業進行危機管理的組織與實施有一定的借鑒作用。

關鍵詞：危機管理 組織結構 運作

0 引言

隨著企業危機的頻繁發生，人們越來越意識到在當前經濟發展迅猛、社會環境變化日新月異、科學技術發展迅速、公眾素質也越來越高的情況下，企業除了要學會處理好各種實際發生的危機，還必須建立一套有效可行的預警機制，防止和消除各種危機的發生。至少可以做到在危機發生時不至于驚慌失措。諾曼·R·奧古斯丁曾說過，每一次危機既包含了導致失敗的根源，又孕育著成功的種子，辨證的闡明了危機的兩面性。這也說明正確地處理危機可能會促進企業的發展和變革，給企業帶來正面的力量，但是如果處理不當就會給企業造成嚴重的危害，而其后果往往是難以估量的。危機管理的重要性毋庸贅言。

當前學者們討論比較多的有兩個方面：一是危機處理的方法和原則問題：二是建立危機管理體系，主要側重于危機管理組織結構的理論研究。

本文在借鑒各種理論的基礎上，試圖建立一個專門的危機管理單元。該危機管理單元對企業的日常運營進行監督和控制，預防危機的發生，同時也要做好一切準備，以期在危機發生時能夠進行最合適的處理，將危機帶來的損失降到最低，為企業的發展帶來轉機。

1 危機的概念及其分類

著名危機管理學者巴頓(BaGon)認為：危機是～個會引起潛在負面影響的具有不確定性的事件，這種事件及其后果可能對組織及其員工、產品、資產和聲譽造成巨大的傷害。根據危機產生的根源，我們可以將其分為企業內環境危機和外環境危機。

企業內環境危機主要包括人力資源危機、安全生產危機、產品質量危機、財務危機等。

企業外環境危機有比較成熟的理論模式，即“七力”模式，包括：政治變化、經濟發展、產業競爭、文化轉換、法律完善、公眾變化、媒介導向。

從近年來各種企業危機事件的發生看來，包括各食品公司被發現使用“蘇丹紅一號”，筆者認為，在“七力”模式之外，還應該將“科技發展”列為引起企業外環境危機的另一要素。早在1995年，“蘇丹紅一號”就被確認為致癌物，而近十年后才引起了全球的高度關注，并引發各“涉紅”企業發生危機。可以預見，隨著科學技術的迅速發展，各種當前被視為適用的材料，在今后的某個時候可能就被確認為不適用，而相關企業必須保持警惕才能避免此類事件引發企業危機。所以，我們暫且將外環境因素升級為“八力”模式。

2 危機管理、議題管理和預警管理

2.1 危機管理危機管理(CrISIS Management，CM)的概念是美國學者于20世紀60年代提出的。而企業危機管理是指由企業管理層采取一定的方法來識別和預測企業內外環境中可能存在的風險的一些薄弱環節和不確定因素，并采取有效的手段和行動防止企業危機的發生，而一旦企業危機發生后，企業管理層即采取有效的措施應對處理企業危機，使危機對企業造成的潛在損失降到最小，并且總結企業危機管理的經驗教訓。危機管理側重于對危機發生后所造成的局面的控制。

2.2 議題管理和預警管理1977年，W·霍華德·蔡斯提出了“議題管理”的概念，其職能包括對議題及其趨勢的識別，評估它們可能造成的影響，對影響程度加以排序，樹立組織機構的立場，涉及行動方式，對議題做出回應，以幫助組織機構贏得對其立場的支持，并實施相關規劃。預警管理則是指能夠對企業經營失敗、管理失誤的現象進行早期警報和早期控制的一種管理活動。“

3 基于監控的企業危機管理組織結構

當前企業，特別是國內的中小型企業幾乎沒有特別的危機管理組織機構。它們往往只是在危機發生時才臨時成立以公司高層管理者為首的危機管理小組以應對危機。危機結束后，危機管理小組也就隨即解散或不了了之。近年來，特別是2005年到2008年上半年，各種企業危機頻繁發生，國內企業與跨國公司趕了趟似的，接二連三地陷入危機之中。國外企業如芝華士、杜邦、宜家、沃爾瑪、摩托羅拉、家樂福、麥當勞、肯德基、培芝、歐萊雅、索尼、哈根達斯等國際著名品牌企業，國內企業如三鹿、華碩、雪花啤酒、海南航空、海爾電視、長江醫院、黃金搭檔、盛大、蘇寧、太子奶、國美電器、阿里巴巴等，都陷入程度不一類別不同的各種危機中。由此可見，在企業中建立一個健全的危機管理單元(CrISIS Managing Unit，CMU)，或者稱為危機管理系統(Crlsis Managing System，CMS)，并將其納入企業常規的組織結構中已是企業管理者刻不容緩的任務。

3.1 組織結構圖

針對企業危機發生的類型和根源，本文提出了一種危機管理單元組織結構建立方法。該CMU在組織上相對獨立，直接向董事會負責，由危機管理官(CrlSlS Managing Officer，CMO)統一領導和指揮。在CM0下按照公司原來的組織結構設立相應的危機管理子單元(Crisis Managing Sub-Unit，CMSU)，如人力資源管理、生產管理、質量控制、財務管理、廣告和公關等等。同時，和企業原來組織結構相關的部分人員又安插到企業原組織結構中去，或者由原來各部門的中層管理人員兼職，作為原組織結構和該CMU相聯系和溝通的紐帶，形成組織上的交叉和業務上的融合。這部分子單元負責企業內部管理聯絡和信息的收集與整理Ⅻ。(如圖1)

考慮到危機發生時的處理能力，危機管理單元中還可以設立以下子單元：公眾媒體單元，主要負責對危機中涉及到的非政府、非媒體的個體對象進行接待和安撫；專家顧問團體，主要為管理決策者(CMO和CEO)提供專家建議，使危機處理更加有效和適合，等等。

3.2 職能與運行方式危機管理單元的作用可以從平常時期和危機發生時期兩個方面來說明：

在企業正常運行的平常時期，危機管理單元主要執行以下工作：①負責收集企業和外界的相關信息，按照危機類型進行整理，提供給常規部門以利于決策，執行議題管理相關職能；②跟蹤企業的各項決策和計劃實施情況，進行安全性分析和危機預測，并及時將信息提供給決策者：③收集其他企業危機信息和危機處理經驗，結合本企業提出各種危機處理預案：

當危機發生時，CMO應立即與企業CEO協調進行危機處理工作，包括：①分析危機根源，制定處理計劃和實施方案；②安排信息發布，防止外界虛假信息的滋生；③組織人力物力資源迅速實施危機處理工作：④總結危機處理經驗，進行自身能力更新等。

危機管理單元在企業的常規發展時期扮演著“幕僚”的角色，對企業的運營進行監督和適當的控制，而當危機發生時，則轉變為強有力的領導機構，統籌企業資源進行危機處理。

3.3 可行性分析企業擁有者之所以不愿意設立專門的危機管理機構，更多的是因為企業并不總是處于危機之中，而如果專門的危機管理機構，如這里的CMU，在平常時期無所作為的話，對企業而言將是一種浪費。企業很難以“養兵千日，用兵一時”的態度來進行運營管理，這樣做的機會成本太大了。

在本文所設計的方案中，危機管理人員同時參與企業的常規運營，并給出合理化建議和危機預測，承擔了通常企業都會采取的議題管理中的信息搜集功能和預警管理功能，讓企業可以用較少的額外成本來進行危機管理。

同時，在上述危機管理單元中并未給出固定的組成子單元，企業可以根據自身規模和事務復雜程度從上述示例中增加或減少子單元來設立適合的管理結構。

4 結語

對于企業而言，危機是確定會發生的，而危機的發生又具有不知何時、不知何處的不確定性。設立專門的危機管理單元可有效減小危機發生的可能性，并積累危機處理的信息和經驗，可以在危機來臨時迅速做出反應，采取有效的方法進行處理，能將危機帶來的損失降到最低，如果處理得當，也可能化危機為契機，促進企業的發展。本文提出的危機管理單元層次結構對企業進行危機管理的組織與實施有一定的借鑒作用。