論中小型民營企業核心員工的保留管理

摘要：隨著我國社會經濟發展，市場機制的日趨完善，作為社會經濟主體的企業間競爭也日益加劇，這其中尤以人才的競爭最為激烈。而激烈的人才爭奪中企業核心員工無疑成為當前企業競爭的焦點與核心。企業核心員工的流失給企業造成極大風險與損失，致使企業不得不認真面對核心員工流失問題，以及如何建立有效的核心員工保留管理與激勵機制，這己成為企業管理者尤其是人力資源管理者所面臨的一個急待解決的問題。而中小型民營企業在核心員工的保留管理問題尤為突出。面對人才流失對中小型民營企業的嚴峻挑戰，如何優化環境、完善制度以吸引穩定高層次人才顯得迫在眉睫。

關鍵詞：核心員工 管理

1 核心員工相關理論概述

1.1 核心員工的含義就企業而言核心員工的劃分與確定是十分困難而又不得不竭力而為的事情。

所謂核心員工是指在那么些具有較高的專業技術和技能及本行業內豐富的從業經驗與杰出的技術開發才能；擁有企業發展和競爭優勢所特有的專門技術，掌制著核心業務與關鍵資源；具有特殊經營才能，處于企業核心崗位，對企業生產經營有著不可估量的影響力或決策權，與企業核心價值觀有著高度的認同感與實踐能力，難以替代的員工和員工群。核心員工在不同的企業有著不同的定義，與企業的性質、特點密切相關，并在企業不同的歷史發展時期而呈現出不同的特質。

1.2 核心員工的特點從核心員工的定義我們不難看到，核心員工是企業的核心要素，據統計資料顯示說明核心員工與一般員工有著顯著性差異，是一類特色鮮明、價值優越的特殊群體。主要表現在以下幾個方面：

1.2.1 核心員工的資源性核心員工是企業的稀缺性資源，占員工的少數，著名的“巴雷特法則”即80/20法則，也就是企業80％的利潤來自于20％的員工創造。

1.2.2 核心員工的價值性核心員工的價值性首先源于其區別于其他員工獨特的能力與素質結構，及不可復制性與超額價值性。首先，核心員工一般具有高學歷和高資歷性，具備精湛的專業技能或專門的專業技術水準，高超的管理水平，卓越市場拓展能力等特質。其次，核心員工具備較高的價值取向性，由于其低級層次需要的充分滿足性，而致使其高級層次需要占據主導地位，“企業對他們來說不再僅僅是一個飯碗，而是發展自我、實現自我的平臺”。

1.2.3 核心員工的高流動性企業員工的流動是企業競爭、生存發展的必然，相對一般員工，企業核心員工流動性遠遠高于一般員工，這不僅是由于核心員工其獨特的能力結構和較強的綜合素質與豐富的從業經驗及市場需求價值，成為企業競相爭奪的目標。而市場經濟的法則本身又賦予人才具有更高的自主性和流動性，進而導致核心人才具有較高的專業忠誠度卻較低的企業忠誠度。

1.2.4 核心員工的創新性與自主性“核心員工通常具有較高的技能和專門化的知識，不僅如此，同時他們也具有不斷創新和學習能力”。核心員工所面對的環境通常都是多變的、不確定性的，工作模式和內容都難以簡單復制。這一切都決定了核心員工必須具有較強的獨立性和自主性及創新性。社會知識經濟發展的膨脹性，使員工的知識、能力及素質結構始終處于不斷更新與提升的動態之中，保持能力的動態發展是核心員工保持其自身核心競爭力的必要前提。因此，只有不斷的學習與創新才能實現核心員工知識、技能與素質的全面提振，進而保持特有的市場核心競爭力。

1.3 核心員工的作用“一般來說，企業的核心員工包括：具有戰略眼光和全局駕馭能力的高層管理者，擅長財務規劃和成本控制的財務經理，熟悉產品開發和市場運作的項目經理，富有合作精神、掌握優勢技術、富有產品開發經驗、具有較強技術信息反映力和技術兼并嫁接能力的高級研發人員，掌握產品關鍵工藝技術的技術工人等等”。他們是企業的生存與發展核心要素，是企業的寶貴財富。企業管理的實質是人、財、物的三要素管理，而人是三要素中最活躍、最具有創造力的核心要素，高素質的核心員工更是如此。

2 中小型民營企業核心員工管理現狀及保留管理的有效方法和途徑

中小型民營企業一般是以血緣、姻緣、地線、情緣為紐帶，以追求家族利益最大化為目標的企業組織形式。企業的資本和股份及所有權一般為某個或幾個家庭所擁有和控制，領導層的核心位置由同一家族成員出任，內部管理具有濃厚的家族式色彩。

目前，我國多數中小型民營企業為家族制企業，實行家族化管理模式。其基本特征主要表現為：

第一，中小型民營企業一般規模較小，產品市場占有率較低，經營業績的波動性較大，在行業中處于被支配地位，通常扮演著技術和市場跟隨者的角色。因此其社會知名度一般也較低，不為大眾所熟知。

第二，產權的私有化與高度的集權控制。中小型民營企業由于其資產所有權和控制權全部或大部分為某一家族所掌控，而一般非家族成員難以融入家族企業的核心價值層，從而建立了集中、穩定而強大的領導實體。企業的利益與家族的利益高度相關，企業的承續發展與文化和家族血緣關系及家族自身文化素養密切相聯。同時，由于其利益的一致性和市場敏感性，使企業決策的迅速性得以充分體現。

第三，中小型民營企業一般具有稍富則安的企業生存價值取向，因而“缺乏長期戰略構想和對市場的中長期預期，難以逾越專業化管理和規模化經營的門檻，致使企業發展緩慢，雖可維持但難以長大”。

第四，中小型民營企業的激勵機制一般以家族利益為核心，利益共享、風險共擔。這不僅將企業的存在與發展同家庭的利益緊密相聯，更體現為家族成員視企業為自己的生命。為了企業，不惜自我犧牲。尤其是在企業的初創期，在資金缺乏情況下，只有家族企業成員可以在沒有薪水的情況下義務工作，這種精神所產生的生命力是一般的非家族企業難以具備的。

第五，一般中小型家族企業研發和創新能力較弱，其產品的技術含量與附加值都比較低。市場準入門檻不高，市場競爭激烈。

2.1 中小型民營企業核心員工管理現狀及問題中小型民營企業作為社會經濟的重要組成部分，由于其自身兼備了家族企業和中小型企業的雙重特征，其核心員工的管理除有著與社會公眾型企業的一般特征外，更具有與本企業經營發展戰略及核心價值特點相適應的管理體制與模式。就其特征分析來看，中小型民營企業的優勢在企業的初創期是顯效的，隨著企業發展壯大，在步入成長期以致成熟期時，其優勢則逐步轉化為制約企業發展的主要因素，成為劣勢。尤其是以“家族利益”為導向的“家長制”管理模式，已成為制約中小型民營企業發展的瓶頸。其主要表現為：

2.1.1 缺乏人力資源戰略規劃(HRP)。企業沒有進行戰略性人力資源設計，缺乏完整的人才結構，缺乏完備的選拔和培養人才的規章。

2.1.2 人力資源配置的局限性。中小型民營企業家族企業高度的集權化決策模式，使其不同于社會公眾公司，其核心員工的主要來自家族內部，而非聘取于職業經理人市場，因而限制了人力資本的優化配置。甚至于家族規則的乏力難以約束家族員工違規行為和內訌，導致人力資源的內耗。

2.1.3 員工職業發展空間的有限性。企業內部競聘的機制沒有建立或不完善，員工的錄用、晉升、辭退等缺少規范，隨意性很大，依靠血緣關系或朋友關系設職提拔人才，進而導致核心員工對企業歸屬感和安定感，離職傾向加劇。

2.1.4 家長式集權制模式抑制了員工的創新活力與自主性。中小型家族企業普遍是由家族內部成員擔任董事長、總經理等重要職位，其家長作風難以保證決策的合理性與有效性，抑制了一些優秀員工，特別是核心員工的創新性與自主性，使其感到發展的空間狹小，前程渺茫。而對其家族成員管理的家族邏輯經營往往超越商業理性，進而加重打擊了非家族成員工作的積極性和創造性。

2.1.5 企業文化建設的逐利性。中國傳統文化的核心是家文化，家庭及家族的利益重于其他任何利益。受這種觀念的影響，潛意識地將企業人員根據血緣關系分為自己人和外人，使企業缺乏一種充滿凝聚力、有高度認同感的文化，難以有效地將眾多人才團結在一起，共發展、共榮辱的團隊精神。

2.1.6 中小型民營企業員工缺乏有效的培訓機制企業的育才體系是企業可持續發展的源泉。無論是一般員工，還是核心員工，乃至高層決策者的不斷學習、培訓是企業持續發展，充滿活力的有力保障。而造成中小型民營企業培訓體系缺失的主要影響因素表現為：中小型民營企業的人員流動性強與約束機制弱化，使企業培訓的隱性成本高。其次是中小型民營企業的培訓缺乏系統性、長期性，培訓費的分攤和追償缺乏有效的控制機制，使得人員培訓的投入水平低，效益不夠顯著。

2.2 中小型民營企業核心員工保留管理的有效方法和途徑針對中小型民營企業的具體特性和核心員工管理中所存在的主要問題，我們可以從以下幾個方面采取對策：

2.2.1 建立完善的權利制約機制，規范內部管理建立完善的權利制約機制，并徹底貫徹執行。在決策管理中貫徹權力制約原則避免家族成員的獨斷專行、感情用事等現象，提高決策的理性程度。

首先，在企業內部要建立起權責明晰、相互監督、彼此制約、有效溝通、高度協調的機制，一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使；

其次，制定適應企業特點與發展的、系統和規范的科學管理規章，明確各部門、層次管理人員的目標、權力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內正確地行使權力。

第三，合理設計企業生產與管理的各個重要環節，明細崗位職責、權力與工作標準，使每個員工明明白白、有條不紊地各負其責。通過科學設計、綜合平衡，避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。這不僅有利于生產與管理效率的提高，同時也為核心員工的考核、獎懲等管理決策的提供重要依據。

2.2.2 建立中長期的人力資源發展戰略規劃，引進職業經理，培育核心員工。建立較完備的選拔和培養人才的激勵機制，首先企業應根據經營發展戰略和企業實際要求來制定人力資源的招聘、培訓、晉升等具體計劃，讓員工感到自己在本企業還有發展的機會，提高員工留任率。其次，以市場職業經理為導向，對于知識型員工或職業經理人員的錄取，要遵循人人平等、擇優錄取原則。第三，強化激勵，有效控制依靠血緣關系或朋友關系設職現象。

2.2.3 合理設計核心員工的職業生涯發展規劃一般來說，應聘到民營企業工作，最初的動機是獲得較高的薪金，隨著工作的穩定，其個人的發展機會和前景等需要，自然就成為員工自覺或不自覺地的職業發展計劃。所以，對核心員工職業生涯設計中，要幫助員工具體設計個人合理的職業發展計劃，即幫助員工開發各種知識與技能，提供實現個人專長的機會，架設職業發展的階梯。

2.2.4 培養文化凝聚力企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能。因此，它對穩定員工起著重要的作用。中小型民營企業應充分利企業規模較小，人數少，組織結構簡單，辦事效率較高，工作場所相對集中，員工上下班之間的接觸和了解的機會多，企業內部的人員交流與合作方便等有利因素，建立起一種具有家庭氛圍的企業文化，營造一種溫馨可人、催人向上的“家庭型”文化氣氛，使員工產生一種本能的歸屬感，并使其進一步轉化為一種積極的工作動力。

2.2.5 建立有效的核心員工培訓機制，加大核心員工培訓投入。核心員工內部培訓需要根據企業的發展階段給予不同的培養方案，設立專項培訓基金加大培訓投入。在其培訓內容與科目設置上，不能僅限于簡單的技能的操練，而應該更多地關注核心員工戰略思維、溝通和決策能力、領導能力、解決問題能力、靈活應變能力、團隊合作以及知識管理等方面，這些能力將更加直接地決定核心員工的未來價值。

3 H公司核心員工保留體系和核心員工流失現狀分析

3.1 公司概況及員工保留體系H公司是一家地處浙江寧波，以生產和銷售石油設備的中小型民營企業。管理模式也是傳統的“家族式”管理。

H公司經過這近幾年的發展，基本形成了比較符合公司實際情況的組織結構。公司采用直線職能制結構，下設11個部門：董事長、總經理、行政副總經理(經理辦公室、人力資源部、行政部)、財務副總經理(財務部)、生產副總經理(生產部、質檢部、維修部)、技術副總經理(技術部、研發部)、營銷副總經理(市場部、銷售部)。

截止2008年12月，H公司共有在職員工218人，其中男196人，占員工總數的89.90％，女22人，占員工總數的10.10％；按年齡劃分：30歲以下的82人，31至40歲的56人，41至50歲的50人，51至60歲的30人，分別占員工總數的37.61％、25.68％、22.94％和13.76％；按學歷劃分：碩士研究生2人，本科20人，大專65人，中專(含高中、技校)92人，中專以下39人，各占員工總數的0.9％、9.17％、29.82％、42.20％和17.89％；公司共有64人擁有職稱，其中高級職稱1人，副高級職稱3人，中級職稱40人，初級職稱20人，分別占員工總數的0.72％、2.17％、28.99％和14.49％。

3.2 公司核心員工流失現狀公司核心員工主要為四類人員：一是公司決策層如總經理及各部門副總理。二是部門經理如生產部、技術部、市場部、銷售部、研發部、人力資源部、財務部等。三是核心生產技術人員如生產廠長，技術廠長、工程師、技術員等。四是具有較強操作技能的技術工人與經驗豐富的銷售業務員等。由于近幾年公司良好的發展勢頭和較好經濟效益，以及公司董事長厚童誠實的行事作風，引領企業形成了良好的“家庭型”企業文化氛圍，使得核心員工流失現象并不突出。近年來，僅有1名副總離職。然而，由于公司員工年齡結構、知識結構與員工的教育培訓等方面存在較多不合理因素，使公司核心員工潛在性流失，日益突顯，已漸成為公司持續發展的主要矛盾。

3.3 公司核心員工流失原因分析從公司核心員工流失的現狀來看，公司核心員工流失的突出問題是潛在性流失，公司員工的年齡結構與知識結構以及教育培訓與員工職業規劃是其根本原因：

3.3.1 公司員工的年齡結構是公司核心員工潛在性流失的重要因素首先，公司員工的年齡結構中：51至60歲員工占13.76％，而且這部分員工中核心員工占了95％。他們在公司的時間長、經驗越豐富、資歷深，離職的傾向性小。但其體力與精力等方面都顯得力不從心，其工作績效呈下降趨勢，同時新老交替的矛盾也日益突出。導致企業的生產效率與質量、核心技術與價值、市場占有與拓展等存在較大的潛在性風險。其次，公司員工的年齡結構中：年輕員工82人，占員工總數37.61％，比例最高，他們為公司的生產經營帶了活力，但流失的風險較大。

3.3.2 公司高知識性員工的缺陷，是核心員工潛在性流失的另一重要因素公司員工知識結構中高知識性員工比例較低如碩士研究生2人，占員工總數的0.9％，中專及以下員工131人，占員工總數的60.93％。而擁有職稱的員工僅64人，占員工總數29.35％，其中高級職稱1人，副高級職稱3人，分別占員工總數的0.72％、2.17％。這不僅嚴重制約了公司的科研開發，生產技術水平的提高，產品的更新換代，而且不利于公司的核心團隊建設與發展。

3.3.3 公司的教育培訓機制還不完善，教育培訓的投入嚴重不足。培訓是企業塑造人才，提高競爭優勢的重要手段之一。公司近年來，針對核心員工知識和能力缺陷的培訓支持明顯不足，因為知識經濟時代中，知識和技術更新的速度越來越快，現有的知識并不能一勞永逸。而公司的年輕員工與大專以下學歷的員工占有較大比重，他們的知識結構與技能水平都急需進一步學習發展、更新提高。同時，公司還缺乏系統的繼任者計劃設計，以便在核心員工升職或離職及老員工退休時確定繼任者，以維持企業的持續發展。

3.3.4 公司缺乏系統的員工職業生涯規劃，這是公司核心員工潛在性流失的一顆重磅定時炸彈。

公司缺乏人才危機感，關于核心人才的系統管理幾乎空白，公司除了每年度一次的十佳業務骨干評比，優秀員工評比之外，就是年終總結大會上的公開表彰，發個紅包或漲一級工資。而幾乎沒有其他任何形式的關于核心員工方面的有效激勵措施。由此終將導致公司核心員工積極性和創造性的挫傷，工作上的失落感而紛紛跳槽，使潛在性流失變為現實。

以上所分析的核心員工流失因素在目前表現的并不突出，主要被公司較好的經濟效益所掩蓋，處于潛在性流失狀態，但隨著公司規模的不斷擴張，市場競爭的日益加劇，就會迅速演化為現實的主要矛盾，使公司面臨巨大的人才流失風險。

4 H公司核心員工保留問題的對策

針對公司核心員工潛在性流失的主要原因，主要采取以下措施：

4.1 制定中長期人才發展戰略，建立有效的人才引入與退出機制，優化員工的年齡知識結構。

首先，強化人力資源部的職能，根據企業戰略目標和未來的實際需求，制定人力資源的獲取、利用、保持和開發策略及中長期人才發展計劃。

其次，制定員工招聘考核制度體系，遵循人人平等、擇優錄取、按計劃招聘、按目標招聘、考核公平等原則的招聘制度，打破以親緣為核心的封閉式用人體制，梳理公司員工，甄別核心員工，在人才職業市場上引進職業經理，以提高招聘質量，強化激勵。對于不適應企業發展需要的員工包括家族成員，應堅決予以退出，以此優化公司員的年齡知識結構。

4.2 建立科學的員工教育培訓機制，制定實施切實有效的員工培訓發展計劃，加大教育培訓的投入，保證企業晉升程序的公平公正1生。

4.3 制定系統的員工職業生涯規劃，結合核心員工的性別、年齡、職業生涯發展階段、婚姻家庭狀況、性格特征等等因素，為其量身定做有針對性、靈活多樣的職業生涯規劃與激勵政策，使得核心員工能夠真正得到有效激勵，沒有后顧之憂地投入到企業的發展建設中去。對老年核心員工要注意做好細微的思想工作，完善退休后的計劃與安排，并及時完成退休之際的工作銜接。注重其工作經驗與接班人的傳接。

4.4 建立科學的業績考核體系。要建立對管理人員的科學、適當的評估考核標準。在評估考核中，對家族內外的管理人員、對企業資歷深淺的人員都應一視同仁，并以德能勤績的綜合考評結果作為員工報酬和晉升的依據。建立責任中心和成本中心，強化管理，控制成本，提高效益。