淺議企業的選才\\育才

摘要：人力資源是企業活的靈魂，企業的選才、育才是人力資源管理的重要內容。招聘企業適合的人才。培育企業的主人翁，是企業發展的長遠方案，員工會經過企業的個性化培訓，使員工得到企業文化的同化，取得一致的價值觀，其不僅有利于員工的個人發展，而且有利于企業員工的穩定。如何更好的選才、育才、是要本文重點闡述的。

關鍵詞：人力資源招聘培訓開發企業文化

0 引言

人力資源是企業活的靈魂，人力資源的價值成為衡量企業整體競爭力的標志。企業永不衰敗的人力資源管理系統是遵循能崗匹配的選才機制；企業以戰略與核心能力為導向的培訓開發體系，將對培養和提升員工的核心專長與技能提供重要的支持。

1 招聘的黃金法則——能崗匹配

人員招聘的目的是形成一個工作候選人的蓄水池，要以最低的成本選擇最合適的員工，通過適當的方法和程序實現人與工作的匹配。最優秀的不一定在最合適的，最合適的一定是最優秀的，這是招聘員工的一個黃金法則，所以企業要招聘最合適的員工進來。如何做到能崗匹配，下面通過兩點闡述。

1.1員工個人必須與企業文化一致，與企業有關的價值觀一致。學歷、專業是公司考核員工的硬性指標，被招聘的員工不僅要滿足公司的技術需求，同時要得到自我價值的實現。硬性指標是考核過程中比較好把握的，員工的價值觀、興趣取向、職業生涯規劃是公司考核員工的軟指標，這是難以控制的。而公司員工的價值觀決定著員工與公司是否能夠長期合作。具有一百多年歷史的可口可樂公司的人才衡量標準是：能力是硬指標，個性要與企業文化匹配。能力主要看硬指標如何，比如學歷，但不以硬指標標論，還會做一些測試，通常是團隊活動的方法，包括文件框，一些團隊游戲等等，通過這些活動一方面看他的能力表現，另一方面看他的個性，有的人在這個過程中可能不跟大家溝通，游離在外，這樣的人往往是不合群的，在關注能力的同時，公司往往關注興趣取向與企業文化是否相配，公司會考慮進來的人跟我們的文化是否合拍，公司會從專業的角度建議他應聘辦事機構，告訴他，他可能不適合應聘像我們這樣的實體，這個不是優劣的問題，而是確實存在運作模式的差異。我們再來看聯想集團的用人思想：將個人職業發展融入企業長遠發展，將個人職業發展與企業發展需要相結合。諾基亞(中國)投資有限公司總裁何慶源談人才的選拔時也明確表示：價值觀是重要評判標準。在諾基亞公司做出最終人才選拔時，起決定作用的因素往往不是應聘者的專業水準，而是看他是否持有與諾基亞相同或接近的價值觀。因為個人持有的價值觀比掌握的知識技能更難改變。

1.2應屆畢業生是企業的新生力量，是儲備人才作為將入社會的新生力量一應屆畢業生，在當今各大城市的求職隊伍中，可謂是人滿為患，大學生就業成為社會難題，但作為企業面對這樣一批求職人，又該做何選擇呢?寶潔公司在外企中用人方面是最為獨特的，與其他外企強調有工作經驗不同，寶潔只接受剛從大學畢業的學生。據寶潔北京地區人力資源部傅經理介紹，寶潔從1989年就開始從高校中招聘畢業生，在中國寶潔98％的管理級員工是從各大學應屆畢業生中招聘來的。過去的十幾年，寶潔公司已經招聘了1500多名應屆畢業生(不舍中專畢業的技術工人)，這些人當中已經產生了1位總監，18位副總監和150位高級經理。寶潔公司對大學生有兩個衡量標準，一是客觀的標準。公司有一個簡單的測試標準，考察大學生的邏輯能力，理解能力，溝通能力，包括在大學組織活動的領導能力。公司在前三輪的筆試中都有這些考試。第二部分就是對軟性指標的考察，公司特別關注這幾點：優秀的合作精神、良好的表達能力、出色的分析能力、創造性和領導才能。寶潔HR大中華區的招聘經理張承光闡述寶潔用人思想：寶潔重視年輕人的發展，只要應屆大學畢業生，實行從內部提升的原則。萬科企業股份有限公司的新動力計劃：為公司管理層儲備應屆畢業生，萬科當時開始走房地產專業化發展的道路，土地、資金、品牌己經不是主要矛盾，急需解決的就是人才的儲備問題，這方面，公司以內部培養為主，外部引進為輔，人才的培養是個長期的問題，必須有個面向未來的規劃，公司制定了“新動力計劃”，逐步擴大校園招聘力度。事實證明：新動力計劃是切實有效的，近年來進入公司的應屆畢業生有的已經成長為公司的管理層。由此可見，應屆畢業生受到了用人單位的熱烈歡迎，因為他們更有可塑性，作為企業的新生力量，他們會創造新的活力和更高的利潤，是企業的新鮮的血液。

1.3內部培養與外部招募的結合會產生最佳的結果內部培養與外部招募的結合力度取決于組織戰略、職位類別以及組織在勞動力市場上的相對位置等因素。需要強調的是對于組織的中高層管理人員，內部和外部招聘都是行之有效的途徑。在具體的選擇方面并不存在標準的答案，一般來說，對于需要保持相對穩定的組織中層管理人員更多的需要從組織內部進行提升，而高層管理人員在需要引入新的風格、新的競爭時，可以從外部引入合適的人員。

2 人力資源對企業核心能力和競爭優勢的支撐。從根本上講取決于員工為客戶創造價值的核心專長與技能。而企業以戰略與核心能力為導向的培訓開發系統。將對培養和提升員工的核心專長與技能提供重要的支持

2.1依據企業發展戰略確定培訓開發策略戰略與職業生涯規劃是設計培訓與開發系統的出發點，因此要依據企業發展戰略來確定培訓開發策略。企業未來戰略與人力資源現狀之間總是存在一定的差距的，因為，企業在制定戰略目標時，一般都是機會導向的，主要按照市場競爭的要求和壓力設定戰略目標，因此，企業人力資源狀況總是與戰略要求存在一定差距，人力資源的配置總是在適應未來戰略的需要。

2.2培訓盡量做到全面的培訓，將員工職業發展的需要與組織發展的需要相結合企業培訓的目的不僅是為了提高員工的工作技能，更重要的還是為了他們長期的發展。企業為了保證員工的整體素質和加速新員工的融入感，關于人才的培養可以是：入職培訓到學校培訓一應俱全，其中入職培訓：從新員工到通過三個月試用期，員工需接受各種各樣的培訓，入職培訓是新員工全面了解公司，接受公司價值觀教育的一課。人事部安排各職能部門的高層領導與新員工進行交流，對新加入公司的中層以上管理人員，公司還需安排與未來工作中發生直接或間接關系的同級和上級管理人員見面。入職培訓結束后，企業還可為員工推薦提高專業技能和人員素質的一系列培訓。如諾基亞分別在中國，美國，歐洲以及亞太地區公設四所諾基亞學院，根據業務的技能資源計劃和需要提供節約成本的、本地化的培訓服務。通過使用共同的流程和平臺測評和追蹤學習的質量和效果，與培訓相輔。諾基亞公司還鼓勵員工參與跨部門的項目，了解和熟悉工作以外的技能和發展機會，為長期地與公司一起發展做準備，公司不僅鼓勵員工參與跨部分的項目，還為員工在公司內部尋找新的個人空間創造了有利條件，公司建立了內部崗位輪換體系，通過一套完整的程序，將公司在全球不同國家和地區、不同組織結構的工作機會及時公布在公司內部網上，有利于員工隨時捕捉符合個人興趣和職業生涯發展方向的機會，不斷積累長期發展所需的經驗及技能。除了如此硬性的專業技能，還要培養員工對企業文化和個體思維方式的統一。聯想的用人策略中提到：對于人力資源來說，我們需要吸引和我們有共同志向的人，需要對他們的創新能力，服務客戶的能力不斷的培訓發展，需要把一個詞匯的要求明確成為行為要求，落實到他們的考核中去，并把符合這種導向的行為加以激勵、加以復制。

2.3“接班人”計劃企業推出“接班人”計劃，即所有的主管、管理者都需要積極培養自己短期和長期的接班人。應當這樣要求，如果一位主管沒有培養起下屬，那他是無法獲得晉升的。杜邦公司的這項計劃就卓有成效。并且他們的“接班人”計劃還可以在國與國之間的杜邦公司之間分享。比如，有些員工在區域性的杜邦公司內的發展受到限制了，那么杜邦會把這些高潛質人員列出來，在跨國范圍內討論如何調動他們，發揮他們的優勢，給予他們發展空間。

3 良好的選才、育才機制與組織文化的發展互相促進

一個好的公司，人力資源管理能夠豐富他的品牌內涵，比如為企業樹立最佳雇主形象，這形象同樣不是被虛化出來的，而是靠人力資源無數細致的工作，細小的政策和制度扎實的塑造起來。

3.1創造良好的組織環境，穩定員工隊伍培養人才是目的，招聘人才只是策略，所以，務必保持聘用人員的穩定性。穩定公司人員，首先一點就要做到誠信對待引進和淘汰的人員，否則引進一個人就等于結交了一個敵人，因為他們離開你的企業之后，會對你的企業作出一個不公正的評價。企業要堅持公平對待每一位員工。如果企業自始至終都誠信的對待員工，那么就會出現另外一種景象，最重要的是：強化內部員工對人才引進是一種促進。有的企業員工把新進來的員工當作競爭對手，認為他們是來搶自己的位置的，出現了對抗排外的心態：有的員工認為聘用人才不會久留，以另外的眼光對待新人，缺少尊重和信任。這樣都不利于人才作用的發揮，最終還是不利于企業的發展。因此，企業要發展，就必須廣招人才，人才招進后就要想法用好人才，當人才不適應企業發展需要被淘汰時也要誠信相待，這才是正確的用人觀。

3.2使每位員工都真正熔入組織的企業文化之中人們都說顧客就是上帝，事實上在領導面前員工就是企業制度的消費者。特別是針對高端人才，企業領導要奉行的理念是，我們是合伙人，不是簡單的員工關系，只是分工不同。這樣才能最大限度地給員工尊重，才能最大限度地發揮員工的工作積極性。我們的人才只要接受了本企業的企業文化，習慣了其特有的操作模式，就會認可自己所在的環境，因此也不愿再去重新一種工作方式，從此為本企業鞠躬盡瘁。

把員工當作企業的合伙人。沃爾瑪公司為各大小企業起到了模范作用。沃爾瑪以其對雇員平等相待來贏得雇員對企業的忠誠。沃爾瑪把員工當做合伙人，沃爾瑪的工資一直被認為在同行業中不是最高的，但是沃爾瑪的員工卻為在沃爾瑪工作而快樂，因為他們是沃爾瑪的合伙人。零售業是一個非常重視的細節的行業，它要求每一個員工都能充分體現自己的主人翁精神，因為沒有主人翁精神要做到細節化的管理是根本不可能的。所以沃爾瑪強調員工就是我們的合伙人，強調沃爾瑪是所有人的沃爾瑪。沃爾瑪的門戶開放政策就可以體現員工在我們里的合伙人地位。門戶開放就是指任何時間、地點、任何員工都有機會發言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇。門戶開放政策保證有機會討論他們的意見，對與可行的建議，公司會積極采納并用來管理公司。同時，沃爾瑪百貨中國公司負責人闡述沃爾瑪百貨人管理精髓時稱：“領導是員工的公仆”。公仆領導，也就是領導和員工之間是一個“倒金宇塔”的組織關系，領導在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠放在第一位。引導為員工服務，員工為顧客服務。

作為組織的人力資源管理有幾點要點：一要快樂的環境。工作快樂的員工，才能為顧客提供最卓越的服務。二要恰當用人。需掌握企業的初期發展期，和成熟用人的不同標準和方法。三對員工不可太苛·刻。四雪中送碳勝過錦上添花，培養員工對企業的忠誠度。

企業的用人制度并不是完全獨立的，是環環相連互相影響的。選拔適合本企業的人才，利用培訓開發使員工與組織同步發展，這是人力資源管理的基本和重要的工作內容，而人力資源通過成為企業的核心能力要素推動了企業競爭優勢的獲取和維系。