知識型員工概念與管理分析

摘要：在21世紀，知識型員工的管理問題是企業以及其他組織建立競爭優勢、實現發展的重要問題。文章從知識型員工的概念和管理方面進行了一些分析，試圖為如何解決此問題提供一條基本思路。

關鍵詞：知識型員工；競爭優勢；基本思路

21世紀的到來，使人類社會開始進入一個全新的社會經濟形態一知識經濟時代。在知識經濟時代，知識成為最重要的經濟資源，知識管理成為當今企業管理的核心。而知識經濟發展的動力是掌握知識的員工，所以知識員工才是企業最重要的財富資源，因此，知識員工的管理是企業管理中的焦點，企業要在知識經濟時代立足，就不得不關注如何認識、培養、領導和管理知識員工的問題。

一、知識型員工的概念

加拿大企業管理咨詢師赫瑞比(Horibe·F)于2001年把知識員工作為智力資本分為三種類型：人力資本、結構資本、顧客資本。我們都知道，管理的作用是如何把這些資源轉化為企業的競爭優勢。要在知識員工管理方面樹立企業的競爭優勢，首先必須認識清楚知識型員工這個概念。

“知識型員工”也稱為“知識工作者”，或“知識員工”，目前沒有統一的定義。為人們比較普遍接受的的知識型員工的概念是：“本身具備較強的學習知識和創新知識的能力，并能充分利用現代科學技術知識提高工作效率的腦力勞動者。”

知識型員工有其不同于普通員工的內涵和特殊性。美國著名的管理學家彼得，德魯克(Peler Drucker)認為知識型員工是那種“掌握和運用符號與概念，利用知識或信息工作的人”，他們一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。辛考茨基(Dzinkowski 1999)認為“知識員工是那些創造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值”。他把知識員工看作智力資本，包括他們的版權、研究成果、運作良好的數據庫、品牌忠誠等。因此，知識員工是指在企業中從事生產、創造和應用知識的活動，為企業做出創新型貢獻，帶來資本和貨幣快速增長并以此為職業的人員。他們以知識為載體創造價值，實現價值增值。

知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：具有專業特長和較高的個人素質。知識型員工一般都受過良好的專業教育或培訓，擁有較高的學歷，掌握了較高的專業技術和技能；具有開闊的視野，較強的學習能力，以及其他方面的個人能力素養；具有實現自身價值的強烈愿望。知識型員工往往注重自身價值的實現。他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自身價值；具有很高的創造性和自主性；是富有活力的群體。知識型員工傾向于擁有一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，而更強調工作中的自我引導。

由于知識型員工身份的特殊性，他們的工作也有其獨特屬性：

1 知識員工的流動性

戴維·尤里科(David ULrich 1998)教授認為，具有高度智慧資產的員工(高層次的知識員工)實際上是一種義工，這不是說他們的工作不需要報酬，而是說您所聘用的工作并不是他們的主業或者說他們同時有好幾份這樣的主業——這就是流動性。他們留在一家公司服務并不是他們的“需要”而是他們的一種“選擇”，即選擇一家有利于發揮他們專業知識的企業工作。但是，正是這樣一種流動性適合知識領域中復雜的專業工作性質。

2 工作環境的不確定性

知識員工之所以流動性大與他們這種工作環境不確定性有關，道理很簡單，既然哪里都可以工作，他們就難免會到一個更好的工作環境中工作，有可能的話他們會身兼數職。這樣就導致知識員工實際上很少依賴管理層的領導，相反，如果員工之間存在技術上的互補的話，這倒會讓知識員工產生一種依賴感，因為知識工作很少可以由一個人獨立完成。而他們通過相互交流可以產生協作，協作就會形成團隊，比他們的獨立工作更有效的多。這就給知識員工的管理留下了一定的空間，工作環境具有不確定性。

3 工作產出的無形性

知識是什么?知識是不同信息，信息是零碎的，但是如果我們從中提升了一些抽象的看法，那么這些看法就是知識；知識是指方法；知識是指主意想法。無論是抽象、方法、主意，都是無形的成份居多。知識員工工作的無形性表現在：對這些無形看法、方法、主意的產生、存儲和傳播，并在產生、存儲和傳播過程中增值和產生企業經濟效益和社會效益。因此，知識員工的價值創造過程也是無形的。知識產出的無形性導致無法用傳統的計劃和考評方式進行管理。

二、知識員工的管理

從以上分析可以看出，知識工作的性質有復雜性、不明朗、不肯定而且風險高等特征。這樣的工作性質根本無法按照傳統企業的組織方式，把工作切塊由相關部門按照工作慣例來完成。所以，知識員工的管理給傳統的結構化組織管理帶來了空前的挑戰，同時也給企業的各層次管理帶來了新的問題。因為，在傳統的組織管理體系中員工被假設為一個被動的執行者，管理就是對執行者分配任務和考評，這樣一來，員工的創造性就難以發揮，，知識員工就難以創造價值。要發揮知識員工的價值創造就必須變革傳統的管理方式。

面對知識員工的流動性問題，我們的不少企業常常為留住員工和避免知識資本的流失而憂慮。企業通常采取的措施是：通過提高薪酬、提供晉升機會和提高工作挑戰性來建立知識員工對企業的忠心。這些方法對企業來說短時間內有效，但時間一長就變得是一種負擔，因此從知識員工需求出發建立一種長效激勵機制是目前我們企業管理最重要的工作。

對于工作環境的不確定性問題，也有些公司是從管理上進行改善，制定“電子管理上班簇”的方法。在享受電子上班的自由之前，對員工進行嚴格的電子上班前教育，包括如何與公司溝通、維護企業的利益、保密制度等；還有一些企業引入外判合同制員工(Interim Mamgement IM)管理方法，將員工的資料錄入電腦管理系統，按照每一項工作的不同性質尋找合適的人選，訂立清晰的IM工作范圍和評價標準。這些方法都在某一程度上緩解了知識員工工作環境不確定性的問題。但是，知識員工電子化工作方式所帶來的有效管理問題仍然存在。這其實是一個如何解決員工之間、員工與企業之間的關系問題，由于員工之間的相互信任對知識員工的工作滿意度有著密切的關系，因此企業的管理可以在改善公司的人際關系方面下大的功夫。

針對知識工作的無形性，我們在不少企業開始實施隱蔽式管理，即改變傳統的控制式管理，取而代之是溝通式的管理。同樣，傳統的命令式管理也被指示式管理所代替。其實，知識員工一般都是具有專業知識和訓練有索的高級員工，根本不需要過多控制。我們如何實現控制式管理向啟發式管理的轉變是我們今后的管理工作無法回避的問題。

目前面對知識在經濟社會發展過程中的重要作用，有不少大公司管理者都深有體會地認為，管理者必須放棄傳統的控制管理方式，從新的企業管理環境出發，尊重知識員工和知識創新的特點。但是，真正實現這樣一種轉變并非輕而易舉，有待我們從多方面進行努力。