經濟危機下的集團化建筑企業人力資源管理

摘要：在經濟危機的沖擊下，集團化建筑企業面臨著巨大挑戰。準確把握集團化建筑企業人力資源特點，認清經濟危機對集團化建筑企業的影響，深入分析集團化建筑企業人力資源管理存在的問題與需求，探求加強集團化建筑企業人力資源管理的對策，對集團化建筑企業化危機為機遇，積極應對挑戰具有十分重要的現實意義。

關鍵詞：經濟危機；集團化建筑企業；人力資源管理；對策

隨著經濟危機影響的加劇，我國企業人力資源管理面臨前所未有的嚴峻挑戰，企業紛紛通過調整人力資源戰略以求突圍。種種跡象表明，經濟危機已對我國企業人力資源產生了巨大的沖擊，對我國以勞動密集型為主要特征的集團化建筑企業人力資源管理產生了更大的沖擊。如何應對這場危機，使集團化建筑企業免受更大的影響已經成為人力資源部門一項重要任務。

一、集團化建筑企業人力資源特點

集團化建筑企業具有一般集團化企業的特點，同時又具有其自身獨特的重點，尤其在人力資源管理方面表現更為突出。

1 生產周期長，資金緊張時有發生

建筑工程建設周期長，整個施工過程需要耗用大量的原材料，購置和調配相應的施工機械設備，調集大量的人員，資金占用量很大，并且工程項目是按照進度支付工程款，需在整個工程建成驗收合格交付使用后，才能收回工程款的95％，待缺陷責任期滿后，無質量缺陷，才能完全收回工程款，這就使得資金周轉較為緩慢，施工企業資金緊張在所難免，甚至經常出現有建筑企業拖欠工人工資的事件發生。

2 人員流動性大、結構不穩定

建筑行業本身就是一個以所承包的工程、項目為依托的特殊行業。建筑行業人員多以施工現場為工作場地，工程一結束，職工就從現場撤回。只要有新的工程開工，他們又面臨新的搬遷。這是建筑行業本身具有的特性，它導致該行業的人力資源流動性大，結構相對不穩定。

3 人力資源的數量很大

在我國，建筑業屬于典型的勞動密集型產業，工程服務中的技術含量和附加值相對較低，尤其是對以提供勞務為主的建筑企業，幾乎不會遭遇到技術壁壘。對于工程生產服務的供應商來說，產品差別壁壘也較難以形成。這是因為建筑業的生產服務是按項目業主特殊的功能和使用要求、按照設計圖紙組織實施的，產品差別由需求方體現和反映，供應方只是被動地接受。

4 開發難度比較大

對建筑企業來說，其人力資源管理與其它部門、行業中企業的不同之處也主要集中在對作業層管理方面。建筑勞務管理指建筑企業對勞動力資源的取得、開發、保持、完善、有效利用和合理調配，進行計劃、組織、指揮、協調和處置的全部工作。而我國對建筑企業人力資源的開發還僅停留在人事管理階段，大多還存在著由員工自由發展，對員工的管理較為粗放、單一。

二、經濟危機對集團化建筑企業的影響

經濟危機的全球蔓延，嚴重影響了各國的經濟發展和人民的日常生活。一些公司大幅度裁員，降低工資，導致失業劇增，人民生活水平嚴重下降。受影響的不單是西方發達國家，發展中國家也深受其害，各類企業都受到不同程度的沖擊。具體來講，全球經濟危機對集團化建筑企業的影響主要表現在以下幾個方面。

1 市場需求嚴重減弱

僅以房屋建筑企業為例，今年以來美國房地產市場回升跡象微弱，歐洲房地產市場持續低迷。日本房地產市場降溫跡象明顯。國內，由于沿海外向型企業受國際金融危機的沖擊最為突出，大量農民工失業，收入水平顯著下降。對于房地產來講，大多都還在“持幣觀望”，導致房地產市場相對過剩，導致房地產開發項目滯銷。據中國央行發布了第一季度《中國貨幣政策執行報告》，今年一季度，中國房地產開發投資的增幅，比上年同期回落28個多百分點。到3月末。商業性房地產貸款余額的增幅，比上年同期降低了13個百分點。其中，購房貸款余額增幅比上年同期降低了19個多百分點。

2 資金再現嚴重不足

由于市場疲軟，建筑企業資金占用增加，不僅增大了財務成本，也使企業資金周轉面臨嚴峻挑戰，甚至導致生產資金鏈條出現周轉困難。在建筑市場競爭異常激烈的情況下，建筑企業要想取得、鞏固、擴大市場份額，必須具備強大的競爭實力，雄厚的資金是競爭實力的基礎和保證。而建筑企業具有生產周期長、回收資金緩慢等特點，資金占用增加已經成為制約建筑企業發展的瓶頸問題。

3 投資速度明顯減緩

面對金融危機，由于建筑企業目前抗擊風險能力弱，銀行對其回收貸款資金來源信心不足，而且企業貸款不易于管理，所以導致各房地產企業向銀行貸款處于難上加難的境地。因此企業投資改造、投資擴張都難以進行，導致建筑企業固定資產投資建設速度減緩。

4 投資信心遭受嚴重沖擊

由于全球金融危機是第一次對我國企業產生如此深刻影響，很多企業家缺乏足夠的心里準備，在困難面前普遍信心不足，這一點對建筑企業表現尤為突出。具體表現為：投資信心不足，簽約項目落地率不高，未開工項目延緩開工，在建項目投資進度放緩，建成項目推遲交房；拓展市場信心不足，持等待觀望態度者居多，而且已有部分建筑施工企業已經采取彈性“放假式”裁員措施。

三、集團化建筑企業人力資源管理存在的問題與需求

筆者對所在集團公司及兄弟企業進行廣泛深入的調研后，感到集團化建筑企業在人力資源管理方面存在以下主要問題：一是集團機構組織龐大、地域分布廣、資訊分散，不能即時掌握集團人力資訊全貌，分子公司的人員數量和結構都不能真實掌握，集團化管理成為空談。二是集團薪酬總額等人力成本的控制較弱，集團總部根本無法及時、準確的進行人力成本的計算和管控。三是各個子公司應用不同的管理系統，無法實現集團內部必要的人力資源資訊資料共用和統計分析，無法整合人力資源，使集團人力資源更加優化。四是不同地域、不同單位的人力資源從業者管理水準參差不齊，沒有統一的共用平臺進行溝通與交流，彼此借鑒以及高效協同管理比較匱乏。五是集團如果過分強調子公司的差異性，任由子公司“自由發揮”，造成集團總部很難實現人力資源有效的調配和規模效應，造成“一放就亂”的結果，容易走向兩個極端。在當今的經濟危機下，集團化建筑企業人力資源功能的完善遠遠不能滿足當前的要求，在當前經濟危機的情況下，不能僅從功能完善角度進行人力資源體系的構建，還應該與其轉型戰略目標相結合，提升人力資源管理高度，在集團內部建立起一套與其戰略相匹配的戰略人力資源管理體系。

四、加強集團化建筑企業人力資源管理的對策

因外部環境的不確定性帶來的經營風險加大，企業整體的經營戰略出現了緊縮型地調整，原計劃的產業項目、投資業務均出現了暫緩。人力資源管理者要當機應變，敏銳洞察外部環境的變化，緊密配合企業經營戰略的調整，及時調整人力資源戰略和策略，進一步加強集團對下屬公司的人力資源管理。

第一，以“總量控制”為基本原則進行全局調控。以經營規模和經營效益的增長作為建筑企業集團人力資源管理控制的基本原則，對人員總量和成本的絕對額進行控制。對集團內經營規模增長的企業，人員總量、人工成本總額可以增長，但增長的幅度不得大于經營規模和效益增長的比例。具體來講，一方面要嚴格控制人員數量的新增，除了關鍵管理、技術、研發、營銷類人員之外，其它崗位的人員要嚴格控制。同時，對于經營規模、效益指標與上年相比沒有增長的企業，嚴格控制人員總量。另一方面要控制人力資源預算及成本費用。在HR規劃方面，要關注控制數量、控制標準及人工成本的增長率，圍繞著“降本增效”的原則，制定人力資源規劃和預算。

第二，有策略地實施“HR成本削減計劃”，梳理、分析集團整體的人力資源結構，在穩定全局的情況下實現HR總成本合理下降。對每一個建筑企業來說，合理配置各專業、職能的人才資源是提高人力資源核心競爭能力的關鍵。通過整體分析企業的人力資源結構、配置比例，從結構性調整的角度對員工隊伍素質進行優化、配置。通過采取優化性的人員退出措施，使人員退出公開、公平，客觀，符合企業制度體系的要求，有既定的工作流程支持，是企業降低人工成本并保持員工隊伍競爭力的有效途徑。在經濟形勢不佳的情況下，集團各企業組織機構需要及時調整、壓縮，需要采取結構性的人員調整。人力資源部門從組織體系的梳理開始，簡化流程，精干機構和崗位職能，減少不必要的崗位設置。

第三，有策略地實施“HR增效計劃”，以人力資源的潛力開發應對外部規模成長的衰減。其核心是做好管理者的思想工作，發揮領導者的積極作用，進一步推進KPI(關鍵業績指標)完善工作，并實施“骨干隊伍領導力開發計劃”。進一步推動“制度化、流程化、數字化”建設，加強建筑企業內部培訓，提高員工的技能水平，提升人均創利的指標水平，同時提高員工的工作積極性和凝聚力。針對本集團現狀，建立現代建筑企業薪酬分配模式。建立投資者、經營者、勞動者三方面利益的制衡機制。一是要以建立產權約束機制為前提，實行政企分開，政資分開；二是要建立集體協商制度，保證制衡機制的建立和實現；三是發揮集團董事會、監事會、股東會的作用。建立具有內在激勵機制和約束機制的收入分配制度。對經營者實行基薪加風險收入的年薪制。現代企業法人治理結構使企業經營者實行董事會聘用制，經營者的薪酬標準應由董事會來確定。對管理人員及勞動者應實行按勞分配的收入制。勞動者的薪酬由勞動力市場形成確定收入水平。效益工資的分紅基金從企業利潤中提取，并按管理人員及勞動者貢獻大小進行分配。

第四，建立健全集團績效考核評價體系，提高考評的科學性，指引性，增強集團化建設企業發展活力。績效考核既是績效管理的重要組成部分，又是一個獨立的管理系統，處于績效管理系統的基礎位置。在集團內部可以采用評級量表法和目標管理法分別來進行素質能力考核和業績考核。一是可以采用評級量表法進行能力素質考核。主要結合員工個人的能力素質模型及具體崗位說明書進行。基層業務人員的考核分為：部門主管對員工的考評、員工同事對員工的考評和員工自評。基層員工的考核主要由部門進行；中高層管理人員的考核主要結合集團核心能力矩陣及崗位說明書，進行自上而下和自下而上相結合，自我考評和逐級考評相結合的方式進行。二是采用目標管理法進行業績考核。同樣，個人績效指標也不能完全與組織戰略績效指標相掛鉤，在集團內部，通過自上而下和自下而上相結合的方式，在充分與員工溝通的基礎上，與員工訂立“績效合同”來進行目標管理，每半年視情況進行調整。這些措施的實施，將有力推動集團化建筑企業人力資源管理的發展，為企業發展奠定良好的人力資源基礎，進一步激發了集團發展的活力，增強了積極應對危機的信心和集團可持續發展的動力。