平煤集團企業內部控制環境問題分析

摘要：隨著國內外“會計丑聞”以及國有控股企業高級管理人員貪污、腐敗案件的頻繁出現，人們逐漸加強對內部控制的重視，作為對內部控制制度有效運作起到基礎性作用的內部控制環境也顯得愈發重要。本文通過平煤集團案例分析內部控制環境中存在的問題，然后，針對這些問題提出幾點加強企業內部控制環境的對策建議，以期能對我國內部控制環境研究提供一點有用的啟示。

關鍵詞：內部控制；內部控制環境；組織結構；企業文化

一、平頂山煤業股份有限公司簡介

平頂山天安煤業股份有限公司(以下簡稱“本公司”或“公司”)是經國家經濟體制改革委員會1998年3月10日體改生(1998)29號文《關于同意設立平頂山天安煤業股份有限公司的批復》的批準，以平頂山煤業(集團)有限責任公司(以下簡稱“平煤集團”)為重組主體，聯合河南省平頂山市中原(集團)有限公司、河南省平禹鐵路有限責任公司、平頂山煤業(集團)公司朝川礦、平頂山制革廠及中煤國際工程集團平頂山選煤設計研究院發起設立，并于1998年3月17日經河南省工商行政管理局批準注冊成立的股份有限公司。

截至2008年6月30日止，本公司共擁有一礦、四礦、五礦、六礦、八礦、十礦、十一礦、十二礦、十三礦、朝川礦、八礦選煤廠、田莊選煤廠及七星洗煤廠(以下總稱“十礦三廠”)，以及子公司河南平寶煤業有限公司(以下簡稱“平寶煤業”)、平頂山天安煤業香山礦有限公司(以下簡稱“香山礦公司”)。

本公司經營范圍主要是從事煤炭開采(限礦井憑證)、煤炭洗選及深加工(憑證)、煤炭銷售；公路運輸；機械設備制造及修理；金屬材料、建筑材料、礦用物資、橡膠制品的銷售(以上范圍凡需審批的，未獲批準前不得經營；已獲批準的，憑有效許可證經營)。

平頂山煤業股份有限公司位于中國中部，區位優勢明顯，鐵路、公路運輸十分便利。公司擁有穩定的客戶群體，與一些具有良好的付款能力和市場信譽的大型企業簽訂了中長期合作協議，建立了穩定的購銷關系。主要客戶為中南、華東的發電、鋼鐵、化工和建材行業等大型生產企業。平頂山煤業股份有限公司自成立以來，生產經營穩健，安全狀況良好，主營業務收入增長較快，盈利水平逐年提高，得到了社會各界的廣泛認同，目前已成為上證180、滬深300和中證100指數樣本股，并位列2006年中證上市公司百強之列。公司下屬的田莊選煤廠和八礦選煤廠通過了國家職業安全健康管理體系認證、ISO9002質量體系認證和ISO9000:2000質量管理體系認證。

平頂山煤業股份有限公司豐富的煤炭儲量為企業快速發展提供了充足的戰略資源。公司奉行用戶至上的經營宗旨，堅持質量為本，信譽第一，遵循互惠互利，共同發展的經營原則，愿與各界同仁攜手共進、共同創造美好未來。

二、平頂山煤業股份有限公司內部控制環境存在的問題

1 股權結構集中，內部人控制問題嚴重。平頂山煤業(集團)有限責任公司做為最大股東，股份比例為57.127％，而且平頂山煤業有限責任公司是國有企業，也就是說平頂山煤業股份有限公司的股份是國有股占絕對控股地位。董事長陳建生，副董事長梁鐵山現任平煤集團董事長、副董事長。這樣使得公司一股獨大，造成內部人控制問題嚴重。中國國有企業因其特有的生長機制，自建立伊始就帶有濃厚的體制特征。在放權讓利和建立現代企業制度的改革中沒有健全相應的內部治理和外部治理機制，因而造成了內部治理和外部治理機制的失靈，這是國有上市公司內部人控制問題的主要原因。但內部人控制問題產生的深層次原因在于我國一股獨大的股權結構。

2 法人治理結構不合理。平頂山煤業股份有限公司按照公司法的規定建立了股東大會、董事會、監事會和經營管理層之間相互監督、層層制約的治理機制，并在公司章程中明確了各層級的工作職責。

董事長的選舉有股東大會決定，股東大會由第一股東平頂山煤業(集團)有限責任公司控制，股東大會的職能無法有效實施，且公司董事長也是第一股東的董事長，所以說，董事會中董事的選擇也受第一股東控制。平頂山天安煤業股份有限公司關于獨立董事的提名、選舉和更換：董事會、監事會、單獨或者合并持有公司已發行股份1％以上的股東可以提出獨立董事候選人，并經股東大會選舉決定。獨立董事的提名人在提名前應當征得被提名人的同意。提名人應當充分了解被提名人職業、學歷、職稱、詳細的工作經歷、全部兼職等情況，并對其擔任獨立董事的資格和獨立性發表意見，被提名人應當就其本人與公司之間不存在任何影響其獨立客觀判斷的關系發表公開聲明。在選舉獨立董事的股東大會召開前，公司董事會應當按照規定公布上述內容。公司獨立董事由股東大會決定，而股東大會由于第一大股東平頂山煤業(集團)有限責任公司處于絕對控股地位，也就是說獨立董事的任免受第一大股東的控制，獨立董事很難保持獨立。

與真正市場化的企業相比，目前平頂山煤業股份有限公司的公司法人治理結構離現代企業制度的要求還有一定距離，與之相適應的自我約束和自我發展機制尚需要進一步完善。公司治理架構不健全、決策執行體系構造不合理、監督機制有效性不足等問題都在一定程度上限制了該公司內部控制制度的有效實行。

3 監事會監督不力。我國上市公司絕大部分有效樣本公司的監事會副主席和其他監事也是從企業內部選任的；此外，監事會成員多為改工干部和勞動模范，其工資和職位基本上都由管理層決定，因而其身份和行政關系不能保持應有的獨立性。因此，許多公司的監事會成員的身份和行政關系不能保持獨立，其工薪、職位等都由管理層決定，監事會很難擔當起監督董事會和管理層的職責。

平頂山煤業股份有限公司煤業股份有限公司中的監督事會主席，也是來自于其第一大股東平頂山煤業(集團)有限責任公司，同樣處于董事會權力控制下，也就是說監事會很難保持獨立性，監事會難以充分發揮其職能作用。監事會監督不力的問題，既有法律不健全的原因，也有監事會自身的原因。首先，監事和監事會缺乏必要的獨立性。監事人選由大股東控制，而來自公司內部的監事，其工資、職位等由管理層決定。其次，監事會開展監督活動難以在法律上找到可操作的依據。作為上市公司的監督機構，其地位受制于董事會和經理，其行動缺乏法律上的依據，其素質難以適應公司監管的要求，根本達不到公司治理的制衡作用。

4 內部控制電算化建設尚不完善。為了保證天安公司會計電算化系統的正常運行，規范會計電算化的操作行為，提高會計核算和財務管理的工作質量和確保會計電算化檔案資料的安全完整，根據《中華人民共和國會計法》和《會計電算化工作規范》的有關規定，該公司特制定了《平頂山天安煤業股份有限公司會計電算化管理辦法》(試行)。

公司專門設置電算化主管崗位，在會計電算化崗位設置中分別對主管、軟件操作、審核、管理及系統維護、檔案資料保管等設置了專門的職位，這在電算化的內部控制中避免對崗位設置時對不相容職務的分離考慮不周全，導致一部分人員兼任多職，為其舞弊提供機會。在會計電算化操作管理也做了細致規定，使數據的安全問題有了一定的保障，同時對系統的硬件和軟件的管理也做了明確規定，在檔案管理上也做了細致了規定，有效保障檔案的安全。

但是，在電算化管理辦法中未能對電算化系統開放方面做出具體規定，這不利電算化系統的開發與改進和會計軟件修改、升級和維護。本管理辦法中也沒有規定在電算化系統中如何加強內部審計，這對電算化系統是否有效運行存在一定隱患，內部審計既是企業內部控制系統的重要組成部分，也是強化內部會計監督的制度安排。可以對會計資料定期進行審計，審查電算化會計賬務處理是否正確，是否遵照《會計法》及有關法律、法規的規定，審核費用簽字是否符合企業內部控制制度，憑證附件是否規范、完整，可以審查計算機內數據與書面資料的一致性，對不妥或錯誤的賬表處理應及時調整等等。

5 內部審計有待加強。內部審計的作用是隨著內部審計的內容、范圍、職能的發展而逐漸擴大的，內部審計對企業內部控制的有效執行起著更為重要的作用。目前平頂山天安煤業股份有限公司制定了《平頂山煤業股份有限公司內部控制審計實施辦法》(試行)、《平頂山天安煤業股份有限公司內部審計工作管理制度》和《平頂山煤業股份有限公司關于對違反財經紀律處罰的暫行規定》。公司設立了自己的內部審計部門和制度，但是內部審計卻未能真正發揮其應有的作用，一方面內部審計的職能仍停留在原始的會計復核、稽查的功能上，使內部審計簡單地與“糾錯查弊”劃等號；另一方面就是內部審計嚴重的受企業經營者的控制，獨立性嚴重喪失。

6 人力資源存在問題。員工整體受教育程度不高，本科以上員工僅占2.41％。培訓既是企業的責任，也是提供員工個人發展的機會，公司已經設立員工培訓制度，但是沒有一個長期的培訓計劃，只是簡單的資金資助，這不利于員工受到持續有效的培訓。很多企業領導認為自己非常重視培訓，對培訓投入也不少，但效果卻不好，其原因是這些企業只是狹隘地理解培訓，不把培訓和企業發展結合起來進行規劃和實施，沒有進行培訓的需求分析。

7 企業文化建設滯后。內部控制是一個需要董事會、高級管理層和各級工作人員共同努力才能實現的過程。機構內部每個工作人員都必須參與這一過程。平頂山天安煤業股份有限公司雖然有條文性質的企業精神、經營理念、質量方針，但是這些對于員工來講只是一句句響亮的口號，并沒有深入到員工的思想意識和價值觀念中。因此，目前該公司的內控文化并未真正形成，特別是基層機構部分工作人員還未充分認識到內控和風險管理的內涵。

三、解決問題的一些建議

1 優化股權結構，解決內部人控制問題。一是加強監事會的獨立性，二是完善董事會人選的選舉和產生制度，三是確立董事會在內部控制框架中的核心地位，四是健全獨立董事制度。

2 提高管理人員素質，組織結構設計。企業經營的目的在于實現其整體目標，一個企業的組織結構則在提供規劃、執行、控制和監督活動的框架。企業組織結構建設的好壞，直接影響到企業的經營成果及控制效果。構建組織結構的一個重要方面，在于界定關鍵區域的權、責以及建立適當的溝通渠道。組織結構既不能簡單到管理當局無法有效地監督企業的各項活動，也不能復雜到阻礙業務的正常運行，以及必要的流通。良好的組織結構必須以執行工作計劃為使命，并具有清晰的職位“層次順序”、流暢的“意見溝通”管道、有效的“協調”與“合作”體系。

3 完善人力資源管理機制。一是轉變觀念，重視以人為本的人力資源管理；二是制定人力資源的戰略規劃；三是重視制度創新；四是重視如何更加有效的留住人才；五是制定適宜的人力資源政策；六是健全對員工和管理層的激勵與約束機制；七是建設以人為本的企業文化制度。

4 充分發揮內部審計的監督服務職能。內部審計既是企業內部控制的一個部分，也是監督內部控制其他環節的主要力量。當前，企業的改革和發展正處于關鍵時期，一些深層次的矛盾和問題必須加以解決，而內部審計作為企業內部的重要職能部門，首當其沖地成為參與解決這些問題的重要力量。

5 加強企業文化建設。知識經濟使企業的生產、經營和管理諸方面變得更加柔性化，控制和管理一樣，更多的成為一門藝術，而不僅僅是科學。人力資源成為企業中最核心的要素，人的主觀能動性決定了人力資源發揮作用的程度，一切控制都要圍繞這一點進行。同時，不斷變化的市場環境要求企業對變化作出敏捷迅速的反應。這都迫使企業不得不減少管理層次，進行分散決策，豐富工作內容，留給員工更多的自主空間。書面的政策文件的影響越來越微弱，企業應該通過主動建立和加強良性的控制環境，引導、激勵人們正確地履行責任，實現企業的目標，將外來的壓力變成人們內生的動力。在這個過程中，控制環境逐漸與企業文化融合。

平頂山天安煤業股份有限公司，是一個成立較晚但發展迅速的企業，在當代這個飛速發展時代具有一定的代表性。但由于案例分析，不能充分代表我國企業內部控制環境發展現狀。本文提供數據盡可能是最新的，但由于資料搜集的不足，一些數據并不是當年數據，這也是該文的不足。本文雖然提出一些建議，但這些建議許多都是在前人研究的基礎上提出的，創新力度不夠。