文化沖突下的中國企業跨國并購及對策

摘要：隨著經濟全球化進程的加快，并購作為公司資本運營的核心方式，逐漸成為我國企業開拓國際市場，擴大規模，提高公司市場價值的重要手段。但是從全球范圍看，大部分的并購以失敗告終，成功的非常有限。跨國并購的失敗原因有多種，但是并購后的文化沖突是失敗的關鍵誘因。本文從我國跨國并購的概況入手，分析我國企業跨國并購時面臨的文化沖突，并提出企業面臨這一沖突時的文化整合策略。

關鍵詞：跨國并購；文化沖突；文化整合

并購是指一家公司將另一家正在運營中的公司納入其集團，其目的是借此來擴大市場占有率、進入其他行業或者將被并購企業分割出來出售以牟取經濟利益。跨國并購包括國際并購和國內并購，一國企業通過支付現金、貸款、以股換股和發行債券的支付手段，以取得能夠對目標企業施加控制活重大影響的部分股權或資產。

一、我國企業跨國并購概況及特點

我國企業并購始于20世紀80年代，這一時期并購助于集中在同行業或同地區，并購方式主要是承擔債務和出資購買式、控股式并購。20世紀90年代迄今是活躍階段，這一時期上市公司并購重組與產業結構調整聯系更為緊密，跨國并購開始出現。

我國企業的跨國并購呈現出以下特點：

1 跨國并購以橫向并購為主導。橫向并購是指生產和銷售同類產品或生產工藝相近的具有競爭關系的企業之間的并購行為。中國企業在跨國并購中，并購對象的業務范圍一般與自身十分相似。例如，2004年10月，上海汽車工業集團收購了韓國雙龍汽車公司，2004年1月TCL并購了法國湯姆遜彩電業務。QHE財經教學網

2 跨國并購的企業集中在幾個行業并以大型國企為主。中國企業跨國并購行業主要分布在能源、制造業、通訊等行業，并購主體以大型國企為主，因為這些企業實力雄厚，內部現金流充足，外部融資能力強，在跨國并購面臨的風險中有較強的抵御能力。

3 跨國并購動機是通過并購來獲取品牌、技術和稀缺自然資源三大戰略性資產。我國企業的國際知名度不高，一些核心技術依靠國外的企業，而且我國經濟發展所需能源短缺，對外依存度不斷加大，跨國并購可以效利用目標企業的各種現有資源來實現以上動機。

二、跨國并購中的文化沖突

統計表明，在全球范圍內2／3的跨國并購以失敗告終。究其緣由，并購后的文化沖突是失敗的關鍵誘因。企業文化差異、溝通不暢是并購后成功重組的最大障礙，四成的重組失敗可歸咎于此。

企業跨國并購中面臨的沖突主要有以下幾點。

1 企業價值觀的沖突。由于企業所處的國度和地域的差異性導致了企業內部文化的差異性，不同的企業有著不同的企業價值觀。中國企業在跨國并購的過程中，很多面臨著相互難整合、難滲透的困境，企業并購時文化沖突集中反映在企業的價值觀上。如TCL并購阿爾卡特后，由于整合不力帶來了巨額虧損，最終不得不宣告對阿爾卡特并購失敗。

2 管理方式的沖突。不同的企業在經營理念和戰略規劃上不同，企業并購后，可能在經營上不統一而產生沖突。這種不統一體現在管理方法和管理模式上。如跨國企業管理的側重點是“人性”，而我國企業管理更多地側重在“企業性”，企業并購后由于決策機制和管理體制的差異而易產生沖突。

3 人力資源整合過程中的沖突。基于不同的經營管理思想和價值觀，不同的企業在人員選用的策略上有不同，中國的企業強調政治、人際關系等方面。在人員管理上，國內企業偏重集權，重視集體利益，甚至犧牲個人利益服從企業利益，但是外國企業偏重分權和重視員工的個人合法利益。因而在企業并購后容易造成不同企業間人員管理整合的沖突。

三、企業的文化整合策略

企業跨國并購中出現的文化沖突容易導致并購的失敗，為了解決這個問題，企業應當進行文化整合。文化整合是指不同文化相互吸收、融化、調和而趨于一體化的過程。因此企業應在以下幾個方面中進行并購后的文化整合。

1 重視雙方企業文化。文化整合并不是一定要消滅被并購企業的文化，如果消滅被并購企業的文化會使得兩個企業的整合更加困難，容易引起更多的沖突。文化差異是一把“雙刃劍”，如果被并購企業的文化屬于強勢，還應該加以強化，文化整合成功的話，可以實現優勢互補，不斷創新，提高企業適應復雜國際市場環境的靈活應變能力。

2 加強溝通。幾乎所有的并購后整合都會因文化沖突或其他原因而受阻，而惟一的解決方法是進行有效的交流。在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺，以穩定業務和避免“安全島”效應的發生。整合中并購企業應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通。

3 進行跨文化培訓，確定共同的價值觀。加強跨文化培訓可以增進彼此之間文化的了解，克服文化偏見，加大員工對新企業的認同感，強化團隊精神和企業的凝聚力。從而在雙方充分了了解和溝通的基礎上，結合企業自身特點確立新企業的核心價值理念，推動企業文化的整合。