紅塔山：管理創新凝聚“世界領先品牌”軟實力

大象的鼻子能拾起繡花針，常常讓人們驚嘆，但這只是表演而已。對于一個大企業來說，如同繡花針般大小的細節，卻可能是事關企業興衰的大問題。在中國企業界，這種叫做企業管理的“繡花”細活，曾經讓很多企業界的“巨象”轟然倒下。

大企業如何避免細節上的致命失誤？紅塔集團的答案是：通過創新管理體制機制強化組織建設能力和管理能力。

在嚴峻的經濟形勢下，面對當前行業提出的“卷煙上水平”新的工作要求，紅塔集團在年初就確定了集團的發展目標：增強“兩個實力”——以品牌競爭力為核心的“硬實力”和以先進管理體系、管理思想為核心的“軟實力”。

在紅塔集團看來，支撐“世界領先品牌”的管理體系必須具備先進的管理理念、規范堅實的管理基礎和信息化的管理手段三大特征。

在“努力打造世界領先品牌”戰略的統領下，紅塔集團將管理體系的建設重心放在了提升企業運作效率、縮小與國際領先企業的差距上來，并確定了今年組織建設工作的重點：深化四大中心建設，構建“四大中心”非法人實體管理運作模式；開展對標工作，尋找現代化管理模式下企業發展的短板；加強基礎管理，創建國家AAAA級標準化良好行為企業；加強工廠建設，創建“現代卷煙制造工廠”等。

先進的管理理念

*推進“四大中心”非法人實體建設

想多遠，決定了能走多遠。同樣，一個企業能在現代市場競爭中走多遠也取決于其管理理念的科學性與先進性。

紅塔集團董事長柳萬東在回顧“紅塔山”50年來的發展歷程時說過：“當企業能夠得到比較快速、穩定發展的時候，在觀念、思路上必定體現了先進思想的指引。”“思想解放應該是連續不斷的過程，隨著新情況、新問題的出現，需要不斷注入新的活力。最要害的不適應，就是思想觀念不能適應形勢的變化?！?/p>

思想理念的創新，這股紅塔集團管理創新的源動力，推動了紅塔集團管理軟實力的提升。

*“四大中心”變管理為經營

保持系統高效的運作，除了要使上下信息暢通外，系統內部各子系統的反應速度和執行能力，對于如紅塔這樣的大企業顯得尤為重要。國家煙草專賣局要求煙草工業企業建設四大中心的決定恰逢其時。

按照國家煙草專賣局的要求，紅塔集團先后完成了市場營銷中心、技術中心、物資采購中心和生產制造中心的組織機構建設。分權是為了更高效地實現權力的運作，在集團合理授權的前提下，四大中心具有相對獨立的財權、人權、事權，能夠相對獨立地調配內部資源，成為相對獨立的職能業務模塊?！八拇笾行摹钡慕ㄔO推動了集團一體化運作，整合了資源，提高了市場反應能力和運行效率。

與此相應，“四大中心”從管理型向經營型轉變，職能部門由以指揮、考核為主的直接管理型向以指導、監督、考核、服務為主的間接管理型轉變，體現了“管理重心下移、管理權限前移”的管理思路，進一步適應了“按客戶訂單組織生產”的需要，資源配置效率和管理效率進一步提高。

*提速“非法人實體”建設

今年初，紅塔集團在深化“四大中心”建設的基礎上更邁進了一步——構建“四大中心”非法人實體管理運作模式，并將其列為集團的年度重點工作。

所謂“非法人實體”，是指不具有企業法人資格但相對獨立運行的業務模塊，是一種準事業部制的管理模式?！八拇笾行摹币蚍欠ㄈ藢嶓w轉變，突出經營職能，就必須相對自主、權責對等、目標明確、考核到位。一是從集團層面，按照“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”的原則，管理重心下移，進一步明確“四大中心”的職能定位，授權到位，權責對等，高效協調。二是從中心層面，要理順完善內部管理機制，優化業務流程，做好KPI指標的分解落實。三是健全完善“四大中心”之間的協調聯動機制，整合資源，提高協同作戰能力。四是集團各管理職能部門要結合“四大中心”建設，調整職能，加快由管理型向管理經營并重型轉變。真正實現“要做的事做得了，想做的事做得了，不能做的事做不了，該監督的要監督，要考核的能考核”。

為此，紅塔集團確定了非法人實體建設中的首要原則——“市場為導向、品牌為核心”。這一原則要求“四大中心”非法人實體建設要聚焦于品牌戰略，堅持以市場化取向的要求來理順集團管理體制機制以及各中心內部的體制機制的問題，快速響應和適應市場，滿足和創造市場需求。此外還有另外三條原則：“權責對等、效率優先”，“協同作戰、發揮優勢”，“以人為本、可持續發展”。

規范堅實的管理基礎

*堅實管理基礎鑄就行業標兵

在當前的競爭形勢下，企業規模做大了，關鍵是要解決好如何做實做強、如何保持可持續發展的問題。

厚積才能薄發。這其中加強基礎管理，把發展建立在管理水平不斷提高和更加嚴格規范的基礎之上，是實現企業由大變強的重要環節。紅塔集團把通過質量、環境和職業健康安全管理體系建設、標準化良好行為企業建設、現代化卷煙制造工廠的建設、對標工作等工作視為企業組織體系構建和發展規范堅實的基石。

*參與行業標準制定再現優勢

標準化工作是新形勢、新任務、新要求下，提升集團現代化管理水平的一項基礎工作，對推動技術進步、提高產品質量、優化資源配置起著非常重要的作用。創建“AAAA級標準化良好行為企業”，列入了紅塔集團2008—2009年基礎管理工作的重點。“標準化工作是企業管理的靈魂和基礎，既要重視又要細心，還要有執行力。同時，它也是一個系統的工作，需要各部門相互配合協調?！奔t塔集團總裁李穗明要求。

為加強標準化工作組織領導，紅塔嚴格按照《企業標準體系》系列國家標準的要求，結合行業特點和紅塔自身的實際情況，著力建立“以技術標準為主體，以管理標準為支撐，以工作標準為保障”的企業標準體系。集團制定了《創建“標準化良好行為企業”實施方案》，按照“簡化、統一、協調、優化”的原則，對集團管理標準、技術標準、工作標準進行了修訂，初步建立了系統、規范的企業標準體系；積極參與行業標準的制修訂工作，組織申報了7項煙草行業標準制修訂項目。

2008年12月，紅塔集團新建立的企業標準體系正式運行，并在今年6月4日通過了國家有關部門的評審，再一次在重大管理創新方面成為全行業的標兵。

*“對標工作”確保行業一流

全面開展“對標”工作是行業的一項重要工作，也是紅塔集團2009年基礎管理工作的重點。所謂“對標”就是圍繞品牌、適應市場，以行業先進指標作參照確立目標，對比先進找差距，促進基礎管理上水平。

“對標工作”更是強化企業科學管理的重要工作。其對企業的吸引力之所在，就是通過加強與國內和國際先進煙草企業在成本控制等方面上的對標工作，可以尋找出差距，從而找到降低成本費用的方向。同時圍繞行業品牌評價體系中7個考核指標，加強跟蹤對比分析，提升科學管理水平，努力實現挖掘潛力促發展。

技術中心擁有一批高素質專業研發隊伍。

紅塔集團應用ERP信息管理系統提升管理水平。

今年一季度紅塔集團啟動了“對標”項目，全面展開“對標”工作。在“對標”工作中，集團積極尋找與先進企業之間的差距和不足，以國家煙草專賣局公布的國內同行業主要經濟技術指標為依據，通過季度公布企業相關可比性指標，突出成本費用指標，樹立標桿，對比行業先進找差距。集團力求通過對標，在較短時期內，促使企業逐步縮小與先進企業管理水平的差距，保持國內領先優勢，推動一些主要經濟技術指標達到或接近國外同行企業的先進水平，整體提升紅塔管理軟實力。

*加快打造現代卷煙制造工廠步伐

“現代卷煙制造工廠”是全國各煙草工業企業卷煙廠共同追求的奮斗目標，根據國家局制定的評價標準評選而出。隨著全國卷煙工廠在管理上的不斷進步，只有在管理水平上連續提升的幅度始終保持領先的工廠，才能創建并保持“現代卷煙制造工廠”這一稱號，考驗的是一個工廠的可持續發展能力。

為落實紅塔集團“努力打造世界領先品牌”的戰略目標，切實加強集團卷煙生產廠的基礎管理，進一步提升工廠現代管理水平，紅塔集團依照《管理手冊》，以玉溪卷煙廠為試點，全面推行“卓越績效管理模式”，努力打造先進卷煙工Jc通過建立“現代卷煙制造工廠”的組織架構，提出創建方案，開發一套可操作、可量化的“現代卷煙制造工廠”管理成熟度評估標準，不斷提高工廠的執行力、制造力、和諧力，為工廠的可持續發展建立完善的改進機制，建立起管理體系結構化的持續改進機制。

紅塔集團玉溪卷煙廠融合核心業務流程和輔助環境流程，按業務流程來設計點對點的扁平化矩陣組織架構，在執行過程中通過管理執行監督機制和問題管理機制等方式實現持續改進，目的就是把玉溪卷煙廠打造成為融信息化、標準化、數字化于一體，具有高度制造力、執行力、和諧力的現代卷煙制造工廠。

信息化的管理手段

*ERP構筑紅塔信息化平臺

信息社會，為現代化的大企業提供了重大發展機遇，也同樣構成重大挑戰。對于紅塔集團這樣覆蓋全國市場、拓展國際市場，生產規模和資金規模都極為龐大的企業而言，信息化程度直接決定了企業對市場的響應能力。紅塔集團ERP信息系統就是在這樣的背景下建設起來的。

紅塔集團從2001年開始推行ERP系統，從財務水平、計劃水平、控制水平、協調水平四個方面來看，有力地帶動了企業管理水平持續提高。隨著對ERP系統的不斷優化升級和提高，目前，紅塔集團的“ERP信息管理系統深化項目”以CRM（客戶關系管理）、PLM（產品生命周期管理）、MES（生產制造執行管理）三個子系統為重點，并將標準化建設與“四大中心”業務流程優化有機結合。其中最具創造性的，是在建設“四大中心”時融入了ERP信息管理系統，通過ERP信息系統推動“四大中心”業務管理流程體系建設，保證企業順暢、高效運作的情況，為打造“世界領先品牌”奠定了基礎。

“實施管理信息系統深化項目，是落實集團發展戰略的具體體現，是打牢企業管理基礎的重要手段?！绷f東董事長強調。據了解，MES、CRM、PLM三個信息模塊深化項目實施完成后，紅塔集團在生產制造、品牌營銷、產品生命周期管理等多個方面將得到較大提升，同時也將力紅塔集團建設信息化平臺，打造“數字紅塔”，提升“軟實力”打下堅實基礎。

隨著紅塔集團在省內外的重組整合深入推進，在品牌輸出的同時，借助ERP信息系統、標準化管理體系，進一步整合管理、技術和文化，不斷提升多點生產管理水平，在省外控股企業探索建立營銷部和技術分中心，為跨省重組整合奠定了良好的信息溝通平臺。

美編 黃靜